万科物业与中海物业的分析比较.docx
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万科物业与中海物业的分析比较
万科物业与中海物业的分析比较
万科物业与中海物业的分析比较
在物业管理行业激烈的市场竞争中,万科和中海物业管理脱颖而出。
其中万科以观念超前、服务精品见长,中海以管理优势和市场规模领先,形成了自身的特色和优势,对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。
两者都有各自的管理模式,为自己的企业赢得品牌。
本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析,试图总结出中国物业管理发展的规律性东西,用以指导物业管理的进一步发展。
前言
综观物业管理在深圳20年的发展,有这样几个重要的转折点:
从第一家物业公司成立,到公房改制扩大物业管理的覆盖面,物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点;
以莲花二村"一体化"管理为标志,确立深圳物业管理模式为第二个转折点;
鹿丹村物业管理公开招投标,拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。
作为全国物业管理发源地的深圳,物业管理能取得全国瞩目的成绩,与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。
尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。
随着社会的发展,业主的服务需求不断增长,物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等,再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等,力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。
一些有品牌的公司潜心揣摩,结合不同的物业硬件和业主需求,提出并实践了一些新概念、新做法,形成自己鲜明的、独特的个性特色,突出企业形象和显示管理实力的同时,也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验;如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度";中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理";深业物业实施的"精品战略";金地物业实行的"产学联手";"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。
这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程,使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。
莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益,在市场上均得到了良好的品牌效应。
事实证明,多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段,因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系,同时将物业管理工作通过社区
十多年来,中海物业高水平的管理和优质的服务不仅获得了广大业主的信任与好评,而且赢得了良好的社会声誉。
截至2002年,公司共获得国家、省及市、区级各种荣誉称号396项,并为2002年深圳首届质量管理奖服务行业唯一获得者;国内及香港地区的广播电视、报刊等新闻媒体对中海物业经营管理情况的报道多达千次以上;慕名前来公司参观考察的国内外各界人士逾两万人次;建设部有关领导在不同场合多次指出:
深圳市中海物业管理有限公司是我国物业管理行业第一品牌,中海物业代表了中国物业管理行业发展的方向。
中海物业凭借一贯的创新精神及规模、管理、服务、技术、人才等优势,不断引入国外先进的管理理念,注重环境和社区文化的营造;不断对现有管理技术与经验进行扬弃,去其疏漏,取其精华,与时俱进,持续创新;不断丰富中海物业品牌的国际化与时代性内涵,精炼全国物管行业第一品牌。
中海物业将高扬规模化发展、网络化运营、信息化管理、专业化增效的企业发展战略旗帜,继续做行业领跑者,为推动中国现代城市的文明化进程做出不懈的努力和追求,为中国物业管理行业的发展做出新的独特贡献。
2、中海物业管理的经营理念
公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长,并且提供实现公司其他目标的资源;同时,作为公民,在我们有经营业务的任何地区,都要成为对当地经济有贡献的社会财富,以尽我们对社会的义务”这一发展目标。
1996年,公司顺利通过1S09002国际质量认证,是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。
1999年,公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”,按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用,并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准,进一步提高管理服务的透明度。
使公司的管理理念得到规范化。
3、物业管理的方针、目标
中海房产的建设者们始终怀着对社会、对消费者的强烈责任感,坚持以人为本的经营目标,致力于通过营造高品质的房产和提供周到的服务,倡导文明、和谐、优雅的居住文化。
2002年4月,公司成功入围”杭州地区十大品牌房产”行列;2002年,公司被萧山区评选为“百强企业”在过去的几年中,中海房产在市场需求的撞击和磨合中逐渐形成了较为完善的企业精神——以世界建筑人文历史为文化背景,以人类可持续性发展战略为开发原则,以创建良好的城市景观为社会责任,根据市场变化不断调整,优化经营结构;同时积极摸索适合自身发展的现代化企业经营方略。
