项目考核激励管理办法.docx

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项目考核激励管理办法

工程考核鼓励管理方法

文件编号SINO-MP-GMO-0015

Rev：

01

生效日期：

2015年4月1日

编制

史永涛

日期

2016-03-09

审核

欧阳柏伸

日期

批准

日期

文件变更历史表

版本

变更记录

编制人

生效时间

01

新增

史永涛

2016-4-1

工程考核鼓励管理方法

1目的

规X工程的评审、定级、考核和鼓励过程，辅助工程管理程序的顺利实施。

2X围

本标准适用于公司战略型、部门需求型工程的评审、定级、考核和鼓励过程，暂不适用研发工程；群策群力活动的合理化改善型工程，鼓励规那么引用?

群策群力活动方案?

。

3职责

3.1工程管理委员会：

负责鼓励标准的审批，工程等级和考核结果的仲裁。

3.2工程所有者：

负责分管中心〔部门〕的工程鼓励费用的归口管理。

3.3评审小组：

负责评估工程等级和考核结果〔原那么上，评审负责人由工程所有者担任〕。

3.4工程经理：

负责工程立项申请、过程管理、验收申请和工程成员评估。

3.5财务部：

负责工程鼓励费用预算的统筹管理，工程鼓励费用的会审及发放。

3.6总经办：

负责?

工程考核鼓励管理方法?

起草、发布和日常运行，公司工程档案监视。

3.7人力资源部：

负责统筹安排团队学习，职业晋升评估。

3.8审计部：

负责工程鼓励过程规X性审核。

3.9工程管理组织图

4工程类别

公司工程一方面来源于公司管理层指派和部门需求申请，另一方面来源于“群策群力活动〞的合理化改善，具体如下：

4.1公司战略型：

由公司管理层根据公司战略开展需要，调研和分析公司运营状况，确立年度攻关方向和问题点，指派工程经理立项攻关。

4.2部门需求型：

由需求部门根据内部问题，发布攻关需求，由工程经理主动竞标,评审小组评审通过后立项攻关；假设无主动竞标者，由工程管理委员会指派人员立项攻关。

4.3合理化改善型：

由参与群策群力活动的员工，积极发现问题和改善方向，根据问题的协调难度，主动提出立项申请，由评审小组进展立项评审。

5鼓励经费来源

5.1来源于工程带来的直接或间接效益，按一定比例作为鼓励费用，适用公司战略型工程；

5.3来源于各部门的费用预算，计入工程直承受益部门的费用支出，适用部门需求型工程；

5.1来源于群策群力活动经费，具体参考?

群策群力活动方案?

，适用合理化改善型工程；

6鼓励原那么

6.1鼓励协同原那么：

鼓励跨部门协同，鼓励团队协作；

6.2多劳多得原那么：

参与多个工程者，参与多个工程鼓励分配；

6.3以结果为导向：

以事实为依据，防止主观臆断和个人感情色彩；

6.4坚持公平、公正和公开的原那么，考核过程全程透明。

7鼓励方式

7.1团队活动：

公司奖励成功工程组成员团队建立活动一次。

7.2团队学习：

公司奖励优秀工程组成员赴外部学习的时机。

7.3活动奖励：

依据群策群力活动评优奖励规那么，具体参考?

群策群力活动方案?

