国有商业银行实施客户经理制的难点与对策.docx

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国有商业银行实施客户经理制的难点与对策

国有商业银行实施客户经理制的难点与对策

２０世纪９０年代以来现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面其中一个重要体现就是西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式普遍实行了客户经理制从管理体制和组织结构上进行了较大变革逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构集中营销资源按照客户类型和金融需求进行排布以最大程度地适应市场和客户需求变化形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列

随着我国经济及金融体制改革步伐的加快我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化金融同业竞争日趋激烈国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大能否进一步提升国有商业银行营销服务层次强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展加大对优质客户的营销管理力度是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键面对严峻复杂的竞争形势国有商业银行必须创新经营方式改进金融服务建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试是实施客户发展战略的重大突破必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响

一、客户经理制的概念和内涵

客户经理制是商业银行通过选聘客户经理对客户关系进行管理和维护与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系推销金融产品、采购客户需求为客户提供优质、高效的金融一体化服务从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式

客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新是稳定和扩大优质客户群体的有效手段客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”作为商业银行业务代表客户经理可以调动内部资源为客户提供全方位的金融服务在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体

实施客户经理制的实质和根本目的就是一切从客户和市场的有效需求出发建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体实现商业银行效益最大化客户经理制必须包含以下几种核心理念

１．以客户为中心的理念这是客户经理制的最核心理念商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位调动所有资源让客户感到满意以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺要通过提供专业水准的服务使客户资产价值增加让客户享受增值服务使其经营风险降低运营效率提高从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度

２．营销一体化理念目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节商业银行实施客户经理制也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业将各种营销资源进行整合以满足各种营销活动要素实现营销的专业化

３．核心客户综合开发理念对为商业银行创造８０％的业务和利润且占客户总量２０％的优质、核心客户商业银行必须给予高度重视实行差别化服务最大程度地满足核心客户的金融需求只有核心客户的金融需求得到有效开发才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务才能谋取更大的经济效益

４．个性化产品和服务理念客户经理必须能够综合运用各种知识和技能根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务通过对客户进行调查和评价提供客户服务方案在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计最大限度地为客户提供专业化服务

５．金融服务创新理念客户经理制本身是制度创新客户经理本身又是金融产品创新的主体作为桥梁和纽带客户经理应对客户的需求和变化异常敏感及时进行提炼和总结反馈到产品部门和产品部门联手进行产品创新设计以最快的速度把最新的金融产品提供给客户

二、国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍

国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来它无论在经营体制、管理机制还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍

１．经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制但从实际情况看尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立如果没有科学合理的考核和激励机制做保障客户经理的工作积极性就会受到打击失去工作动力经营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施成为制约制度实施的体制障碍

２．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势分析不足缺乏忧患意识和紧迫感创新观念淡薄不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式在全行范围内配置多种资源运用多种综合手段拓展和培育客户市场不能用新的观念和标准创造实用和富有特色的服务模式并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系实现银行经营方式的根本转变

３．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问但从国有商业银行营销人员的整体素质来看无论是群体队伍还是单一层面离应有标准都有不小的差距营销人员数量少综合素质偏低队伍建设滞后的问题十分突出

４．集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系目前国有商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立考核上过于分散对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节

５．集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”目前国有商业银行内部机构设置和职能划分主要以业务种类为标准客户的多元化一体性需求被分割造成在市场拓展中条块分割多头管理客户经理对外作业的内部条件不足影响了市场拓展削弱了市场竞争能力客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系打破原来的部门设置和职能分工建立全新的机构设置模式

６．服务手段落后金融创新不足目前国有商业银行对客户服务的技术手段落后业务品种少必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次客户经理也普遍存在技术应用水平低对知识经济认识不足业务创新经验少等情况在提供服务的技术含量和业务创新上不能满足和适应客户的需要

三、国有商业银行实施客户经理制的对策研究

实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则以全新的经营理念和服务手段逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制培养高素质的客户经理队伍提高综合竞争能力实现效益最大化

１．统一思想提高认识在员工中树立全新的市场意识和营销观念引入新的客户经营理念优化客户结构增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容在实施客户经理制过程中首先必须统一全体员工尤其是各级管理人员的思想使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工全体员工都必须认真学习市场营销理论提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识另外要强化市场意识、客户意识、竞争意识加强工作中的协调和配合树立“二线为一线、一线为客户”的观念克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等问题积极深入市场、深入客户以市场份额和客户满意度为标准创造性地开展工作为顺利实施客户经理制奠定良好的基础

２．改造业务流程完善客户经理制的组织架构以业务流程整合为重点建立以客户为中心的市场营销机制构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构对外对同一客户的各种金融服务实现一站式服务即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并避免多头管理提高信息资源的利用效率和工作效率建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度在产品管理部门设置产品经理在风险控制部门设置风险经理为客户经理搭建工作平台后台部门简化操作程序、提高审批效率提供高效、优质的柜面结算和高科技金融服务手段为客户经理提供业务支持

３．对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理客户经理与客户的对等配置是确保银行对客户进行优质服务的实质要素凡由国有商业银行提供信用、承担风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理要按照客户回报率、客户社会地位及风险状况等因素确定客户质量等级根据客户质量等级配备相应等级的客户经理对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度实行等级化管理在客户经理配备中坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位不断壮大客户经理队伍增强客户经理的整体实力

４．完善客户经理考核体系建立绩效挂钩的薪酬分配机制完善考核体系建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容要按照责、权、利相匹配的原则建立与客户经理制相配套的考核激励机制将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起根据客户经理对银行效益的贡献度确定其绩效工资实现多劳多得拉开收入分配差距要改革现有的考核方式建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据并实行部分薪酬延期分发的模式

５．强化培训全面提高客户经理整体素质建立和完善客户经理培训制度对客户经理进行全面培训是提高客户经理整体素质、顺利实施客户经理制的重要一环只有构筑客户经理终身教育体系才能不断提高客户经理综合素质与业务技能为客户提供持续、优质、高效的金融服务

客户经理培训可实行积分制由客户经理管理部门负责为客户经理建立培训档案培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据培训以实用为主兼顾人力资源潜能开发和商业银行业务发展需求培训力求形式多样满足客户经理素质差异和工作性质要求因地制宜、因材施教可采取集中培训、专题调研、网上培训等灵活多样的方式要突出开拓创新素质培训和职业道德教育培养客户经理的创新意识、爱岗敬业精神和优质服务意识

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