项目管理复习资料整理重点.docx
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项目管理复习资料整理重点
五、现代项目管理应用的特点
◆必须面向顾客,力求让所有利益相关者满意。
◆必须开发和利用新的管理工具。
◆必须重新定义项目经理的作用,赋予他更多的权力,以使项目运行更有效。
六、国际项目管理发展的三个趋向
•项目管理的全球化:
主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。
•项目管理的多元化:
行业领域及项目类型的多样性,导致了各种各样的项目管理方法,从而促进了项目管理的多元化发展。
•项目管理的专业化:
突出表现PMBOK(projectmanagementbodyofknowledge)的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。
【练习案例】
◆长江三峡工程建设项目管理
◆神舟飞船项目管理
◆北京奥运会项目管理
◆世博会项目管理
◆高铁建设项目管理
◆其它建设项目管理
下列各项活动那些是项目呢?
1)、开发和介绍一种新产品2)、合并两家制造厂
3)、设计并制造说明书4)、安排一个演出活动
5)、策划一个婚礼6)、发行一种新的一元硬币
7)、使一个工厂5年内现代化8)、把地下室变成一间起居室
9)、主持一次会议10)、执行对污染地区的环境清扫工作
11)、组织一次中学同学聚会12)、演出一场周年纪念庆祝会
13)、创立一个车辆不得入内,只限行人活动的商业区
14)、给一次事故的受害者施行一系列外科手术
15)、在一次自然灾害后重建一座城市
16)、主持有20个亲戚参加的晚宴
17)、设计和执行一个计算机系统
那么,怎样判定哪些是项目,哪些是非项目?
如提高产品质量,建设一流大学,团队建设,提高劳动生产率等等,所有这些任务都不是项目。
项目和非项目的关联是:
一些非项目工作可以由多个项目构成。
项目干起来需要钱,钱要增值需要找项目。
从这一点来看,不管哪类项目,都可归结为投资项目。
(×√)
项目与日常运作的区别:
企业内部开展的工作可以分为两部分:
一个是日常运作,一个是项目。
日常运作和项目的主要区别在于:
日常运作是连续不断和重复的,而项目是一次性和独特的。
案例—奥林匹克运动会:
—人们希望能有一个在全球范围内公平竞争的体育竞技场所与舞台,于是产生了奥运会—项目是需求的产物,这种需求源于市场、客户、社会发展及其他方面;
—奥运会总是在一定的时间期限内进行的—项目具有时限性,往往具有明确的起始与终止日期;
—虽然奥运会每四年举办一次,但每次的时间、地点、参加的运动员、比赛的项目都有所不同—项目具有独特性,是一次性的活动;
—运动会结束以后,运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国,奥运村闭村—项目具有临时性;
—奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则,又要实现更快、更高、更强的奥林匹克精神—项目具有目标性,是一项目标驱动的活动;
成功的项目管理,对项目团队、所使用的工具与技术以及工作流程这三个方面,有着严格的要求:
—团队:
要求实施项目的小组成员具有明确的目标及共同的价值观,自始至终密切关注客户的要求,能与客户、供应商及分承包商实现共赢;
—工具和技术:
包括专门用于项目管理的工作分解结构、网络计划技术、责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理过程中用到的计划、组织、控制、沟通、激励等技巧;
—流程:
包括项目管理过程,项目信息管理系统、项目变更控制系统、项目阶段性审批程序、项目绩效评估过程等;
项目管理的主要目标
(1)满足项目的要求与期望:
满足项目已识别的要求和期望\满足项目尚未识别的要求和期望
(2)满足项目利益相关各方不同的要求和期望
