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创造共享价值中文简体版
创造共享价值
由于资本主义制度备受抨击,社会对企业的信任度也减弱,促使政治领袖制定削弱经济成长的政策,企业界因而陷入了恶性循环。
现在,我们必须重新界定企业存在的目的,而关键就是再造资本体制,并解放创新与成长的浪潮。
资本主义制度正备受抨击。
近年来,人们愈来愈觉得,企业是社会、环境,以及经济问题的主要成因。
人们普遍认为,企业的成就,是以损害社会大众利益为代价的。
更糟的是,企业愈是积极承担社会责任,人们就愈倾向将社会问题归咎于企业。
公众眼中的企业正当性,已跌至近代史上的最低水平。
社会对企业的信任减弱,促使政治领袖制定损害竞争力、削弱经济成长的政策。
企业界陷入了恶性循环。
有很大一部分的问题出在企业本身,它们仍困在一个过时的价值创造模式中,这个模式是近数十年间形成的。
企业继续以狭隘的观点看待价值创造,汲汲追求泡沫中的最佳短期财务绩效,忽略最重要的客户需求,罔顾攸关企业长期前景对社会的影响。
也因为如此,企业忽视了顾客的福祉、攸关产业命脉的自然资源逐渐耗竭、关键供应商的生存能力,以至于企业产销所在社区的经济困境。
企业也因此认为,不断将业务运作迁往薪资较低的地方,是面对竞争挑战的永续「解决方案」。
政
府与公民社会试着以牺牲企业利益的方式,来处理社会问题,结果往往让问题变得更严重。
数十年来,当我们在制定政策时,几乎都假定经济效能与社会进步之间,必须折衷取舍。
社会问题不是边缘议题
企业必须带头,修复企业界与社会之间的裂痕。
心思缜密的商业与思想领袖明白这一点,而一些新模式不错的要素也逐渐浮现。
但仍缺乏一个可指导我们的整体架构,大多数公司也仍囿于一种「社会责任」心态,视社会问题为边缘而非核心议题。
解决办法必须建立在「共享价值」(sharedvalue)这个观念上,这是指在处理社会的需求与难题时,不但创造经济价值,也为社会创造价值。
企业的业务必须将公司成就,与社会进步重新连结起来。
共享价值并非社会责任、慈善事业,甚至也不是永续发展,而是取得经济成就的新方式。
共享价值位于企业运作的核心,而不是边缘。
我们认为,这个观念能引发新一波的商业思想大变革。
愈来愈多以精明著称的公司,包括奇异(GE)、Google、IBM、英特尔(Intel)、娇生(Johnson&Johnsor)、雀巢(Nestle)、联合利华(Unilever)及沃尔玛(Wal-Mart),已开始重新构想,如何才能对社会与企业表现都有好处,并推行一些重要措施,来创造共享价值。
但我们对共享价值所能产生的改革力量,仍只有初步的认识。
若要发挥共享价值的力量,领导人与经理人必须发展新的技能与知识,例如,深入了解社会需求和公司生产力的基础,以及跨越营利与非营利界线,与各方合作的能力。
至于政府,则必须学会以适当的方式规范商业活动,鼓励而非妨碍企业创造共享价值。
资本体制是满足人类需求、提升效率、创造职位,以及累积财富最强的工具。
但由于对资本体制的理解过于狭隘,企业未能充分发挥这个体制的力量,去解决社会上较广泛的难题。
机会一直都在,但都被忽略了处理当前难题最有效的方法是,让企业担任企业的角色,而不是慈善捐赠者。
我们该重新认识资本体制了。
不仅社会迫切需要重新认识资本体制,顾客、员工及新世代,也正要求企业发挥更大的作用。
企业的目的,必须重新界定为创造共享价值,而不是只追求利润。
这个观念将推动全球经济下一波的创新,以及生产力的成长。
它并将重塑资本体制,以及这个体制与社会的关系。
或许最重要的,是学习如何创造共享价值,这才是我们恢复企业正当性的最佳机会。
超越折衷心态
