老年病医院运营管理教学文案.docx

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老年病医院运营管理教学文案

老

年

病

医

院

运

营

方

案

大

纲

第一部分：

老年病医院的市场分析与创办流程。

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第二部分：

老年病医院的机构设置。

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第三部分：

老年病医院管理定位及运营策略。

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第四部分：

老年病医院的运营管理重点。

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第五部分：

运营阶段划分。

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第六部分：

营销工作部署。

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第一部分市场分析与创办流程

第一部分市场分析与创办流程

1.老年病市场分析

伴随着人口老龄化趋势越来越明显，我国老年人口数量激增。

据统计，目前我国60岁以上人口已超过1.8亿，预计到2015年，这一数字将增加到2.21亿。

这是一个数量庞大的特殊群体。

一方面，与中青年相比，由于身体机能逐渐退化，老年人更容易患病。

老年性痴呆、心脏病、脑血栓、高血压、痛风及骨质疏松等各种各样的疾病，在老年人群中屡见不鲜。

另一方面，老年病又具有特殊性、系统性和整体性。

主要表现为：

多种疾病并存——据调查，多达20%的老年人患有5种以上疾病；疾病疗程长，住院时间长，患者对药物选择的要求高，治疗时须兼顾几种不同的疾病。

这就导致了老年病人的住院费用更高——平均为普通患者的2倍。

显而易见，老年人群有着巨大的医疗服务需求，说明老年人群迫切需要大量的“老年病医疗机构”。

2.老年病医院创办流程

1.指导文件

主要依据《医疗机构管理条例》，《医疗机构管理条例实施细则》和《××市医疗机构管理条例》等依法申办。

2.申办及登记资料清单

⑴设置医疗机构申请书；

⑵设置医疗机构可行性研究报告；

⑶有符合环保和安全要求的执业场所,含选址报告和建筑设计平面图；

⑷申请单位（人）银行资信证明，验资证明、资产评估报告，必须具备一定的注册资金。

⑸有相应的医疗机构规章制度。

⑹医疗机构法定代表人和主要负责人工作履历和身份证明；

⑺各科室负责人名录和有关资格证书、执业证书复印件；

⑻环保部门验收合格证明；

⑼消防部门验收合格证明；

⑽与指定医疗废物处理公司签订的合同。

⑾当地医疗机构设置规划及市级卫生行政部门初审意见。

3.申办流程

⑴设置：

申请人向行政审批大厅提交申请材料→交由卫生行政主管部门的医政部门承办→上党政联席会或局长办公会研究→决定是否同意设置审批→书面通知设置申请人。

⑵执业：

大厅受理，医政处承办，组织专家现场检查，合格后准予执业。

4.审批权限及时限

⑴不设床位或者床位不满100张的医疗机构，向所在地的县级人民政府卫生行政部门申请。

床位在100张以上的医疗机构和专科医院必须经所在地卫生行政部门初审合格，再由省卫生行政部门按规定审批许可。

⑵县级以上地方人民政府卫生行政部门应当自受理设置申请之日起30日内，作出批准或者不批准的书面答复；省卫生厅自受理之日起20日内，作出批准或者不批准的书面批复，一般不超过50个工作日。

第二部分：

老年病医院的机构设置

由于机体老化等原因，老年人患病一般没有明显的症状与体征，临床表现初期不易察觉，症状出现后又呈多样化，且同一种疾病在不同的老年人身上差异很大。

加上老年人的患病一般病程长、恢复慢，有时会突然恶化。

而且这种需求也是特殊的——不仅需要规模化的医疗服务，更需要专业化的医疗服务。

那么，创办一家集老年常见病、多发病的预防保健、临床医疗和科研于一体，加入养老、康复及关爱病人为一身的现代专科医院就势在必行。

老年病医院组织机构设置图

第三部分老年病医院管理定位及运营策略

一.管理定位

1.形成品牌，提升康复机构的持久竞争力

在当前的市场经济环境下，老年病医院只有实施科学的运营管理，才能够更加精确地明晰机构利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从容地应对市场变化，在激烈的市场竞争中逐步建立起自己的核心品牌，充分发挥品牌优势，提高风险控制能力和市场应变能力，进而提升康复机构持久竞争力，实现康复机构的可持续发展。

