项目责任成本管理办法范本.docx

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项目责任成本管理办法范本

项目责任成本管理办法

项目经理部

2019年03月20日

项目责任成本管理制度

为提高项目经济效益，规范项目成本管理行为，依据《中铁二十二局集团有限公司项目责任成本管理办法》（局经管〔2018〕235号）规定，针对本项目成本管理的实际情况制定本办法。

一、责任成本管理制度执行范围及深度

1、执行范围：

项目部对所属分部进行责任成本分析及汇总，项目分部对所属劳务队伍进行成本分析及汇总上报。

2、执行深度：

各分部每月集中召开成本管理分析会。

分析本期成本管理情况（包含对劳务队伍成本分析），并要查明原因、分清责任，按考核结果实施奖罚兑现，落实考核兑现制度。

二、组织体系及职责

1、项目部成立责任成本管理领导小组，负责项目部责任成本管理领导工作。

组长由项目部主管领导担任，副组长由项目副经理、总工程师、各分部经理等担任，成员由计划合同部、工程部、设备物资部、安质部、财务部及综合办公室负责人组成。

项目部责任成本领导小组：

组长：

项目经理

项目常务副经理

副组长：

项目党工委书记

项目副经理

项目总工

项目财务总监

项目安全总监

一分部经理

二分部经理

三分部经理

组员：

计划部

工程部

物资部

财务部

质量部

安全部

综合办公室

试验室

拌合站

2、项目部作为责任成本管理的控制层。

主要职责是：

（1）执行、落实公司确定的预控方案、责任预算、集中采购、周转材料等管控措施和目标；

（2）执行公司制定的劳务分包、机械设备租赁等指导单价（限价）；

（3）分解并明确各责任中心对劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制责任；

（4）制定项目责任成本管理实施细则和控制流程；

（5）下达各责任中心的控制目标，有效实施考核兑现；

（6）负责劳务、材料采购（租赁）、机械设备租赁等合同签订及日常管理，及时上报公司审批；

（7）优化施工组织设计，加强成本费用的过程控制；

（8）强化项目工程数量的预控管理、过程管理、逐级控制，建立完善的工程数量管控体系，

（9）登记业务台账，进行成本核算、成本分析，上报成本报表；

（10）汇总、上报项目责任成本预算执行情况，按时提报年度、终期考核兑现方案；

（11）负责完成项目收尾成本管理各项工作。

项目经理是项目成本控制的第一责任人，项目部计划合同部为主责部门，相关部门按各自工作职责共同参与。

项目责任中心是责任成本管理的基本单元。

项目部按照工程任务构成及开展责任成本管理工作需要，根据可控性原则（谁负责什么就控制什么）及量价分离、两量控制原则（管理层控价，作业层控量），遵循责、权、利对等的方式，合理划分责任中心并签订责任书。

三、成本预控

1、项目成本预控的主要内容包括项目组织机构设置、项目作业层管理模式选择、施工组织设计确定、工程数量、劳务分包队伍选择、专业化分包选用、物资材料预控、机械设备预控、临时工程及征地拆迁、现场管理费预控、税务筹划等方面。

2、成本预控以合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，以科学设置项目组织管理机构、合理确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源配置方案和强化生产要素管理为重点，通过制定全面完整的项目成本预控方案，形成项目成本预控书。

3、项目成本预控方案以工程公司为责任主体，项目部积极参与配合，由工程公司总经理负责，各业务部门及有关专家参与制定，原则上要在项目上场后1个月内完成，成本预控方案必须要经过工程公司总经理办公会议批准，并下达正式文件。