项目管理的具体目标就是通过有效地使用与控制人力、物力、财力、信息等项目资源,确保项目在规定的时间内、批准的预算内,达到质量性能要求,最终使客户能满意地接受项目的交付结果。
所有的项目都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。
不同的项目,对项目的三大目标有不同的侧重。
项目管理成功与失败的界定
如果一个项目在管理过程中作到了:
—在规定的时间完成了既定的任务;—成本控制在批准的预算范围之内;
—项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求;—项目主要利益相关者满意项目的执行过程;
那么,我们就认为该项目的管理是成功的,否则,项目管理就是失败的。
项目管理失败的原因:
—对需求缺乏真正地理解—没有对客户的需求进行沟通与识别,或者没有充分理解客户的需求,导致项目的交付结果不符合客户要求,项目失败。
—计划不够充分—如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的;如果制定项目计划时数据不够充分、准确,或者没有参考历史数据;如果项目计划不具备一定的深度,将都会导致项目的失败。
—未按计划进行—或者由于项目计划过于粗浅,不值得去遵守;或者将计划置之脑外,使项目计划形同虚设,结果使项目执行缺乏相应的指导工具,导致失败。
—人事方面的原因—项目任务无人负责;领导不力;责任分配不清,互相推诱扯皮,也会导致项目的失败。
—团队协作方面的原因—项目小组成员没有把自己视为团队中的一员;沟通不畅;协作不够;激励不足,同样容易导致项目的失败。
—高层管理者方面的原因—管理者不能提供相应的资源;没有给项目经理明确的授权;支持力度不够,或者拒绝接受现实;现存的组织结构方式不支持项目管理模式;制度不全,都会导致项目的失败。
项目管理过程一般由启动过程,计划过程、执行过程、控制过程和结束过程构成。
项目生命期是一次性的过程,项目管理过程则不然,项目管理的五个过程贯穿于项目生命期中的每一个阶段,并按一定的顺序进行,其工作强度也有所变化。
启动过程接受上一阶段交付的成果,经分析研究,确认下一阶段可以开始,并提出对下一阶段的要求,计划过程根据启动过程提出实施结果与计划的偏差;控制过程根据实施报告制定控制措施。
计划、执行、控制三个过程往往要反复循环,直至实现该阶段启运过程提出的要求,才能结束这一阶段。
(1)项目阶段特点:
1)项目阶段完成以可交付成果为标志,可交付成果是可以度量、可以核实的工作成果。
当项目阶段完成时,其可交会成果可以是一个也可以是多个,如可行性研究阶段的可交付成果可行性研究报告,项目施工阶段装饰工程的可交付成果是铺装好的地面、安装好的门窗、粉刷好的墙面等。
2)审查交付物是项目阶段结束的标志。
审查交付物的目的是确定项目是否可以进入下一阶段。
3)用事先确定的标准衡量交付物。
衡量不同的可交付成果标准是不同的,因此,在每一阶段开始前就应明确用何种标准项目管理组织的特点:
更强调项目负责人的作用、强调团队的协作精神、具有更大的灵活性
职能式项目组职的优点主要有:
(1)有利于企业的技术水平的提升
(2)资源利用的灵活性与低成本(3)有利于从整体协调企业活动
(1)协调的难度
(2)项目组成员责任淡化
项目型组织的优点主要是:
(1)项目经理对项目全权负责。
(3)项目式组织可以储备某些方面的技术专家。
(4)目标单一,团队精神得以充分发挥。
(5)权力的集中使决策的速度得以加快。
(6)命令的协调一致(只有一个上司)。
(7)项目式组织从结构上来说简单灵活,易于操作,在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。
(1)资源重复。
(2)需要提前储备一些关键资源。
(3)项目组成员要求是全才,对人力资源要求高。
(4)容易造成组织规章制度执行上的不一致性。
(5)项目成员与其他部门之间却有着较清楚的界限。
这种界限容易引起不良的矛盾和竞争。
