企业战略战略管理的设计实施和评估.docx
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企业战略战略管理的设计实施和评估
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摘要:
战略的形成主要由四部分组成,即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。
通过以上四个步骤的工作实现四个目标:
1.明确一个机构或企业的宗旨;2.建立起若干年之后的奋斗目标;3.选择适应自己机构或企业的战略;4.制定实施战略的相应政策。
企业或机构的宗旨是非常重要的,宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。
外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。
宏观环境分析中应考虑的五大变量:
1.经济力量。
2.社会文化和环境。
3.政治和法律。
4.技术。
5.竞争对手。
内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务/会计、生产/作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。
战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段,也是最关键的一个阶段。
战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。
美国教授费来德·R·大卫在《战略管理方法》一书中,认为战略的形成主要由四部分组成,即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。
通过以上四个步骤的工作实现四个目标:
1.明确一个机构或企业的宗旨;2.建立起若干年之后的奋斗目标;3.选择适应自己机构或企业的战略;4.制定实施战略的相应政策。
一、确定宗旨
企业或机构的宗旨是非常重要的,正如美国着名的管理学者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所讲的那样:
“经营宗旨如此独特,是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因,也是最重要的原因。
”那么宗旨的定义是什么?
根据美国管理学者JohnPearce和FreclDavid两位学者的定义,宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。
美国管理学者迈克·吉尼斯(Vern,McGinnis)教授认为,一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容:
1.应该明确企业是什么和希望成为什么;2.在战略上允许企业创造性地发展,而在战术上****企业进行一些冒险行为;3.使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构;4.应指出作为评价企业现在和未来活动的框架;5.陈述应该准确明白,易于被整个企业或机构所理解。
概括起来说,宗旨陈述应包括以下九个方面的内容:
顾客,产品/服务,市场,技术,关注生存、增长和盈利,哲学,自我意识,对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。
二、外部环境因素的分析
外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。
宏观环境分析中应考虑的五大变量:
1.经济力量。
美国众多的学者研究表明,共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。
核心的经济因素有六大部分:
(1)国家宏观经济政策,国民经济发展趋势,三大产业之间的比重和关系,通货膨胀率、利率的水平和价格政策;(2)国民适应经济变化的行为,即失业水平,居民的平均收入,消费与储蓄的比例关系,地区和消费群体的差距;(3)金融政策,货币政策,本国货币在国际金融市场上的价值,银行信贷的方便程度,股票市场的动向;(4)外经贸政策,即进出口情况,劳动力和资本输出的变化;(5)财政政策,即政府的赤字预算,税收政策和外债的承受能力;(6)国际经济的影响,即欧共体,北美贸易自由区政策,最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展,石油输出国组织的政策等。
2.社会文化和环境。
影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达34项,但主要的因素可分为四部分:
(1)社会因素:
家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感;(2)文化因素,即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则,劳动者的教育水平,对工作的态度变化,职业分布的变化;(3)人口因素。
