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浅析领导者非权力性影响力
浅析领导者非权力性影响力
浅析领导者的非权力性影响力
[摘要]领导者在组织管理工作中的影响力可分为权力影响力和非权力影响力,
非权力影响力较之于权力影响力,其激励作用比权力影响力要广泛、深入、持久
得多。
提升领导者的非权力影响力,对加强领导者领导能力的提高具有重要作用。
挺高领导者非权力性影响力有多方面的途径:
挺高领导者的心智模式;挺高领导
者的能力结构;以及注重以人文感情的投入,都对领导者非权力性影响力的提高
意义重大。
[Abstract]Leadersintheorganizationandmanagementoftheimpactofinfluence
andpowercanbedividedintonon-powerinfluence,non-powerinfluencethanthe
powerofinfluenceinitspowertoinfluencethantheincentivetobebroad,deep,
lastingmuch.Enhancetheleader’snon-powerinfluenceinstrengtheningtheleadershipcapabilitiesleadersplayanimportantrole.Priceyleadersofnon-power
influencethewayinmanyaspects:
theleaderofthementalmodelpricey;pricey
leadershipabilitystructure;andattentiontohumanemotionintoalloftheleadersof
non-powerinfluencetheimprovementofsignificant.
[关键词]领导者非权力影响力
[Keywords]leaderthenon-powerinfluencetheinfluence
领导“系指管理人员个人积极的与部署共同进行工作,以指导和激励部属的行
为,使其能符合既定的计划和职务;了解部署的感情以及部署在按计划行动时所
面临的各种问题。
”1美国管理学家孔茨、奥唐奈也将领导概括为一种影响力。
人群关系和行为科学理论认为领导是一个动态行为过程,领导者通过其领导艺术
对被领导者产生影响,从而引导组织成员提高行为效率,共同实现组织目标。
领
导者的影响力可分为权力性影响力和非权力性影响力。
权力性影响力也叫强制性影响力,这种影响力并不是由于领导者的现实行为所
造成,而是外界赋予的结果。
主要包含三种因素:
1、社会因素。
当社会或织赋予
某人一定的职务,他便获得了这个职务的法定权力。
这种权力使其具有强制下级
的力量,可以左右被领导者的行为、处境、前途。
2、观念性因素。
当某人被赋
予一定职务时,传统观念附加给领导者一种外在力量,使人们普遍对其产生一种
敬畏心理。
3、历史性因素。
人们一般对资历较深的领导比较敬重,领导者个人的
资格和经历,也会构成强制性影响力中的一部分。
非权力影响力也叫自然影响力,它与权力性影响力不同,它不是外界赋予的,
而是产生于个人自身的因素,即人们常说的“个人威信”和“个人魅力”。
它是
由于领导者自身具有良好的表现而受到下级由衷的敬佩,并依靠自己的威信和
以身作则来影响别人,主要是指领导者的品质、作风、学识、能力、业绩以及行
为榜样等非权力因素对被领导者造成的影响力,其产生的基础要比权力性影响
力广泛得多。
这种影响力表面上并没有合法权力那种明显的约束力,但在实际中
常常发挥出权力性影响力所不能发挥的约束作用。
一、非权力性影响力的构成要素
(一)、专长权。
知识就是力量。
从某种意义上讲,知识就是权力,谁掌握了
知识,具有了专长,就是有了影响别人的专长权。
这种权利源于信息和专业特长,
人们往往会听从某一领域专家的忠告,接受他们的影响。
谁掌握的知识、信息越
多,谁拥有的专长权就越大、专长权与职位没有直接的联系。
知识因素是非权力
1W•P•纽曼和小C•E•萨默:
《管理过程:
概念、行为和实践》,李柱流等译,中
国社会科学出版社1995年版,第563页。
影响力的科学性因素,领导才能是要以知识为基础的,知识是一个人最宝贵的财富,知识本身是科学所赋予的力量。
一个领导者如果具有某种知识专长,他便会对别人产生更大的影响力。
领导者所拥有的这种权力,即所谓的“专长权力”。
一个群体的领导者掌握丰富的业务知识,才能正确地处理各类问题,大大提高工作效果。