企业与社会彼此对立的观念,已经流行太久了。
这种对立的部分原因,在于经济学家把下面这个观念普及化:
企业若要提供社会效益,就必须节制自身的经济成就。
新古典经济学派认为,要求企业推动社会进步,就像保障安全或雇用残障者一样,对企业构成一种约束。
根据这派理论,约束一家想尽办法扩大盈利的公司,必然会增加该公司的成本,降低它的盈利。
另一个会造成公司成本增加的相关概念,是「外部效应」(externality)。
企业制造出它们不必承担的社会代价(如污染)时,就产生了外部效应。
当产生外部效应时,社会必须藉由征税、规范及处罚等手段,使企业将此效应「内部化」,而这个观念会影响政府的政策制定。
这观念也影响企业本身的策略,致使企业将社会与环境考量排除在经济考量之外。
企业常理所当然地认为,可利用所在的环境来经营业务,并抗拒对自己不利的法规标准。
企业界将解决社会问题的工作,交给了政府及非政府组织。
企业的社会责任计划,成了回应外界压力的措施,主要是为了改善企业声誉,经营者将此视为一项必要的费用。
任何更进一步的作为,都会被许多人视为滥用股东资金。
至于政府规范商业活动的方式,则常妨碍创造共享价值。
因此,双方都假定对方会妨碍自己达成目标,并据此假定来采取行动。
共享价值的观念则截然不同,它承认,界定市场的不仅是一般经济需求,还有社会需求。
这个观念也承认,社会公害或缺陷往往会让企业承受内部成本,例如,能源或原料的浪费、代价很高的事故,以及因正规教育不足,而必须提供额外训练。
此外,处理社会公害及束缚,未必会增加企业的成本,因为企业可藉由应用新的技术、营运和管理方式来创新,提升生产力,并扩充市场。
因此,共享价值并不是个人价值观的问题,也不是「分享」企业已创造出来的价值,后者是一种再分配手段。
共享价值追求的,是扩大经济与社会总价值。
采购上的公平贸易运动,是彰显这种观念差异的好例子。
公平贸易的目的,是增加贫穷农民的农产品营收比例,方法是以较高的价格,收购他们同样的产品。
这虽然是情操高尚的做法,但基本上,公平贸易是一种再分配的手段,而不是致力扩大相关交易创造的总价值。
如果从共享价值的角度出发,行动焦点应是改善种植技术、强化当地供应商及其他组织的群聚,以支援农民,如此才能提升农民的效率、产出、产品质量,以及永续性。
如此一来,营收及利润的规模就可扩大,农民及向他们采购的企业都能受惠。
针对科特迪瓦可可农的初步研究显示,公平贸易可提高农民收入10%到20%,而共享价值投资,则可提升农民收入超过300%。
实行新采购模式,以及发展出支援的群聚,虽然要耗费一些初始投资及时间,但报酬是所有参与者可共享更大的经济价值,以及更广泛的策略利益。
共享价值的根源基本上,企业的竞争力,与它所在社区的健康,是紧密相连的。
企业需要一个健康的社区,因为健康的社区不仅能创造产品需求,同时还能提供企业关键的公共资产,以及有利的经营环境。
社区则需要成功的企业,为居民提供就业及创造财富的机会。
这种互相倚赖的关系,意味着公共政策如果损害企业生产力及竞争力,必定会弄巧成拙;尤其现在经济全球化,营运设施及职位可轻易迁移,情况更是如此。
有时候,非政府组织及各国政府会忽略了这种关系。
根据狭隘的旧资本主义观念,企业透过赚钱贡献社会,因为营利活动支持就业、薪资、采购、投资、税收。
企业的正常运作,就已贡献了足够的社会效益。
基本上,企业是独立自足的个体,社会或社区问题超出了企业应考量的合理范围;米尔顿.傅利曼(MiltonFriedman)批评企业社会责任这个观念时,就是持上述观点,而且他的说法颇具说服力。
近二十年来,企业管理思想深受这个观点影响。
企业诱使消费者不断购买他们的商品。