　2.优化资源配置，发挥最大效能

科学规范的运营管理有助于明确工作重点和资源需求，使老年病医院组织结构设计和康复资源整合更具目的性和原则性，以有限的资源，实现资源与资源之间、人与人之间、人与资源之间的合理搭配，以有限的资源，取得1+1＞3的效果，实现资源价值最大化。

3.构建文化体系，提升康复机构的凝聚力和向心力

在运营管理过程中，有助于明确老年病医院的战略规划目标、核心价值观、形成特色文化，能够让职工了解事业的价值，相信自己所能发挥的影响力、创造力，使职工自觉、全身心投入事业中，增强职工的责任感和认同感，进而增强康复机构的凝聚力和向心力。

概括来说，分析当地康复医疗市场，找准康复医院经营定位。

在经营方向上，走专科、专病的发展道路；在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的；在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。

4.服务定位-----诚信、务实、创新、进取

⑴没有自己文化理念的医院是没有“灵魂”的老年病医院，没有凝聚力

的集体是乌合之众，是没有战斗力的。

因此，要想长久地经营好一所

医院，必须有意识地营造属于自己的、独特的医院文化理念。

⑵康复医院文化从四个方面着手，再根据主要领导的个人气质和文化

背景，逐步形成不同于他人的“个性”。

一是创新，要有超前的理念、远见的谋略和成功的实践；

二是进取，要有不懈地追求、不断地探索和持续地发展；

三是诚信，要有对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献；

四是务实，要有负责的态度、扎实的作风和完美的效果。

5.营销主题定位

⑴医院营销理念塑造七个方面，以人本技术管理为中心，以诚

信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务

为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。

⑵最终达到理想的境界：

精干高效的领导，团结协作的部门，竞

争合作的员工，上下齐心的医院，医患和谐的局面。

⑶全院营销:

a、从广义来讲，医院经营管理的各个方面都与医院营销有密

切关系，但从狭义来理解，医院营销的实质就是吸引病人，扩大业务；

在短期内快速扩大医院影响，迅速打开局面；长期稳定地吸引一大批

忠实客户。

b、首先，建立全院营销机制，配专业营销策划人员，组

建营销队伍，以医院特有的营销战略和营销方法进行培训，并制定有

效的营销绩效考核奖励办法。

c、其次，制订全院营销计划，明确营销的重点、主要的途

径与方式、投入的经费预算、所要达到的目的等。

d、精心组织实施。

需要高度重视病人客户关系的管理，患者到医院来了，这仅仅是营销工作的第一步，如何做到让病人再来，并把亲朋好友等带来就诊，为我们宣传，才是我们要营销的最高境界。

⑷客户营销方略

①电话、网络等营销

②登门拜访、电话回访、上门回访等方式

③用活动形成提升品牌与价值

④与镇级（医院、门诊、诊所）换取资源，推广提升医院重点科

室优势、技术、服务

⑤广告宣传栏等；

2.运营策略

1.明确康复机构定位，统一建设标准

建立一套多层次的康复医疗机构建设标准。

综合性康复医疗机构需要建立规模大、技术能力强、设备先进的康复科室。

在社区康复设施中则要注重小规模、特定康复设备原则，这样才能有效整合现有资源，让残疾人和老年人得到充分适当的康复服务。

2.规范化效益分析

为了使医疗效果最大化，采取了“根据康复疗效收费”原则，可以调动医院管理者、康复医师、康复治疗师及其他相关人员的积极性，为患者提供高质高效的康复服务。

同样依据“构造”“过程”“成果”三方面来评价康复机构的运营状况，并分析出影响收入和支出的因素，这样就能通过开源和节流两个方式来调整康复服务内容，提高康复机构运营管理水平。