(6)项目成员缺乏一种事业的连续性和保障。
矩阵型组织
2、适用于同时承担多个项目的企业。
3、优点:
(1)将职能与任务很好结合在一起,既可满足对专业技术的要求,又可满足对每一项目任务快速反应的要求
(2)充分利用人力及物力资源。
(3)促进学习、交流知识。
4、缺点:
(1)双重领导。
(2)各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾。
(1)项目组成员不易管理
组织结构
优点
缺点
职能式
没有重复活动
专业职能优异
狭隘、不全面
反应迟钝
不注重客户
项目式
能控制资源
向客户负责
成本较高
项目间缺乏知识
信息交流
矩阵式
能有效利用资源
职能所有专业知识可供所有项目使用
促进学习、交流知识
沟通良好;注重客户
双层汇报关系
需要平衡权力
组织结构
特征
职能式
没有项目经理,没有项目联络人
矩
阵
式
弱矩阵式
没有项目经理、但有一个队员
扮演项目联络人的角色
平衡矩阵式
没有专职的项目经理,但是有一个队员
扮演项目经理的角色
强矩阵式
有专职的项目经理,但是无专用的项目资源
项目式
有专职的项目经理,项目有专用的项目资源
项目办公室(projectoffice)是一个对项目经理提供支持的办公室。
项目办公室也称项目管理办公室(projectmanagementoffice,PMO)或项目支持办公室(projectsupportoffice,PSO)。
项目办公室对项目的支持活动包括:
进度计划编制,成本估算,提供软件、模板、工具、方法以及项目管理培训等。
执行组织同时进行多个项目时,项目管理办公室对各个项目进行管理、协调,并提供支持。
有效项目团队特征:
目标理解清晰、职责和角色期望明确、目标导向、高度合作互助、高度信任、良好的信息沟通、高度的凝聚力与民主气氛、学习是一种经常化的活动、团队有效工作的障碍、目标不明确、职责和角色期望不明确、项目结构不健全、缺乏沟通、领导工作不利、项目团队成员流动、不良行为
怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”?
成员交流经常化,使他们感觉团队的存在、确保参与团队可以实现成员需要、使每个成员知道项目的重要性,每个成员不希望成为“失败者”、所有成员共享团队目标,“一只老鼠坏一锅汤”、使团队中的竞争减低到最小,团队成员只与其他团队的成员竞争
例:
刘光是一个项目经理,他着意于建立项目团队,他认为既然项目团队成员有共同的目标,而且具有项目所需要的技术,关键是愿意为项目作出自己最大的贡献,那么在建立了团队后就要充分授权,让团队成员的获得最大的自主权。
然而他发现在项目一开始就遇到麻烦,甚至连团队也建立不起来,小组成员各自为政,特别是当项目中间进来新成员时,更是乱上加乱。
您说刘先生应该采用什么类型的领导风格?
“团队”发展的不同阶段
形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格震荡阶段(Storming)--------影响型的领导风格
规范阶段(Norming)--------参与型的领导执行执行阶段(Performing)------授权型领导风格
项目经理的角色与职责
1.项目经理是项目的领导者/决策人2.项目经理是项目的计划者/分析师
3.项目经理是项目的组织者/合作者4.项目经理是项目的控制者/评价者
5.项目经理是项目利益的协调人/促进者
项目经理技能要求
1.项目经理的概念性技能
2.项目经理的人际关系能力
⑴沟通能力⑵激励能力⑶影响他人行为的能力⑷人际交往能力⑸处理矛盾和冲突的能力。
3.项目经理的专业技能
素质要求1要有勇于承担责任的精神2有积极创新精神3有实事求是的作风4任劳任怨积极肯干的作风
计划
(1)对所有的合同文件完全熟知。
(2)为实施和控制项目制定基本计划。
(3)指导项目程序的准备。
(4)指导项目预算的准备。
(5)指导项目进度安排的准备。
(6)指导项目的基本设计准则及总的规范的准备。