面对日趋剧烈的竞争,以及来自股东要求短期绩效的压力,企业经理人诉诸一波波的重整、裁员,以及迁移到低成本地区,同时提高财务杠杆,以归还资本给投资人。
结果往往导致产品变成大宗商品、价格竞争、缺少真正的创新、缓慢的有机成长(organicgrowth,译注:
靠企业本身发展,而非并购所获得的成长),以及缺乏明显的竞争优势。
在这种竞争中,企业的盈利即使成长,企业所在的社区也感受不到什么好处。
相反地,大众觉得企业的盈利,是以
牺牲他们的利益为代价。
在这波经济复甦中,这种感觉尤其强烈,因为虽然企业盈利增加,但对压低失业率、纾缓地方经济不景气,以及纾解企业所承担的社区服务工作,几乎毫无帮助。
情况并非一直如此。
曾有一段时期,优良企业承担多种任务,致力满足员工、社区,以及支援企业的需求。
但随着其他社会组织的出现,企业逐渐卸下这些任务,有时候,是托付给其他组织。
人们的投资年期愈来愈短,有关何谓适当投资的想法,也变得愈狭隘。
随着垂直整合的企业愈来愈仰赖外部供应商,外包及产业外移削弱了企业与社区的关系。
企业的活动渐渐变得分散在各处,最后,往往就好像跟任何地方都不再有关系。
其实,许多公司不再承认有故乡,它们视自己是
「全球型」企业。
这种转变大大促进了经济效率。
但在过程中,我们错失了一些极为重要的东西,也就是许多更根本的价值创造机会。
策略思考的范围萎缩了。
策略理论认为,企业若想成功,必须提出独特的价值主张,满足目标客户群的需求。
企业的竞争优势,源自价值链的设计;所谓的价值链,是指企业设计、生产、销售、交付商品、支援自家产品或服务的一连串活动。
数十年来,商人致力研究企业定位,以及设计与整合营运活动的最佳方法。
但企业界忽略了满足社会基本需求的机会,而且曲解了社会公害与缺陷对价值链有何影响。
我们的视野太狭窄了。
企业经理人在了解经营环境时,注意力大多只集中在自己所处的产业,或是与自己竞争的产业。
这是因为产业结构对企业获利能力的影响极为重大。
但企业所在的环境,对生产力及创新可能产生的重大影响,却遭到忽略。
企业不明白,它们主要业务周边的广阔商业环境有多重要。
社会价值通到经济价值企业藉着创造社会价值来创造经济价值,主要有三种方法:
重新构想产品与市场、重新定义价值链中的生产力、在公司所在地区建立产业支援群聚。
它们都是共享价值良性循环的一部分;改善其中一个领域的价值,就可为其他领域创造机会。
共享价值的观念,重新界定了资本体制。
这个观念更有助于运用企业成就,来推动社会进步。
也为企业广开门路,让它们得以满足新需求、提升效率、产生差异及扩大市场。
创造共享价值的能力,同样适用于已开发及开发中国家,尽管每个国家的机会有些差别。
各类产业、各家公司的机会也有显著不同,但大家都有机会。
此外,这种机会的广泛程度,远超过人们过去所知(共享价值的概念,是麦可.波特及马克.克瑞默在〈公司与社会有福同享〉〔“StrategyandSociety:
TheLinkBetweenCompetitiveAdvantageandCorporateSocialResponsibility,”HBR,December2006;〕一文中提出探讨的。
企业要创造共享价值,有三种关键方法:
■重新构想产品与市场■重新定义价值链中的生产力■促进地方群聚的发展每家公司都应从共享价值的角度,来考量决策与机会。
这个观念将促成企业创新及成长的新方法,并创造更大的社会效益。
方法1:
重新构想产品与市场当前社会的需求既多又大,包括健康照护、更好的居所、改善营养、照顾老人、加强经济保障,减少损害环境。
这些可说是全球经济中最大的未满足需求。
在企业界,我们花了数十年的时间,学习如何分析及制造需求,却忽略了最重要的需求。
太多公司忘了最基本的问题:
我们的产品对顾客有益吗?
又或者,对顾客的顾客有益吗?