社会老龄化的问题,人口在民族和性别上的比例变化,人口和地区再教育水平和生活方式的差异;(4)环境因素。
对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。
3.政治和法律。
通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面:
政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。
政治运动、国防(军费)开支、进出口政策、政府预算和货币改革,各地方政府的特殊法律规定,对外国企业的态度等。
4.技术。
随着科学技术的高速发展,当今社会计算机广泛应用,国际互联网高速发展,机器人柔性工厂,高效药物,太空通讯,激光技术,卫星通讯网络,光导纤维,生物工程和生命工程等****性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。
技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。
5.竞争对手。
竞争对手通常来自相同行业,甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。
收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。
但鉴定竞争对手不是一件容易的事,大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息,私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。
关于竞争分析中的行业分析,美国哈佛教授迈克尔·波特提出着名的行业分析技术,也称波特分析因素模型,即潜在进入,开发替代产品,供方讨价还价的能力,买方讨价还价的能力和现有企业竞争对手的分析;读者感兴趣可以阅读1997年出版的《竞争战略》(作者:
迈克尔·波特,陈小忆译)一书。
三、内部环境因素的评价
内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析,而内部环境与外部环境不一样的根本点在于,企业或机构内部能够控制自己内部环境。
内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务/会计、生产/作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。
1.内部管理分析。
管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面,而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。
从战略制定阶段来讲,管理的计划职能更为明显,这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。
从战略实施阶段来讲,涉及到组织、奖励、人事三项管理职能;组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动;激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动;人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理;从战略评估阶段来讲,则是管理的控制职能,控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。
2.市场营销分析。
美国学者J.Evans和B.Berman对于市场营销分析指出了9项市场营销的功能。
(1)消费者分析;(2)购买供应;(3)推销产品/服务;(4)产品和服务计划;(5)价格;(6)流通;(7)营销研究;(8)机遇分析;(9)社会责任。
社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。
而广义的社会责任是企业管理者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任,无论是广义还是狭义的范围,各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的,不可能有一个使得每一方面都满意的战略。
不过企业所承担的社会责任需要具体分析,类似中国的企业办社会的现象,从某种程度上也阻碍企业自身的发展。
3.财务分析。
财务状况是经常被考虑作为一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准,确定一个机构财务优势和不足是有效制定战略的基本原则。
企业财务因素的变化会改变和终止现有企业战略或实施过程中的战略计划。
美国财务教授JamesVan.Horne提出,财务管理功能主要取决于筹资决策,投资决策和分配决策。
投资决策涉及到企业的资金如何在各工厂、各类项目、各种产品三者间分配的问题。
一旦战略形成,资本预算决策要求成功地实施战略;筹资决策考虑确定企业的最佳资本结构和包括采取各种有效措施增加企业资本。
筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。
两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。
一个是负债与股东总资本的比率(也称债务与自有资本比率),另一个是总债务与总资产的比率(也称债务与资产比率)。
分配决策主要考虑每股分红,分红支付时间是否稳定,再购买股票或股票的保险。
分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。
4.生产/运行。
企业生产/运行是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。
各个行业的市场需求不同,企业的投入加工、生产也不尽相同,但生产运行管理的具体内容是一致的。
美国管理学者罗杰尔·斯格洛德尔(Roger,Schroder)提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域。
(1)加工系统决策。
(2)生产能力决策;(3)库存决策;(4)劳动力决策;(5)质量决策。
5.研究和开发(R和D)。
对于研究和开发业务来讲通常有两类,一个是利用企业内部的研究和开发力量,另一方面是利用外部的科研和开发力量。
目前决定研究和开发预算的方法有四种:
(1)如有可能,投资所有能够研究和开发的项目;(2)按照总销售额提成投资;(3)与竞争对手投入相等的数量投资;(4)根据需要来确定,即有多少新产品需要替代落后的产品,估算的投资额。
分析企业的研究和开发工作,需要具体分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机,看准市场,组织协调,筹集资金,利用企业内外的人才资源共同发展。
6.计算机信息系统(情报系统)。
计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、报告、来自各方面的信息,回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种问题。
信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料。
信息管理系统仅仅有数据库还不够,还需要在此基础上进一步评估,精选其精华,分析和判断企业战略选择所需要的关键数据。
四、战略分析与选择
战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段,也是最关键的一个阶段。
战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。
通常的做法有三个步骤:
第一步为投入阶段,也称基础调研阶段,主要包括内部因素评价表(IFE)、外部因素评价表(EFE)和竞争对手的分析表:
第二步为组合阶段,也称综合阶段,主要包括SWOT分析组合演变方法、战略定位和趋势变化分析方法(space)、波士顿咨询集团的四方格方法(BCG)、内外环境九方格模型演变方法(IF)和大战略模型方法;第三步为决策阶段,主要包括战略计划的数量模型,以上三阶段实际是九大模型的组合。
以下简要介绍这九大模型的特点:
1.外部环境因素评价表,重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁;2.内部环境因素评价表,主要用于概括整理企业在管理,市场营销,财务,生产,研究,开发和信息方面的关键优势和不足;3.竞争评价分析办法,主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标,也是企业制定战略的重要方面;4.SWOT(Tows)组合方法,SWOT是由英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的,其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利(so)、克服弱点,从机会获益(Wo)、利用优势,避免威胁(ST)、使弱点最小化而排除威胁(WT);5.战略定位和趋势变化分析办法(space),表明它们座落在一个有四个象限的坐标中,坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义,而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。
这种以坐标形式出现的战略分析,更具有客观性,容易理解和操作;6.波士顿咨询集团的四方格方法,是以相对的市场定位和工业增长率为坐标,来判断一个分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位;从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据;7.内外因素九方格模型:
将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他们的位置,其横向是内部环境评价的总权数,分成强、中、弱三部分,其纵向是外部环境评价的总权数,分成高、中、低三部分,从而构成九方格模型;8.大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。