(7)指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备。
(8)定期对计划和相关程序进行检查评价,在必要的时候对项目的计划和程序进行改变。
组织
(1)开发项目组织图。
2)对项目中的各职位进行描述,列出项目主要监管人员的职责、范围。
(3)参与项目主要监管人员的挑选。
(4)开发项目所需的人力资源。
(5)定期对项目组织进行评价,必要的时候对项目组织结构及人员进行变动。
指导
(1)指导项目合同中规定的所有工作。
(2)在项目组中建立决策系统,以便在适当的层次做出决策。
(3)促进项目主要监管人员的成长。
(4)设立项目经理目标,并为主要监管人员建立绩效标准。
(5)培养团队精神。
(6)辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的分歧或问题。
(7)对项目总体进展情况保持了解,以避免或减少潜在问题的发生。
(8)对关键问题确立书面的战略指导原则,清楚定义责任和约束。
控制
(1)监督项目的活动,使项目的进展与项目目标及公司总体政策相一致,
(2)监督项目的活动,使项目的进展与合同、计划、程序及顾客的要求相一致。
(3)对人员进行控制,保证其遵守合同条款。
(4)密切监督项目的有关活动,建立有关“变更”的沟通程序,对有关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通。
(5)对成本、进度及质量进行监控,保证及时报告。
(6)与顾客及有关组织保持有效沟通。
项目相关者—参加或可能影响项目工作所有个人或组织。
顾客,项目产品的接受者
消费者,项目产品的使用者
业主,发起该项目的人
合伙人,项目的合作者
提供资金者,金融机构
承包商,为项目组织提供产品的组织
社会,司法、执法机构、社会大众
内部人员,项目组织的成员
项目经理的管理风格
(1)民主的管理风格:
(2)独裁的管理风格(3)放任的风格:
项目启动
项目管理生命期
工作内容
技术与工具
启动项目
明确需求、确定目标
收集数据,调查研究
进行可行性研究
任命项目经理
组建项目团队
识别项目利益相关者
投资分析
调查表
SWOT分析
签发项目授权书
☞承约商提出的技术方法(30%);☞承约商在类似项目中的经验(30%);☞成本(30%);☞进度计划(10%)。
一个项目的启动一般有以下几个步骤:
(1)项目发起。
(2)项目核准。
(3)项目启动。
项目启动就是项目经理开始组建项目团队,并开始执行项目的具体工作。
项目正式启动的标志包括:
1)任命项目经理,开始组建项目团队;2)颁发项目章程。
项目授权书主要应包括如下内容:
—实施该项目的业务目的;—项目的主要目标;—项目经理的主要职责与权力;
确定项目目标的准则:
项目的目标应清晰而准确,含有定量与定性两方面的标准,能定量描述的不定性描述,尽量使项目目标的结果或产品以可测量的数据作为其限定条件;
目标应该是现实的,不是理想化的,项目的结果或产品都可以通过努力达到的,不可能实现的目标没有任何意义;
目标的描述应尽量简化和明确,应使每个项目团队成员都充分理解项目的目标;
目标应该是面向结果的,不是面向成本的;
项目目标应该能对项目团队成员起到激励作用。
1、净现值法
如果净现值为正数,那么该项目的投资报酬率大于预定的贴现率;如果净现值为零,那么该项目的投资报酬率等于预定的贴现率;
如果净现值为负数,则该项目的投资报酬率小于预定的贴现率。
只有净现值大于或等于零的项目才可取,当用于不同项目方案之间的比较且对项目的投资额没有限定时,则应选择净现值大的项目。
2、内部收益率法
内部收益率法(IRR,InternalReturnRate)是根据方案本身的报酬率来评价方案优劣的一种方法。
所谓内部收益率,是指能够使未来现金流入量的现值等于未来现金流出量现值的贴现率,也就是使方案的净现值为零的贴现率。
计算内部收益率的公式为:
3、投资回收期法
根据表3-1,我们可以得出该项目的投资回收期是4年。
同时,我们应该注意的是,用投资回收期来进行项目的选择有一定的局限性。