集团公司直管项目以及重难项目的成本预控方案由集团公司负责监督指导。

4、项目组织管理机构设置。

项目管理要坚持工程公司为主体的原则，科学确定项目组织管理模式，严格定编、定岗、定员制度。

5、项目作业层管理模式选择。

按照“经济高效、科学制衡、合同规范、管控有力”的原则，构建以劳务分包和工序分包为主体、以自有作业队和“架子队”为支撑、以合法工程分包为补充的作业层管理模式。

无论采取何种作业层管理模式，项目施工生产核心资源如混凝土拌合站、主材、大型专业设备和模具、检验测量设备、周转材料等必须由项目部掌控，拌合站严禁外包。

6、施工组织设计确定。

主要包括合理规划现场布置，划分项目施工单元，确定总体施工组织安排和各工区（分部）施工组织安排。

通过各类施工组织技术方案的经济比选，优化生产要素资源配置，合理确定现场作业组织管理方式。

重难项目施工组织设计及重大技术专项方案要上报集团公司审批。

7、工程数量复核。

计算施工图数量，对设计工程量分单位工程进行统计，与中标工程数量清单对照，核对差异，分析施工图量差产生的原因并制定解决方案。

8、劳务分包队伍选用。

按照“先准入、后录用”的原则，项目部要从股份公司《优秀分包商名录》、《合格分包商名录》中选择劳务队伍，采取招（议）标方式确定。

所有构成工程实体的主要材料必须由项目部统一采购、调配、检验，关键环节的设备原则上由公司统一配置。

9、专业化分包选用。

项目需要专业化施工的重点工程和关键工序分包要首先从企业内部专业化公司（队伍）中选择，采取签订内部经济承包合同的方式。

特殊情况下确需从企业外部引入专业分包商的，由工程公司经总经理办公会议研究后选择或确定，专业分包合同额超过500万元的要上报集团公司工程管理处、经济管理处备案。

10、物资材料预控。

属于集中采购范围的按上级要求组织物资集中采购，属于项目自购范围的按程序组织招（议）标采购，科学比选并确定物资供应方案，重点进行材料数量预控及“五价”对比。

通过市场询价、经济技术比选确定地材、混凝土等材料自加工或外购供应方式。

科学选择主要周转材料类型、数量、配置模式（调配、新加工、新购和租赁）及管理模式。

11、机械设备预控。

根据施工组织方案、结合公司自有设备资源及市场调查情况，确定机械设备配置方案。

调配设备由公司统筹，拌合站必须由公司统一配置。

新购设备履行报批和集采程序。

租赁设备进行询价、比价，履行报批程序。

确定机械设备单机单车核算方案，明确油料等消耗指标。

12、临时工程与征地拆迁预控。

项目要合理规划临时工程，按照“经济实用、满足需求”的原则确定临时工程建设规模和建设标准，加强临时工程施工方案及费用审批控制。

临时工程预控必须达到施工图深度，要有明确的工程数量计算，梁场、板场、管片场、铺轨基地单项施工图预算超过2000万元的，便道、拌和站、电力线路等单项施工图预算超过1000万元的需先经工程公司审批后报集团公司工程管理处审批。

13、现场管理费预控。

集团公司、工程公司要合理测算，明确划定现场管理费开支的上限。

项目部要按照“定岗定编、总额核定、分期控制、节俭实用”的原则，合理确定现场管理费预控方案。

14、税务筹划。

一般计税方式的项目在编制预控方案时按照收入成本均“价税分离”原则，根据分包单价中人工、材料、机械、辅料及其它费用组成，分包商纳税人资格、资质情况，分析确定进项税额。