在先进经济体,满足社会需要的产品与服务需求,正快速成长。
食品公司向来偏重口味及数量,以刺激消费量成长,现在,它们重新聚在人们对更好营养的基本需求。
英特尔及IBM都设法协助公用事业公司,利用数位智能技术节省用电。
富国银行(WellsFargo)已推出一系列产品与工具,帮顾客编列预算、管理信贷,以及偿还债务。
奇异「绿色创想」(Ecomagination)计划下的产品,在2009年的营收高达180亿美元;若是一家独立的公司,这样的成绩可跻身《财星》杂志企业排行榜前150位。
奇异估计,绿色创想产品营收未来五年的成长率,将是公司整体营收的两倍。
全新的创新方式正陆续出现,并创造出共享价值,以上只是少数几个例子。
企业创造出的共享价值,将使得社会获得更大的效益。
因为与政府及非营利组织相比,企业的营销能力往往更强,能更有效地鼓励消费者,接受那种可创造社会效益的产品与服务,例如,较健康的食品,或是对环保有利的商品。
服务弱势社区与开发中国家,可带给企业相同、甚至更好的机会。
虽然这些地方的社会需求较已开发国家更迫切,但它们一直未被视为可发展的市场。
如今,世人的焦点落在印度、中国,以及日益受到重视的巴西,它们让企业有机会接触金字塔底层数十亿新顾客;普哈拉(C.K.Prahalad)已经就这点,提出很有说服力的说明。
但其实,这些国家一直都有巨大的需求,就像许多开发中国家一样(编注:
参见普哈拉和马谢卡(R.A.Mashelkar)所撰〈普哈拉的创新境界〉〔“Innovation'sHolyGrail,”HBR,July2010;先进国家的非传统社区,也有类似的机会。
例如,我们都知道,在美国,服务最不足的市场是城市贫民区,那儿居民高度集中的可观购买力常遭忽视(见「非营利组织的内城竞争力计划」〔InitiativeforaCompetitiveInnerCity〕相关研究,网址为www.icic.org)。
为低收入及弱势消费者提供适当的产品,可产生巨大的社会效益,而企业能赚得丰厚的利润。
例如,提供行动银行服务的低价手机,现正帮助穷人安全地储蓄,并大大提升小农生产及销售农产品的能力。
在肯亚,伏达丰(Vodafone)的M-PESA行动银行服务在三年内,就获得一千万名顾客的支持,目前处理的资金量,相当于该国国内生产毛额
(GDP)的11%。
在印度,汤姆森路透(ThomsonReuters)为年收入平均两千美元的农夫,开发了一项充满希望的每月信息服务。
这项服务每季收费五美元,提供气候与农产品价格信息,以及耕作建议。
这项服务估计接触到两百万名农夫,初步调查显示,有超过60%的农夫收入因此改善,有些人收入甚至增加两倍。
随着资本体制在较贫穷的社区开始顺利运作,经济发展及社会进步的新机会呈指数式增加。
对公司来说,创造这种共享价值的第一步,是找出公司产品包含、或可能包含的所有社会需求、效益与公害。
这种机会并非固定不变,而是随着科技演变、经济发展,以及社会要务的转变而不断改变。
持续探索社会需求,可帮助企业发现,在传统市场推行产品差异化,以及重新定位的新机会,并看出以往忽略的新市场潜力。
企业若想满足遭忽视的市场需求,往往需要重新设计产品或配销方式。
这种要求,可能触发同样适用于传统市场的重大创新。
例如,微型贷款(microfinance)最初是为服务开发中国家遭忽视的融资需求,如今却在美国快速成长,因为它满足了遭忽略的重要市场缺口。
方法2:
价值链生产力再定义企业的价值链必然影响众多社会议题,同时也受这些议题影响。
这些议题包括:
自然资源及水的使用、健康与安全、工作环境,以及工作场所的平等待遇。
社会问题可在企业的价值链中制造出经济成本,创造共享价值的机会由此而生。
即使企业不受任何规范,也无需缴纳资源税,许多所谓的外部效应,实际上仍会让企业承受内部成本。
产品过度包装,以及排放温室气体,为此付出昂贵代价的不仅是环境,还有企业。