公司聘请北大咨询公司为企业进行管理咨询,逐步形成和完善了一整套系列化、规范化、程序化、品牌化的管理模式;在房地产开发和物业管理领域分别导入IS09002管理体系。
中海物业管理公司本着诚信、创新、务实、求精,把个人追求融入企业的长远发展之中。
以重组上市、战略扩张、持续发展为主线,形成比较合理的企业组织架构和市场布局,使经济效益和增长质量明显提高。
实现自己的主要战略目标。
同时为业主为顾客提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活和工作环境。
4、中海物业管理的特色
中海物业管理主要是引进先进的港式物管理念、累积丰富的物管成功经验;规范的管理制度、创新的服务设计;打造出中海独特的管理特色,实行1+N管理模式,降低管理成本,充分共享资源;氛围式管理,打造无为而治的至高境界;首创酒店式物管服务,开行业之先河;推出商务全程式服务,服务于商业精英;提倡健康式物管,为业主营造寓环保、健康于一体的文明社区;ISO9000、ISO14001、ISO18000三项国际管理体系贯穿运行,中海物业管理注重高素质的员工队伍建设、丰富的人力资源储备,创造社会效应。
三、万科和中海物业管理模式的比较
在物业管理行业激烈部分中,万科以观念超前、服务精品见长,中海以管理优势和市场规模领先,把经营型管理作为企业的核心竞争力,形成了自身的特色和优势,对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。
两者都有各自的管理模式,为自己的企业赢得品牌。
1、万科和中海物业管理有一套非常正确的价值观
万科和中海物业管理之所以先进,首先他们是有一套非常正确的价值观。
大家知道,万科和中海很早就解决了产权问题,也很早股份化,又很早上市,它们的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东。
所以,万科和中海形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化)。
万科和中海的管理,点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。
这种价值观和文化,甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。
万科和中海的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内涵,同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味,使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。
显然,赚钱的决定性因素往往并不是钱本身,公司的核心价值观才是根本,这一点,国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理,一间公司由优秀变成伟大,其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。
所以我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科和中海,我们完全有理由相信深植于万科和中海的经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。
2、万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略
万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略。
最近联想的柳传志多次讲到,中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。
我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。
这10年来,商场硝烟弥漫,英雄辈出,传奇故事层出不穷,不仅使老外大跌眼镜,就是国内的企业家,也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。
然而,日换星移,能经得住时间考验,吹去浮沙始见金的不过尔尔。
总起来看,之所以会有许多人折戟沉沙,主要原因是公司战略的失败,如盲目多元化,迷信资本经营,幻想依靠权力寻租,或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。
这些企业注重经营机会,而不经营产业,捕捉热点而不管理企业,不能始终如一地坚持自己的战略,有小机巧而无大谋略。
反观万科,任凭风浪起,我自有章法,10多年前就上市,有A股、B股,但不宣称是“资本经营”,明明早就将业务集中在房地产,却还嫌不专,索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。
今后他们还要将产品更加标准化,甚至主要部品部件都在总部设计好,通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。
市场热点不断变换,万科近10年来却始终只讲两个字:
“减法”。
这就是战略,高度专业化,创造核心竞争力,推动大规模生产,全面提升产品质量与服务。
正是这种清晰的公司战略,使万科和中海终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。
一个人要有成就,坚定、坚强、毅力是第一位的,但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想,而伟大的理想就是他的人生战略。
所谓必有“坚忍不拔之志”,方可蓄积“坚忍不拔之力”。
办公司、做企业同样如此,如果不对自己“是什么?
为什么?
做什么?
怎么做?
做多少?
和谁做?
何时做?