反之,由于缺乏业务知识,没有专长权力,可能在许多问题上一筹莫展。
在尊重知识的今天,领导者不仅应该掌握专业知识和技术,还应该多学习一些自然科学和社会科学的知识。
一个知识丰富的领导者在群众中将建立起很好的信赖感。
(二)、个人魅力。
这一权利与其他的权利不同,是一种无形和很难用的语言来描述或概括的权力。
它是建立在超然感人的个人素质之上的,这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者,从而激起人们的忠诚和极大的热忱。
(三)、背景权。
背景权是指个人由于以往的经历而获得的权力。
只要人们知道它的特殊背景和荣誉,在初次见到她的时候,就倾向于听从其意见,接受其影响。
能力因素是非权力影响力的实践性因素,它通过领导者的实际工作表现出来。
一个才能出众的领导者,不仅给自己的事业带来成功,而且使人们对他产生敬佩感,吸引人们自觉地接受影响。
作为领导者的才能主要表现在决策和用人上。
一个有才能的领导会给工作群体带来成功的希望,使人们对他产生一种敬佩感。
敬佩感是一种心理磁石,它会吸引人们自觉去接受影响。
(四)、感情权。
感情权是指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。
情感是人的一种心理现象,在人们的相互交往过程中总是会产生一定的情感关系,或是亲密,或是疏远,或是厌恶。
如果一个领导者能够待人和蔼可亲,时时体贴和关心下属,与群众关系融洽,则他的影响力自然就会提高。
产生亲切感,人与人之间相互的吸引力就大,彼此的影响力就大。
反之,如果领导者与下属关系比较紧张,就会造成双方的心理距离。
心理距离是一种心理排斥力、对抗力,超过一定限度就会产生负面影响力。
一个群体的领导者要将决策变成下属的自觉行动,单凭合法权力是不够的,即使领导者有职位权力,但没有感情的影响力,仍然不能最大限度地发挥领导者的作用。
领导者要想使下属心悦诚服,就要忧乐与共,发挥感情的影响作用。
二、领导者非权力影响力的重要作用
1、领导者的人格魅力对领导者非权力性影响力起着基础性的作用。
领导者的人格魅力是本质性因素,指领导者由自身品德修养及行为对周围人所产生的影响力,是由领导者的道德修养水平、文化修养水平、行为方式、个性性格等因素构成。
领导者优良的人格魅力会使人产生敬爱感,具有感染力,促使部属去模仿。
孔子说:
“其身正,不令则行,其身不正,虽令不行”,领导者要求下属做到的自己首先要做到,要求下属不做的,自己要首先不做,言行一致,可以潜移默化成为一种无形的道德力量。
对领导者来说,很多时候化人之德比之驭人之能更为重要,无论职位多高的领导者,倘若在人格、品格上出了问题,那他就会失去影响力。
2、领导者的工作能力非权力影响的一个体现。
工作能力是实践性因素,即才能,是通过领导干部的实际工作表现出来的,包括组织领导能力、决断指挥能力、沟通协调能力、知人善任能力、调查研究能力、写作表达能力等等。
作为位高权重的领导干部,只有具备了“位”与“权”相称并有高人一筹的学识和
才干,才能在自己的周围形成为一个“磁场”,可以使周围的人产生一种依赖感和敬佩感,群众会同心同德地跟着他去战胜困难。
相反,一个缺乏专业知
识又固步自封的领导者,不但不能在工作开展过程中做出正确的决策、制定出周密的计划、解决各种棘手的问题、出色地完成任务,而且会被下属贻笑。
3、感染作用,感染表现为对他人在心理、思想、感情的自觉共鸣。
领导者在领导者非权力性影响力的感召下,从内心自发服从领导,把领导的要求变为自己的要求,从而产生内在推动力。
4、榜样、导向作用,领导者的非权力性因素对于下属的是非标准的认定和行为的取舍具有直接作用。
领导者自身的优秀品质、良好作风给下属提供了一个效仿的榜样。
3.凝聚作用,领导者的非权力性影响力可以对群众产生很强的凝聚力,使之以高度自觉的精神团结在自己的周围,为共同目标奋斗,提高行政效率和工作绩效。
4、便于沟通和浇灌的作用。
没有人与人之间的沟通就不可能实行领导。
领导者只有通过向部属传达感受、意见和决定才能对其施加影响;部属也只有通过沟通才能使领导者正确评估他自己的领导活动,并使领导者关注部属的感受与问题。
所谓浇灌,就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。
下属对上级的自动配合是依靠下属对领导者的感情,对工作或组织的积极态度决定的,领导者必须以自己的行动日复一日、年复一年地来浇灌下属的情感,培育他们的自动合作精神,经过良好浇灌的组织可以产出好的成绩,克服所遇到的困难。