例如,沃尔玛藉由简化商品包装,以及重新规画卡车行走路线,2009年减少车程一亿哩,因此当年虽然卖出更多商品,相关费用却减少两亿美元。
此外,公司以新方式处置自家商店使用的塑胶,省下数百万美元的垃圾掩埋费用。
新观念比旧想法更强调:
社会进步与价值链中的生产力是息息相关的(见表:
「竞争优势vs.社会议题」)。
企业若能从共享价值的角度,发明新营运方式来处理社会议题,综效会更强。
但截至目前为止,极少公司能藉着改善健康、安全、环境绩效、人才挽留及员工能力等方面,而充分提升生产力。
但情况的确正在改变。
人们一度认为,减少污染必然会加重商业成本,而企业是因为法规要求与赋税考量,才会致力减少污染。
但现在有愈来愈多人认同以下的共识:
环境绩效的重大改善,往往可藉由应用更好的科技就能达到,不必耗费多少额外成本,甚至可透过改善资源利用、流程效率与品质,来节省整体成本。
在「竞争优势vs.社会议题」表中显示的每个领域,随着人们更加理解生产力,并日益察觉只顾减少成本的短视做法是错误的(实际上,这类行动往往让生产力降低或无法持续),新的营运方式正陆续浮现。
以下,说明共享价值观念改造价值链的一些重要方式,它们不只不是彼此独立,还往往有相辅相成的效果。
相关尝试虽仍未有明确的结果,但未来几年后,应会产生影响力。
改变1:
能源消耗与物流企业界正在检视价值链各环节的能源消耗,包括生产过程、运输、建筑物、供应链、配销通路,以及支援服务。
早在碳排放问题成为全球焦点之前,由于能源价格飙涨,加上人们重新意识到有效使用能源造就的机会,就已触发这场检讨。
结果,企业界藉由应用更好的科技、回收利用、废热发电,以及许多其他方法,大幅提升能源效率,并创
造了共享价值。
我们正逐渐认识到运输的昂贵代价,这不仅是因为能源成本及碳排放问题,还因为运输耗费时间,让业务运作变得更复杂,增加库存及管理成本。
企业界正开始重新设计物流体系,以求缩短运输距离、简化流程,改善运输路线等。
这些措施都能产生共享价值。
例如,英国零售商马莎百货(Marks&Spencer)的供应链改造计划雄心勃勃,但一些措施非常简单,象是停止采购运输距离长达半个地球的商品,估计到2016会计年度,可替公司节省1.75亿英镑,并大幅减少碳排放。
在检讨物流运作的过程中,企业对外包及营运地点的想法也会改变(我们稍后将谈到这一点)。
改变2:
资源使用环保意识增强,加上科技进步,正促使企业革新水及原料的使用、产品包装方式,并扩大资源回收与重复使用。
这种机会适用于所有资源,而不只是环保人士指出的那些。
科技进步促成资源的更有效利用,会渗透价值链每一环节,并扩及供应商及配销通路。
垃圾掩埋场的寿命将因此延长。
例如,可口可乐(Coca-Cola)已将公司的全球用水量,自2004年的基准降低9%,接近达成2012年前减量20%的一半目标。
陶氏化学(DowChemical)推行节约措施,最大工厂的淡水使用量因此减少十亿加仑:
这个量够让近四万名美国人使用一年,足足省下四百万美元。
印度的吉安灌溉(JainIrrigation),是滴水灌溉系统的全球领导厂商,产品有助于节省灌溉用水,拜市场对省水技术的强劲需求所赐,近五年来,营收年复合成长率高达
改变3:
采购
传统经营方式要求企业将产品大宗商品化,并且在与供应商谈判时,要发挥最大的议价能力,即使是向小企业或勉强维持生计的农民采购也不例外。
近年来,企业迅速转为向低薪资地区的供应商采购。
今天一些企业开始明白,遭边缘化的供应商,无法维持高水平的生产力或质量,更遑论提升质量。
藉由协助供应商取得投入要素、分享技术及提供融资,企业可改善供应商的质量与生产力,同时确保产量增加时供给无虞。
改善生产力往往胜过压低价格。
随着供应商日益壮大,环境影响通常会大幅减轻,而这将进一步提升它们的效率。
共享价值由此而生。