”等一系列问题做出明确的判断,形成准确的公司战略,就难免脚跟不稳,缺少定力,薄积乱发。
公司的胜败在战略,战略的成败在治理结构和管理团队。
如果走进万科和中海你会发现无论投资者关系(透明度、诚信)、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理,甚至公关管理都非常清楚细致,井井有条。
万科和中海在管理细节中在于耐心、在于持久,这一点。
万科和中海人做到了,所以万科创造了我们不可比拟的成功。
3、万科和中海物业实现了企业总成本领先
万科早在93年就成立了万创设计公司,进而在99年成立了万科建筑研究中心,可以说这是企业的R&D中心,它强调的是"设计概念+经营意识+专业知识+创造力"的最佳配合,这种创新给万科带来的效益是显著的。
我们所提倡的IMPS项目策划模式,主张对市场要有透彻的理解,创造富有深刻内涵的产品概念设计,充分体实现前期策划对产品附加价值的提升,产品的后续销售是产品前期策划力的延伸。
EPISM企业-项目互动战略顾问模式是新经济条件下、崭新的一种房地产顾问模式,这样一种模式需要在社会实践中得到检验和修正,并在实战中不断发展和完善,爱地时代希望为中国房地产企业的顾问和运营尽责尽力。
中海实施总成本领先一是要实行科学合理的成本设置,严谨有效的成本核算程序,即实行TCM(总成本管理);二是要积极主动地拓展物业管理市场和实现多元化经营,拓展营运规模,拓展企业经营资金渠道,增加盈利能力的规模化运作。
这些都是实现企业总成本领先的重要途径。
中海物业积极地实行实施外向型发展战略,在拓展物业管理市场的同时,又利用其自身优势,开展本行业内的多元化经营,加强内部造血机能。
公司成功开发出具有独立知识产权的W、D、K、T等四个系列的专用清洁剂,又自己设计开发物业管理软件、涉足家庭装璜领域等等,这些都增加了公司的盈利能力,使得公司在市场化浪潮中立于不败之地。
培养了企业的文化力;奠定了企业的品牌竞争力。
中国物管行业目前非常缺乏铸造企业魂的企业文化。
中海物业的企业文化是什么,那就是“万科和中海模式”。
万科和中海在“万科和中海模式”的熏陶下,形成了学习性组织,树立了业主是企业的上帝、股东是企业的上帝、员工是企业的上帝、社会是企业的上帝的四元价值观,形成了“严格苛求、自觉奉献”的企业精神……。
近几年,在国内外经济理论研究中,出现了一个值得注意的“文化力”概念,它既反映了文化在整个经济社会发展中的地位和作用,也表明了企业文化对于企业生存和发展的重要意义。
4、万科与中海三种模式并存
第一种是市场化程度较低、以发展商为主的物业,其代表是托管母公司的产业而成就品牌的万科和金融街,特点是以做发展商的品牌为主要目标,成为发展商整体战略的一部分,最终的走向仍然是市场化。
第二种是发展商支持下的半市场化物业,其代表是中海。
它的特征是有发展商背景,当前主要依赖于市场,已经有很强的市场竞争力,但依然从发展商处接项目,有近水楼台的优势,母公司的大量项目也自然成为它迅速壮大的比较优势之一。
第三种是完全的市场化公司。
他们没有自家发展商的支持,主要凭借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。
结语
当前各行各业已经进入品牌竞争时代。
市场竞争的焦点已经逐渐由管理、服务和价格等较为单项的竞争要素,逐步转向企业综合实力的竞争,集中反映为更高层次上的品牌的竞争。
据统计,在大部分同类产品中,前10种优质品牌市场占有率高达70%-80%。
物业管理提供的产品是无形的服务,必须通过提供高质量和有特色的服务让用户从心里感到满意,才能为企业树立良好的形象,产生品牌效应。
中海物业的企业领导层认为品牌不仅仅是一个商标、一个图形或一个名称,塑造品牌也不仅仅靠广告和宣传,要靠扎扎实实地运行管理、兢兢业业地努力工作,优秀的品质是品牌的基础,优质的服务是品牌的要素,优秀的形象是品牌的推动力,优质的管理是品牌的根本。
万科与中海物业管理在不同的模式管理过程中,利用自身的优势,经过探索、钻研创造出自己的品牌,在市场激烈竞争的环境下脱颖而出,使自己各自的管理水平不断地更新、起到排头兵的模范作用。
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