投资回收期没有考虑到回收期以后的收益,假设B项目前4年的收益和初始投资与上一项目相同,后3年能够获得更多的收益。
这两个项目的投资回收期都是4年,但是显然B项目比A项目更好,而通过投资回收期就无法做出正确的项目选择。
4、要素加权分析法
要素加权分析法主要是针对项目设定一系列的评价指标或要素,并给予它们一定的权重,然后对各个要素分别打分,综合分值最高的项目即为最好的方案。
要素加权分析法的步骤如下:
•列出影响项目的重要因素,将所有要素按其重要性大小降序排列。
•根据各要素的重要性给每项要素一个权重数值,一般选用1一5来表示,其中,数字5表示最重要。
•给要素打分,打分时不考虑权重因素。
分数最好规定范围,常见的如1一10,1一100等。
•如果每个人的打分相差很大,可能有必要更改打分程序,最可行最好的项目得分应该最高。
•将单项得分与权重相乘的结果填入加权得分栏,再把所有的加权得分相加,就得出每个项目各自总的加权得分,总加权得分最高的项目即首选项目。
5、效益分析法
效益分析法是一种将项目所涉及的全部成本和收益系统地进行权衡的过程。
在进行效益分析时,首先要衡量项目的收益和成本,然后才能评估其经济效益。
将收益和成本进行比较并对它们进行关联研究都属于效益的范畴。
效益=f(收益,成本)(3-5)
一般来说,效益的表达式有如下几种:
经济效益=收益一成本(3-6)
经济效率二收益/成本(3-7)
由式(3-6)、式(3-7)可知,经济效益是投资的总体效果,经济效率是投资的单位效果。
只有当项目方案经济效益>0或经济效率>1,即收益>成本时,项目才有可行性。
如果一个项目方案的经济效益和经济效率在众多方案中都是最大的,那么毫无疑问应该选择该项目。
但是在很多情况下,项目的总体投资效果和单位投资效果是不一致的。
例如现有A、B两个项目方案,
A项目的收益为60万元,成本为20万元;
B项目的收益为120万元,成本为60万元。
应该如何选择项目呢?
运用效益分析进行项目选择时,可以得出
A项目的经济效益为40万元,经济效率为3;
B项目的经济效益为60万元,经济效率为2。
A项目的经济效率较大,而B项目的经济效益较大,两个指标发生了冲突。
这时应该如何进行项目选择呢?
◆在资金较为贫乏的情况下,我们应该选择经济效率较大的项目,即A项目;
◆在资金较为充裕的情况下,就应该选择经济效益较大的项目,即B项目。
6、层次分析法
层次分析法(AHP,AnalyticHierarchyProcess)是美国运筹学家Saaty教授于20世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。
该方法自1982年被介绍到我国以来,以其定性与定量相结合地处理各种决策因素的特点,以及其系统灵活简洁的优点,迅速地在我国社会经济各个领域内得到了广泛的重视和应用,如能源系统分析、城市规划、经济管理、科研评价等。
层次分析方法的基本思路是:
首先将所要分析的问题层次化,根据问题的性质和所要达到的总目标,将问题分解成不同的组成因素,按照因素间的相互关系及隶属关系,将因素按不同层次聚集组合,形成一个多层分析结构模型,最终归结为最低层(方案、措施、指标等)相对于最高层(总目标)相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题。
运用AHP法进行决策时,有如下4个步骤:
建立系统的递阶层次结构;
构造两两比较判断矩阵(正互反矩阵);
针对某一个标准,计算各被支配元素的权重;
计算当前一层元素关于总目标的排序权重。
计划项目
项目管理生命期
工作内容
技术与工具
计划项目
确定项目范围
配置项目人力资源
制定项目风险管理计划
编制项目进度表
确定项目预算
制定项目质量保证计划
制定项目沟通管理计划
制定项目采购计划
工作分解结构
组织行为原理、责任分配矩阵、过程失效模式及后果分析、甘特图、网络计划技术、关键路径法、估算技术、IS09000质量管理体系、
质量控制技术、
合同评审、采购程序