三、提高领导者非权力影响力的途径
在管理过程中,领导影响人们自觉热情地为组织目标而努力,领导者为了促使人们最大限度的实现组织目标,在努力做到依其职位而获取的权力的影响力外,其非权力影响力越来越起着重要的作用。
那么如何来提高领导者的非权力影响力,可以从以下几个方面进行阐述。
(一)、提高领导者的心智模式2
心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。
心智模式一旦形成,将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考所发生的问题,并用习惯的方式加以解决。
任何一个人都有自己特殊的心智模式,这既是教育的功劳也是此人在特定生活工作环境中逐.步形成的。
作为领导者当然也有其特殊的心智模式,他正是在这种特殊的心智模式下产生创意,产生管理的冲动和行为,最终完成组织的目标。
提升心智模式就要从提高领导者的远见卓识、健全的心理、优秀的品质三方面着手。
1、提升领导者远见卓识的素养
远见卓识反映了管理主体的思维方式和价值观念,是管理主体对某个问题能有超越一般人的看法,而这恰恰是产生创意的基础。
一个典型的例子是沃尔特•迪士尼,他首先是个卡通人物、动物形象制成玩具出售,并通过向其他厂商出售可一直做带有卡通形象的商品权力,从而获得大笔收入。
比如,它允许纽约一家公司生产带有米老鼠标志的产品,并将米老鼠形象作为一种“知识产权”参与该产品的分成,之就是其远见卓识的表现。
领导者要具备远见卓识的素养要做到:
(1)、随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息。
这是产生对某一问题有超越常人看法或认识的基础。
(2)、系统的思考方式。
能成为优秀的领导者,其思维方式则不同于一般人。
他们通常采取一种系统的全方位思维方式,即从系统的具体构造到系统的综合、
从局部到全局、从现象到愿意的思考方式。
系统的思维方式是一种辩证的思维方式,看问题通常涉及两个不同的方面,不仅看到其现象还要看到其原因。
而且,2芮明杰.管理学——现代的观点,上海人民出版社,1999.第189页。
系统的思维还是一种发散式的思维,对思考对象的相关方面都可能去想一番,许多管理上的创意就是这样诞生的。
(3)、奋发向上的价值取向。
作为领导者,其价值取向虽说不至于与当时社会的价值观格格不入,但总有其特殊的一面,这就是追求事业成功和永不满足的价值观。
也正是这样的价值取向和心智模式状态下,才能是得他们去勇攀管理的高峰,成功的高峰,成为领导者。
2、具备健全的心理
心理素质,也成为心理品质,只一个人的心理活动过程和个性方面表现出的持久而稳定的基本特点。
作为领导者,其心理因素对成就、创新都有重要影响。
美国“卡鲁创业家协会”曾对75位美国成功的企业家做过仔细分析研究,分析出11种“企业家的心理特征”:
健康的身体;控制及指挥的欲望;自信;紧迫感;广博的知识;超人的观念化能力;脚踏实地;不在乎地位;客观的待人态度;情绪稳定;迎接挑战。
3、优秀的品质
优秀的品质是形成一个人良好行为习惯的重要因素和基础,这就是所谓的“品行不端行为不轨”的道理。
管理主体的良好心智模式的形成离不开其优秀品质的养成。
日本非常重视企业领导者的德行,曾提出一个优秀企业家应具备的十项品质,即使命感、依赖感、责任感、积极性、进取性、诚实、忍耐、热情、公平、勇气。
优秀领导者的品质主要包括以下几个方面:
(1)、勇于开拓。
勇于开拓市领导者应具备的最基本品质。
这种品质表现为不断进取的精神,胸怀大志的气质,敢于拼搏的勇气,不怕失败的韧劲。
勇于开拓意味着改革创新,也就意味着向风险挑战,不怕失败,善于在失败中探索,将失败转化为成功。
(2)、使命感。
成功的领导者都具有强烈的组织主人使命感。
日本企业中为什么会有大量的员工投入管理及技术方面的创新,除了这些企业有良好的创新文化氛围外,还因为日本企业的员工通常将企业看作自己的家,看做自己生命的一部分,具有强烈的使命感。
(3)、勤奋好学。
不断的学习新东西,不断使自己站在最新的知识高峰,才会看得更远、更贴切,看出一些一般人看不出的问题,这样才可能产生更多的创意。
某些员工作为管理主体,虽然没有站在知识的高峰,但他去努力学习,探索未知领域,也可能会有所创造。
(4)、乐观热情。
乐观是一种超脱豁达的心态,为人乐观对人对事业必然热情,这种品质是优秀管理者所必需的。
乐观热情可以是领导者在创新过程中始终做到干劲十足,充满信心,增加创新成功的可能性。