每一个象限排列战略可选顺序,并列出可采用的战略选择;9.战略计划数量模型是建立在IFE,EFE,Tows,Space,BCG,IE和大战略等几种分析模型基础上,更具有全面综合考虑的特点。
以上内容均为定量分析,实际上企业的战略除了定量分析之后,还有3项主要的定性分析:
1.战略选择的文化观念。
企业文化为职工提供了一种认同感,激励职工为集体而不是只为他们自身利益工作,并能够增强企业作为一个社会系统的稳定性。
2.政治因素。
任何机构都面临政治的压力,来自企业内部的政治压力影响到企业领导选择战略,不少人或一部分小团体的代言人也会将个人的利益、局部利益放在首位,而将企业的利益放在其后。
为了使企业高层决策者在战略选择中减少或克服各方面的政治压力,做出最佳战略决策,美国两位学者WillianGuthandMilltan提出的五条指导原则会有一定帮助:
(1)同等定局;(2)满意度;(3)着眼于长远利益;(4)普遍性原则;(5)寻求在重要问题采用对话的途径。
3.董事会的作用。
历史情况表明,大多数的董事会作为局外人并不参与战略管理实施的工作。
而当今社会,这种状况已有改变,董事会作为局内人更多地参与机构或企业的战略管理。
近来对美国1300家大企业进行调查,近40%的董事会报告他们实际参与企业管理过程。
在实际生活中,董事会的参与有利于企业的健康发展,同时减少企业内部风险,并能够协调解决企业与社会出现的各类问题。
总之,战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。
在这一决策过程中,主要采取一些定量的方法,但并不是定量方法比较即能达到目标,因为他们决策过程,必将受文化、政治、董事会因素的影响。
当然,战略选择结束之后,关键还取决于战略管理的实施和控制。
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位,取决于其经济的国际竞争力,取决于其在国际舞台上的政治、军事战略态势。
正因为如此,越是在某一战略性高技术产业具有明显优势的发达国家,其国有企业所占比重越是相对较低。
发达国家在战略性高技术产业中由于具有先发优势,私人企业无论从技术、规模上都具有优势,因此可以由私人企业来承担战略性高技术产品的开发生产任务。
而发展中国家由于处于劣势,私人企业规模小,能力差,在战略性高技术产业中更是力量薄弱,因此不能不由政府以行政手段集中资源,承担起发展这些产业的任务。
这也是发展中国家在战略性高技术产业中国有企业比重大大高于发达国家的重要原因。
(3)发达国家在战略性高技术产业中最必要的部分保持最必需的国有企业,同时通过委托、招标把任务分配给私人企业的体系,对政府来讲是最经济的。
有利于技术成果的军民兼用,有利于以最低成本购买“********”这一公共产品,有利于战略性高技术产业的灵活调整。
(4)在战略性高技术产业的边缘部分,通用部分往往是非国有制企业最容易进入的部分,也是发展中国家在战略性高技术产业中进行企业所有制结构调整最容易进行的部分。
2.中国面临的国际环境
(1)为维护国家的利益和统一,中国政府必然把发展战略性高技术产业放在极为重要的战略地位。
中央政府仍然要保持对这些领域国有企业的扶植力度。
(2)国际市场中,战略性高技术产业的资源流动从来就是受到高度管制的。
中国发展战略性高技术产业面临着不同程度的技术****,战略性高技术产业核心部分的发展,必须建立在基本依靠自力更生的基础上。
(3)国际战略性高技术产业的发展,尤其是发达国家战略性高技术产业的发展,已经由“军转民”逐步转向“民转军”。
这样可以以更低的成本,获得更大的政治、经济、军事综合效益。
(4)国际上联合起来发展战略性高技术产业已成为潮流。
3.对中国战略性高技术产业企业所有制结构的展望
(1)从中国战略性高技术产业在国际竞争中的地位,产业的技术水平、规模、产业中企业的实力,外资的进入趋势,中国非国有企业的实力和水平看,21世纪前10年中国的航天、航空、核工业中,国有企业居于主导地位。
到2015年仍然将是国有企业居于主导地位,但随着非国有企业的成长壮大,随着国有企业逐步股份化,外资的逐步进入,非国有企业将发挥重要作用。
(2)非国有企业对中国战略性高技术产业的进入,必然是在那些技术水平、规模经济壁垒较低,管制程度较低,市场化程度较高的领域进入较快;技术水平、规模经济壁垒较高,管制程度较高,市场化程度较低的领域进入较慢。
因此,非国有企业在航天、航空工业的进入速度,会大大快于核工业。
4.对中国战略性高技术产业国有企业的调整与改革的建议
(l)可以在这些产业中的边缘部分(包括某些配套件、零部件的生产)首先进行非国有化的改革,把与主体部分关系不是十分紧密的部分逐步代之以非国有企业,逐步缩小战略性高技术产业国有企业所占比重。
国家通过与有关研究部门、企业定货、招标或承包的方式,满足战略性产业中与********有关的产品的生产、开发要求。
经过相当长时间内逐步的推进改革,使国家只控制战略性高技术产业的核心部分,而保持一个围绕核心部分的灵活的、规模较大的边缘部分。
这样既有利于战略性高技术产业进行产品、技术升级,又保持了足够的动员能力。
(2)鉴于在相当长时期内这些产业的主体部分仍然将是国有企业,因此要加速在这些产业主体部分的国有企业中建立现代企业制度,逐步推进产权的多元化。