雀巢咖啡品牌Nespresso,是彰显这种新采购思维的好例子。
这是雀巢成长速度最快的业务之一,自2000年以来,年成长率高达30%°Nespresso使用精密的浓缩咖啡机,以及单杯量的「铝箔胶囊」,内装来自世界各地的咖啡粉。
这产品结合质量与便利性,扩大了优质咖啡的市场。
但获得可靠的专用咖啡豆供给,是极为困难的事。
咖啡种植者大多是非洲及拉丁美洲贫穷农村的小农,他们陷于低生产力、低质量、环境恶化限制产量的恶性循环中。
为了处理这些问题,雀巢改造了采购模式。
公司与咖啡农密切合作,就种植方式提供意见、为农民担保银行贷款,并协助他们取得咖啡苗、杀虫剂,以及肥料等投入要素。
雀巢在采购地建立设施,测量咖啡的质量,对优质咖啡豆支付较高的价格,来激励咖啡农。
每公顷的产量增加,加上咖啡豆的质量改善,种植者的收入因此成长。
同时,雀巢稳定的咖啡豆供给显著增加。
共享价值由此而生。
雀巢的例子,其实内含更深远的道理,那就是向有能力的本地供应商采购,好处很多。
转向其他地区和国家采购,会衍生交易成本,而且有许多效率不足的地方,可能会抵销低薪资和投入成本的好处。
有能力的本地供应商,可帮企业避开这类成本,还可缩短周期时间、增加弹性、提升学习速度,以及促进创新。
在地采购不仅涉及本地企业,还包括全国性或国际企业的地分支。
企业若实行在本地采购,供应商会日益强健,在获利成长下可增聘人手,并支付更高的薪酬,而这一切,都可让社区内的其他企业受惠,共享价值正是由此而生的。
改变4:
配销通路企业正开始从共享价值的角度,重新检视配销通路。
象是iTunes、Kindle,以及Google学术搜寻(GoogleScholar,在网络上提供学术文献)证明,有利可图的新配销模式,可大大减少纸和塑胶的使用。
微型贷款则创造了一个向小企业提供金融服务、符合成本效益的新模式。
在非传统市场,新配销模式的商机可能更大。
例如,印度联合利华(HindustanUnilever)正在建立一个新的直接到家通路系统,由弱势女性创业者经营,服务人口少于两千人的印度乡村。
联合利华提供微型贷款及培训,如今有超过45,000名创业者,在印度15个邦,服务约十万个乡村。
这个通路系统取名「夏缇项目」(ProjectShakti),不仅让弱势妇女学到经营技能,家庭所得往往因此倍增,还将卫生用品带进农村,有助于减少传染病的流传,当地社会因此双重得益。
这个例子彰显企业营销能力对社会的影响:
企业有开拓偏远市场的独特能力,为有需要的消费者,提供能改变生活的产品,进而使当地社会受惠。
现在,夏缇项目为印度联合利华贡献5%的总营收,并为公司开拓了农村市场,在媒体贫乏的地区建立品牌,为公司创造了巨大的经济价值。
改变5:
员工生产力企业已开始不再将焦点放在压低薪资、缩减福利、业务外移上。
经营者逐渐认识到,为员工提供合理的薪资、安全与健康保障、培训及升迁机会,对生产力是大有帮助的。
例如,许多公司习惯性地致力压低「昂贵的」员工健康保险成本,有些甚至完全取消这种福利。
如今,许多龙头企业已体认到,员工健康不佳,造成缺勤及生产力下滑的成本,比员工医疗福利的代价更高。
想想娇生的例子:
透过协助员工戒菸(过去15年中,吸菸的员工减少三分之二)及推行许多其他员工保健计划,在2002到2008年间,节省2.5亿美元的医疗费用,每一元保健支出的报酬,高达2.71元。
此外,娇生也因员工较少缺勤及生产力提升而受益。
如果工会也能更重视共享价值,这种对待员工的方式将能更快普及。
改变6:
地点企业界现在已认为地点不再重要,但这是一个迷思。
他们认为地点不再重要是因为,物流成本是低廉的、信息是快速流通的,以及市场是全球性的。
因此,营运地点的成本愈低愈好。
经营者已不再那么关心公司所在的社
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