(5)诚实与机敏。
领导者一定要有诚实的品质,扎扎实实,一步一个脚印地工作,才有可能取得成功。
但诚实并不意味着木讷,诚实需要机敏,机敏可以帮助领导者抓住机会,适时地采取行动,增大成功的可能性。
(二)、提高领导者的能力结构
领导者必须具备一定的能力才可能完成管理过程,着这种应具备的能力不是单一的能力而是各种能力的一个集合,是具有多种功能、多个层次的综合体,其内
在构造可分为三个层次:
核心能力、必要能力、增效能力。
核心能力突出表现为创新能力;必要能力包括将创意转化为实际操作方案的能力以及从事日常管理工作的能力;增效能力则是控制协调加快进展的能力。
作为领导者应具备各方面的能力,但关键是要具备创新能力、转化能力、应变能力和组织协调能力。
(1)、创新能力。
创新能力基于一个人的创新意识,是优秀领导者最重要的能力,缺乏创新能力,管理成功就无从谈起。
穿心能力是其内在心智模式和社会、组织等因素相互产生的一种效应。
2)、转化能力。
是指优秀领导者将创意转化为操作的具体工作方案的能力,(
就像在产品创新过程中,将新产品是机构向转化为现实的工艺制造方案与步骤,并能够按此进行操作的能力。
许多有创意的人具有创新的能力,但往往缺乏这种转化能力,从而不能成为领导者。
领导者及时管理的出发者,又是管理创新的“工艺师”。
转化能力表现为管理者在转化过程中善于运用综合、移植、改造、重组、创新等技巧。
(3)、应变能力。
应变能力是领导者能力结构中非常重要的一部分。
管理本身就是应变的产物,没有应变,好的创意就不会产生,管理实施的成功也会有问题。
现代组织是在一个变化多端的复杂环境下运作,管理则是在这样一个内外环境条件下运作。
环境的变化导致管理在许多情况下是一个非程序性的问题,解决非程序性问题就要有创新,而这就是一种应变。
领导者应变能力表现在:
能在变化中产生应对的创意和策略;能审时度势,随机应变;在变动中辨明方向,持之以恒。
(4)、组织协调能力。
只有领导者具备较强的组织协调能力,才能够有效组织所需投入的资源,能够在改变原来的管理程式、推出新的管理范式之时,使企业这部机器或局部部门依然能够有序的运转。
组织协调能力首先表现为领导者能否在实施管理的一群人中培养出一种团队精神。
其次表现为能够有效的根据管理过程中个阶段不同资源配置的要求,组织不同资源并让其在各自的位置上正常运作。
再次,还表现在能强化个体与整体的协调与反馈上。
(三)、注重情感投入
提倡以民为本,注重人文关怀,已成为当今社会上与下、人与人之间交往沟通的主导思想。
因此,一个优秀的领导者,要提高自身的非权力性影响力,取得事业的成功,就必须在领导行为中注重情感投入。
1、要以人为本,尊重人、关心人、爱护人。
领导者工作的对象是人,要进行感情投入,就要尊重、关心、爱护被领导者。
要特别注意被领导者的人格尊严,不能讽刺、挖苦、歧视和嘲笑他人,哪怕是对做了错事、犯了错误的人,也不能侮辱和贬低其人格。
而是要循循善诱,说服教育,查找原因,吸取教训。
要注重关心爱护他人,了解被领导者的思想,关心他们的学习和生活,把他们的需要作为第一选择,把他们是否满意作为第一标准,真心实意地为他们排忧解难,确实让他们时刻体会到组织和领导的关怀,以此增强感情联系,提高领导者的亲和力和影响力。
2、要平等对人、宽以待人。
所谓平等对人、宽以待人,就是要有民主作风,能够听取不同意见,平等商讨问题。
这种平等既包括在真理面前的平等,也包括在人格上的平等。
因此,在处理相互关系时,必须遵循平等的原则。
在真理面前,领导者要把自己摆在与被领导者同等的位置上,相互之间平等地商讨、争论和批评,不唯上、不搞特权。
在人格上,不能把职位高低与人格贵贱画等号。
领导者必须坚持平等原则,坚持正义,做
到给被领导者公平竞争的机会,不以个人好恶论朋友,而以工作实绩论英雄。
3、要主动沟通情感。
领导者和被领导者的互动性是情感的一个重要特点。
一个优秀的领导者应该主动深入基层,与被领导者进行交流,倾听意见,了解和掌握真实情况,真正做
到了解民情,反映民意、凝聚民心、集中民智,以真诚换得真情。
这种积极的思想交流,不仅有助于上下级之间关系的融洽,也有利于相互的思想升华和共同的进步。
面对复杂的社会环境和瞬息万变的是太状况,作为一个优秀的现代领导者不仅要具备正式的权力性领导能力,更应具备灵活的非权力影响力,更好的提高自身的修养,增强自身的能力,重视人格魅力的塑造,不断接受新知识的补充,才能不断的引领组织走得更高更远。
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