；其中，群策群力年度评比活动中，排名前5的改善工程，可视情况申请升级为公司战略型工程鼓励。

7.4其他鼓励：

工程成员表现在公司评优和晋升评价过程中作为参考依据之一。

8工程等级及鼓励标准

8.1工程等级评估标准

工程等级评定主要基于“工程的紧迫性、技术性和成果性〞等三个维度，采用累加计分制：

从三个维度对工程进展计分评估后累加，根据累加分数确定工程等级，具体如下：

工程等级评估表

工程名称

工程编号

工程经理

评分人

维度

要素

权重

分项评价

评估标准

评分

紧迫性

工作量/进度要求

20

工作量很大，工程进度要求紧

17～20分

工作量较大，工程进度要求较紧

12～16分

一般

12分以下

技术性

攻关难度

10

攻关难度大

9～10分

攻关难度较大

5～8分

一般

5分以下

技术含量〔技术/管理〕

10

技术含量高，或有重大的技术/管理创新

9～10分

技术含量较高，或有较重大的技术/管理创新

5～8分

一般

 5分以下

创新性〔技术/管理〕

15

国际领先

15分

国内领先或同行领先

14分

国内先进或同行先进

13分

填补公司空白

9～12分

一般

8分以下

成果性

经济效益

15

预期销量、收入及利润高或降本钱明显

13～15分

预期销量、收入及利润较高或降本钱较明显

8～12分

一般

8分以下

市场竞争力

10

市场竞争力强，有效提高市场占有率等

9～10分

市场竞争力较强，有利于提高市场占有率等

5～8分

一般

5分以下

对品牌形象提升效果

8

显著提高品牌知名度和质量形象等

8分

有利于提高品牌知名度和质量形象等

5～7分

一般

5分及以下

对公司进步的奉献

7

大幅提升公司管理、技术水平与能力

7分

有效提升公司管理、技术水平与能力

4～6分

一般

4分以下

其它积极因素

5

成果通用性、环境因素等角度考虑

1~5分

合计

100

最终得分

鼓励参考对照表:

备注：

序号

评估得分

工程级别

工程等级评估结果

1级工程——

工程级别与评估分数对应表

1

60分以下

1

2级工程——

2

60-69

2

3级工程——

3

70-89

3

4级工程——

4

90-95

4

5级工程——

5

96-100

5

建议鼓励标准：

确认鼓励：

批准人签字：

8.2工程等级评估程序

工程验收阶段，由评审小组参考8.1章节标准，对工程等级进展判定，由评审负责人根据评审人员的综合评分，确定最终的工程等级，并给出建议鼓励标准，财务部根据工程收益情况及费用使用情况等，确认鼓励标准；4级及以上工程最终需经总经理确认和批准；所有评级工程需报总经办备案。

8.3工程鼓励标准

等级|鼓励方式

团队活动经费上限

学习时机

通报表扬

公司战略型&部门需求型

1级

50元/人

-

中心级会议表扬

2级

100元/人

-

中心级会议表扬

3级

200元/人

-

中心级会议表扬

4级

400元/人

省内学习培训时机

总经理办公会表扬

5级

500元/人

省外学习培训时机

总经理办公会表扬

合理化改善型

依据?

群策群力活动方案?