通过比选不同计税方式的价格，确定最佳方案。

四、责任预算

1、责任预算组成。

项目责任预算是公司对项目下达绩效考核指标的基本依据。

项目责任预算由收入预算（预计合同总收入）、责任成本预算和综合收益预算组成。

其中项目综合收益预算包括责任预算收益和变更索赔预计收益。

2、责任预算编制。

项目责任预算由所属工程公司负责组织编制。

预算编制依据为项目合同文件、预控方案、企业管理制度，编制基础为企业劳务、租赁等指导单价、工程所在地的工费、材料、机械设备、运价等市场行情及其他费用标准。

3、责任合同签订。

责任预算编制完成后，公司要依据项目责任预算，经过相关会议或者履行相应的审批程序后，确定项目绩效责任目标并签订责任合同。

4、责任预算执行。

在项目责任预算总额确定的基础上，实际执行过程中可以根据项目进度和现场实际情况，分年度按比例对责任预算进行分解。

年度分解后的责任预算指标，要作为衡量项目各年度绩效考核实际完成情况的基本依据。

5、责任预算分解。

项目部根据划分的各个责任中心（各分部）的成本控制目标，遵循“成本费用优先、数量价格分控”的原则合理进行责任预算分解，并与各个责任中心签订内部经济责任书。

6、责任预算动态调整。

项目绩效责任目标合同一旦签订，要坚持责任预算的刚性约束，原则上不能调整。

当发生以下情况时，对项目收益率的影响超过2%，或单项成本费用增减超过500万元以上时，履行规定程序后，可调整责任预算：

（1）因国家或地方政府出台新的法律、法规对责任成本预算产生重大影响，而业主合同中明确不予调整的；

（2）重大自然灾害等不可抗力造成重大损失，且索赔补偿不足以弥补的；

（3）因建设单位停建、缓建，工期延长超过6个月造成施工成本增加，且不能索赔的；

（4）与业主签订的合同发生重大变化的；

（5）非项目原因发生重大设计变更的；

（6）经公司批准施工方案发生重大变化，与项目上场策划方案存在较大偏差的；

（7）非项目管理原因造成的材料市场价格风险；

（8）其他重大影响责任成本预算编制前提和基础因素。

五、过程控制

责任成本管理过程控制的主体是项目部，控制的主要内容包括工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械设备成本控制、临时工程成本控制、现场管理费控制。

1、工程数量控制。

工程数量和控制遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的原则。

工程数量以施工图工程数量为主线，以责任预算工程数量和责任中心工程数量控制为重点，实行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”对比。

2、劳务分包成本控制。

重点抓好劳务合同签订、劳务计价、结算与拨款、劳务分包服务与评价等环节。

（1）劳务合同签订。

必须采用集团公司的示范合同文本，严格执行劳务合同评审、报批制度及合同交底制度。

合同执行过程中，如遇特殊情况或合同内容发生较大变化时，要及时签订补充合同，并履行审批程序。

（2）劳务计价、拨款与结算。

按照“先计量、后计价”和“联审联签”的原则按月对劳务队伍计价，坚持“先计价、后付款”和“拨改代”制度。

重点控制合同外计价、补偿、奖励、零星用工及机械台班费用，零星用工总额严禁超出劳务总费用的5%，加强对劳务队伍材料消耗节超分析。

工程完工验收合格后及时办理末次计价，签署结算协议。

项目分部的末次计价要上报公司审批。

（3）劳务分包服务与评价。

坚持严管与善待相结合，增强服务意识，保障劳务队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量，定期对劳务队伍进行评价，构建合作共赢的良好环境。

3、材料成本控制。

按照“采管分离”、“总量控制”、“限额发料”的原则，切实加强材料的价格和消耗数量控制。

及时掌握市场动态，合理储备物资，根据市场价格变动情况，及时调整供货时间，并提前做好资金使用计划。

（1）材料采购与验收。

根据需求计划科学编制物资采购及供应计划，做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低物资采购成本。

钢材、水泥、地材等必须进行过磅验收，旁站监控；进场后执行双人以上物资点验制度，坚持验品种、验规格、验数量、验质量的“四验”制度，及时办理入库手续。

（2）材料仓储与发料。

建立工地集中料库，合理储备，做到“两齐、三清、四对口”，即库容整齐、堆放整齐，材质清、规格清、数量清，账、卡、物、资金四对口。

坚持总量控制、限额发料制度，依据需求数量和领料申请，多批次，少批量，限量配送，及时登记供料台账。

（3）材料消耗与盘点。

坚持物资消耗与工程进度、分包计价、财务核算“三同步”原则，项目部必须按月对库存材料及现场物资进行盘点，汇总各工点当月发料数量，计算实际消耗数量，根据工程部门提供的理论应耗量进行节超分析，将分析结果作为月度计价的重要组成部分。

（4）周转材料控制。

加强周转材料管理，供应方式履行报批程序，明确审批权限，实施招标或询价采购（租赁）。

提高周转使用效率和维修完好率，避免闲置浪费。

每月对周转材料清查盘点，监控现场使用保管情况。

报废处置要按审批权