项目计划过程是项目管理的重要内容。
项目计划的作用主要有:
—指导项目执行;
—明确项目目标与基线要求;
—便于项目利益相关者沟通,使大家达成共识;
—为管理者对项目的时间、费用、质量目标评审提供依据;
—为对项目进行控制、评估项目绩效提供基准;
制定项目计划的前提,是明确下列信息:
—项目要达到的目标,包括进度目标、成本目标、
质量目标等;
—项目小组可以支配的资源;
—类似项目的历史资料,包括费用估算情况,实
际执行情况记录等;
—组织的有关政策,包括人事、财务、采购等政策;
项目计划书
☞项目范围说明书:
包括对项目目标及主要交付物,项目的约束条件与假设前提等;
☞项目工作分解图:
表明实现项目交付物所需进行的具体活动;
☞项目风险管理计划:
包括风险识别、评估与应对方案;
☞项目进度表:
包括主要里程碑,工期估算以及甘特图;
☞项目预算表:
包括项目所需资源的成本估计,费用分配;
☞项目质量保证计划:
包括岗位职责描述、作业指导书、图纸、技术参数、功能特性要求,以及评审、测量、验收标准;
☞人员安排计划:
包括组织机构图、人员开发计划、责任分配矩阵等;
☞项目沟通计划:
包括向谁作沟能以及沟通的内、方式、频次、时间、地点等;
☞项目采购计划:
需向组织以外采购什么物品或服务,采购的技术要求是什么,何时需要等;
☞项目变更管理计划:
包括项目变更控制委员会名单及其工作权限与程序;
☞绩效考评和奖励、处罚制度:
另外,还有一些辅助材料,如项目授权书,包括对项目目的以及经理的职责与权力的描述;技术文件,例如图纸、设计说明书等;技术及商务协议等;
工作分解结构WBS
1.为什么要进行工作分解?
※把项目要做的所有工作都清楚地展示出来,不至于漏掉任何重要的事情;
※使项目执行者明确具体的任务及其关联关系,做到胸有成竹;
※容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本,便于制定完善的项目计划;
※通过项目分解,可以确定完成项目所需的技术、所需要的人力及其他资源;
※有利于界定职责和权限,便于各方面的沟通;
※使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向;
※便于跟踪、控制和反馈。
※按照项目实施过程的顺序分。
※按照项目的交付结果分。
※按照产品的结构分。
※按照组织的职责分。
第一层叫做项目群第二层叫项目第三层叫任务第四层叫活动第五层叫工作包第六层叫工作单元
软件开发项目的工作分解结构
活动名称
可交付结果
里程碑事件
衡量标准
项目管理
获取项目授权书
编写项目范围说明书
制定项目计划
编写项目启动文档
召开项目启动会议
项目授权书
项目范围说明书
项目计划书
启动文档
会议记要
颁发项目授权书
项目计划
得到批准
举行启动会议
项目发起人
签字
得到批文
会议按时召开
编制进度表
(1)准备工作分解结构(WBS);
(2)确定活动之间的先后顺序;(3)估计完成每项活动时间;(4)确定关键路径;(5)安排人力资源;
编制项目进度表的技巧:
※首先必须理顺活动之间的先后逻辑关系;
※理解项目的哪个里程碑最重要,并与以前的项目进行比较;
※一般来讲,某项活动不超过四周时间,否则该活动需进一步细分;
※不要计划得过于详细,以致超出你的时间预期;
※特别注意关键路径上人员的安排;
※对于受不确定因素干扰过多的活动,应预先安排浮动时间;
※不要计划需要加班才能完成任务的进度表;
游泳池建造项目能获利吗?
周末野餐-如何进行工作分解
1、项目执行的定义项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。
由于项目产品(最终可交付成果)是在这个过程中产生的,所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。
在这个过程中,项目经理要
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