鼓励规那么；其中，群策群力年度评比活动中，排名前5的工程，可视情况申请升级为公司战略型工程鼓励。

9工程考核评价

9.1工程考核评价标准

工程考核评价采用百分制：

分别从工程总结材料、成果汇报、协同评价等维度进展验收评分，具体如下：

工程验收评分表

内容

工程

分值

主要评价标准

标准分

得分

工程总结材料

汇报

10

报告内容不完整，内容表达难理解

0-3

6

内容充实，有一定逻辑，运用了一些图表和数据，表达较好

4-6

内容充实，通俗易懂，逻辑清楚，恰当的运用了图表和数据

7-10

档案

否决项

工程档案齐全〔否决项，评审不通过〕

否决项

成果汇报

工程完成情况

20

严重滞后于工程方案，几乎可以断定工程根本无法预期关闭

否决项

滞后方案一个月或以上，工程完成率<60%

0-9

10

工程进展根本符合方案，工程完成率>80%

10-15

工程完成依照方案执行，工程完成率100%，甚至超前

16-20

关键指标达成率

30

目标定义与基线模糊可信度低，指标完成状况差，改善效果不明显

0-9

20

目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成60%，改善效果明显

10-15

目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成80%，改善效果非常明显

16-20

目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成100%，改善效果非常显著

21-30

创造性成果

20

借助公司现有方案、工艺、方法，只需稍加完善即可实施

0-10

10

公司内部曾经提出过但并不成熟，与原方案相比有较大改善

11-15

公司内部从来没有提出或者应用过，完成独创，具有变革性的作用

16-20

工具方法应用

10

很少运用良好的工具方法

0-3

6

简单运用了相对成熟的工具与方法，有助于工程改善

4-6

优秀工具与方法得到合理运用，问题清楚，对策有效

7-10

协同评价

员工参与度

10

工程组内部沟通较少，成员参与热情不高

0-3

8

工程组改善热情高，试点员工广泛关注，逐渐参与改善活动

4-6

工程组改善热情高，公司员工广泛关注，逐渐参与改善活动

7-10

合计

-

100

-

60

评审结果：

通过□

不通过□

评审签字：

理由和建议：

备注：

最终评审结果中，否决项中有一项被否决，本次验收不能通过。

9.2工程考核评分的应用

9.2.1团队活动经费分配

验收评分

80分以上

70-79分

60-69分

60分以下

活动经费最终分配

100%

80%

70%

0

举例：

工程的等级评估为3级，确认活动鼓励经费200元/人，验收评分75分，最终的活动经费标准为200*80%=160元/人。

9.2.2团队学习时机必要条件：

4级及以上工程必须在工程验收评分到达85分以上才有资格获得学习时机的配额。

9.2.3工程组评优依据：

年终根据工程验收评分，对工程进展排名，作为工程评优依据。

9.3工程组成员评估

9.3.1工程成员综合评估

工程完毕后，工程经理有权对工程小组成员进展工作评价，具体参考以下标准：

1〕工程成员表现系数表

序号

组员

部门

分工

工作量

及时有效

工作态度

总计

表现

系数

1

A

X

Y

Z

M1

N=M1/5

2

B

M2

N=M2/5

3

C

M3

N=M3/5

N

D

M4

N=M4/5

备注：

评分举例M1=X*25%+Y*45%+Z*30%，标准详见“3〕工程成员表现系数评估维度〞

2〕工程成员表现系数评估维度

内容

权重

0分

2分

3分

4分

5分

工作量

35%

/

工作量一般

工作量较大

工作量很大

工作量非常大

及时性和有效性

35%

因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对工程进度造成严重影响

因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对工程进展造成较大影响

按时完成工程经理交办的工作，并且根本能满足要求

按时完成工程经理交办的工作，并且满足要求

在4分的根底上，工作成果得到工程经理肯定

工作态度

30%

不服从工程经理安排，消极怠工

偶有不服从工程经理安排，消极怠工，经指出改正

服从工程经理管理

在3分的根底上，客户导向，工作认真负责，有团队精神

在4分根底上，工作积极主动

10工程鼓励程序

10.1团队活动鼓励

工程小组经评审获得活动经费后，由工程经理走费用申请流程进展申请，流程通过后，由公司财务部发放团队活动经费。

团队活动经费旨在加强工程团队建立，鼓励工程组的团队协作行为，不得挪作他用。

10.2团队学习鼓励

工程小组经评审获得团队学习时机和名额后，由工程经理根据工程成员的综合评分情况，分配学习指标，并提报人力资源，公示1周无异议，公司将根据实际情况，安排省内或省外的学习培训，组织学习；公示有异议，提请工程管理委员会进展仲裁。

10.3工程评比排名

年度总经办依据工程评分进展排名，排名前5的工程团队在总经理办公会上进展通报表扬，并评出年度优秀工程团队。

10.4员工晋升参考依据

人力资源在员工晋升评估过程中，工程执行、团队协作等表现情况，作为考评依据之一。

10.5工程失败处分

10.5.1因人为主观原因导致工程失败，取消该工程经理下一年度工程经理担任资格。

10.5.2因技术水平达不到、攻关方向错误或其他不可预知的客观情况导致工程失败，视具体情况酌情处理，原那么上不罚不奖。

11考核监视

11.1为保证工程考核鼓励的客观、有效性，审计部有权对考核过程和结果进展监视记录，并备案存查，对工程的考核评价投诉有建议处理权。

11.2为保证公司工程鼓励经费的合理运用，财务部有权对工程经费的实际使用情况进展监视和核查，并对工程鼓励标准提出建议和意见。

11.3为保证公司工程管理的规X性，总经办有权对立项工程的过程管理档案、验收档案和工程备案信息的规X性等进展监视和调查，对立项工程的鼓励有建议处理权。

10附件说明

本管理方法由总经办起草并负责解释。