使这些国有企业具有与非国有企业相近的机制,具有充分的生产经营自主权。
(3)随着中国非国有企业的逐步成长,战略性高技术产业主体部分中的民用部分要对非国有企业开放,逐步引进非国有企业(包括外资企业)。
如在卫星应用,轻型飞机的开发与使用,同位素的应用等方面,都有着非国有企业广阔的发展空间,这些领域都可以对非国有企业开放。
某些军用项目也可以通过招标,引进非国有企业进行竞争。
(4)中国战略性高技术产业要尽量争取打破某些国家的****,与外国政府机构、企业、国际组织进行合作、合资。
在民品部分建立合资企业,如果国际环境允许在军民两用领域也要争取建立合资企业。
通过与外国大公司合作、合资,加速技术进步,减少国有企业所占比重,使国家的有限资源可以更加集中于具有战略意义的关键部分。
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比有形资本更重要,第三,人力资本比物质资本更重要,第四,潜在的市场比现有的市场更重要。
第五,外部资源的整合比内部资源整合更重要,所谓外部资源就是我们企业不可能把全国的有关产品技术方面的专家都是我们企业的成员,不可能,也不可能把管理专家都请来,我跟技术专家、管理专家,企业建立起一个网络,我有问题,我有问题随时请教,不求所有,但求所用。
这是外部资源的整合,比企业内部资源整合更重要,这五个更重要,我希望在座的各位领导能够掌握。
企业领导人及员工操守方面的风险识别。
高层管理人员欺诈违法行为。
员工欺诈违法行为对我们企业来说当然很重要的。
04年年底到05年初,我们上市公司的老总的落马榜,04年上市公司老总落马榜有如此这样一些,06年初又有这样一些,最后看到中国建设银行董事长又出事了。
所以,我们说,也样一个案例说明企业法人治理结构存在很大的问题,企业的体制也存在很大的缺陷,领导岗位的领导人出问题,你说这个风险得有多大,这是战略风险最大的风险。
因此,我认为对领导岗位的领导人来讲,他的素质应该有六方面的要求。
第一,作为一个企业的领导人来讲,要品德高尚,要严格要求自己。
平时作风要比较谦虚,平时比较低调,这是第一个方面的要求。
第二个方面,我从老总来讲,个人要有优良的价值观和优良的理念。
拿现在的政治套语遗来说,应该有****的人生观和世界观,因为高层领导人的价值管会影响到整个企业的核心理念,这是第二点要求。
第三,要有很强的领导力,要有战略的眼光,要有战略决策的能力。
第四,要有很强的魄力,要敢于揭露企业管理中存在的问题,第五有很强的执行力。
各位老总不要觉得战略由高层领导来定,中下层管理干部执行战略,这是不对的,作为高层领导人来讲在战略关键点自己必须亲历亲为,这一点是很重要的。
足球教练在足球比赛的时候必须站在足球场上观察本队员踢球的状况,什么叫关键点,要求暂停,八号队员下来,五号队员上去,五号队员事先教练已经布置好了,上去怎么踢。
这就是战略的关键点,要有很强的执行力。
要求企业的领导人有很强的组织、计划、领导、控制和激励的能力。
第六要培养我们企业自己的职业经理人。
所以这六点,我任务这是很重要的。
下面我们介绍一下,企业愿景的风险的识别。
企业的愿景应当回答三个问题,我们企业是什么企业,应该是什么企业,将来应该是什么样的企业。
当然包括九个方面的要素。
最近广东两位学者对我们国家近二百家企业进行愿景陈述,统计大概只有46家,200家有名的企业当中,自己有愿景陈述的只有46家,我觉得风险很大,也就是占到五分之一,五分之一人有愿景,五分之四的企业是什么样的企业,将来变成什么企业,居然不是很清楚,这是很危险的。
那么对46家企业愿景的陈述大概有这样的统计,大家可以看到比较突出是两个,一个是产品和服务,在陈述当中占了主要的地位。
另外一个就是34,就是公司的哲学。
顾客居然在我们愿景陈述当中占得比例很小,只有十家企业谈到我们应当怎么样对待顾客。
再一个对公众形象的关切,也就是说我们企业自己对自己形象关切这么差,也只有十家企业关心,这个问题是很值得我们在座的各位老总要注意的,这是讲愿景风险识别。
战略目标风险的识别。
我们说这个咨询公司给企业做战略,定战略的时候,老总希望要求定高指标。
一般都说20XX年进入世界500强,但是我们认为企业超高速的发展,企业内部管理跟不上,风险是非常大的,风险的特征之一,是跟企业的目标是紧密联系的。
目标定位越高,风险越大,这个问题是需要注意的。
战略的选择。
列了七项,每一项战略都有它相应的风险存在,企业竞争战略的风险识别、企业多角化战略的风险识别、企业纵向一体化战略的风险识别、企业集团的风险识别、企业并购的风险识别、企业战略联盟的风险识别。
竞争战略现在叫低成本战略或者叫成本领先战略,但是我发现,我们企业在执行成本领先战略的时候,不注意安全、环保,不注意社会的责任,这是不行的。
不注意企业的可持续发展是不行的。
最近矿难事故非常多,一直到今年的3月陕西省朔州瓦斯爆炸,应当说这是成本领先战略执行的结果,光注意经济效益,不注意人命,不注意环保,不注意安全,不注意社会责任,不注意可持续发展这是非常错误的。
当然我们说,之所以发生矿难,煤矿安全方面欠帐500亿,很多国有重点煤矿进入报废期,最近温总理召开部委会议,国家拿出30亿,企业再拿150
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