3.公共关系

一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。

医院的建设和发展单靠院内的力量还不够，还要争取院外的支持。

搞好公共关系的目的是调动院外一切积极因素支持医院的建设和发展。

因此，必须在卫生局、市保局、120指挥中心、新闻界、同行、药监局、环保局、质监局、城管局、消防局、公安局、各级政府、街道办、居委会、工厂、学校、社会团体、公司、企业等发展和建立自已的关系网，这样才能有利于把医保、工伤保、劳工保、交通保、社康中心、工厂企业健康体检等业务建立和发展起来。

4.他无我有、他有我精的专科建设原则

根据医疗市场有需求，而其它医疗机构尚未设置的原则来建立自已的单病种专科和其它新特专科，再用广告宣传，推出市场，就能抢占先机，赢得市场的最大占有率。

要真正做到这一点，决策者首先要有创新意识和敢于第一个吃螃蟹的精神。

其次，专科设置前必须详细收集相关的医疗市场和医学情报。

5.高新技术服务临床

高科技装备状况，反映着医院的技术实力，是当今医疗市场竟争胜负与否的一个极其重要的因素。

仅靠听诊器和简单辅助检查的“小米加步枪”时代己一去不复返。

医院设备应满足临床上的基本需要，尽可能全面和富有时代先进性。

实际上，办医院没有好的医师不行，有了好的医师，缺乏设备，是巧妇无奈无米之炊，也不行。

其次，随着科学的不断进步，应用于医界的新设备新技术不断涌现。

临床上的诊疗方案也必须重新组合。

从医院的经济创收状况来看，口服药不如注射用药的利润高，注射用药不如手术的利润高，手术不如现代物理治疗的利润高，手法检查不如普通辅助检查的利润高，普通辅助检查不如高新物理检查的利润高。

因此，必须按照更安全、更有效、总体收费更优惠、而利润更高的原则，把基础药物治疗、基础手术治疗和现代物理治疗组合起来，把手法检查、普通辅助检查和高新物理检查组合起来，形成合乎医院实际情况的诊疗方案，就可以达到真正的低成本，高效益的双赢效果。

6.广告宣传原则

民营医院并不象老字号的国有医院那样，即使不做广告，病人也会源源不断。

因为民营医院在人们的心目中，其医疗技术、医疗安全、医疗收费、过度医疗等问题上，都有着不同程度的怀疑。

而医疗广告对推销医院服务项目、缔造品牌医院形象，吸引病人则有着重大的积极作用，尤其是在医疗市场导入期阶段。

但因其费用昂贵，如用之不当，将得不偿失。

7.建立联盟

要通过与国内外权威医科院校、知名专家、上级医院等建立业务合作关系，从而提高医院的知名度和光环效应。

还要与上下级医疗机构建立双向转诊关系，以增加医院的业务量。

8.医疗安全

要搞好医疗安全必须抓好医疗质量管理，降低和消除医疗缺陷；搞好学科带头人的队伍建设；及时淘汰技术水平差和责任心不强的医护人员；认真做好医疗告知环节工作；反复进行医疗事故范例教育，提高医护人员的防范意识；把药物过敏性休克的临床表现和急救方法作为医护人员岗前培训和岗后定期考核的规定科目。

9.医疗纠纷

处理医疗纠纷的原则是热情接待、耐心解释、尊重科学、以事实为依据、妥善解决。

在实际操作中，一定要做到：

⑴当天热情接待投诉者，详细记录投诉者的口述内容，做一些安慰性的工作，并承诺将进一步调查核实；

⑵和相关的医护人员进行了解和沟通；

⑶次日以后，与再见面的投诉者沟通，找出不同点，并承诺将进一步调查核实；

⑷以后，与再见面的投诉者沟通，把上一次存在的差异情况作个调查的解释，并征求其处理意见，承诺将尽快向院领导汇报，让其回去等待答复；

⑸将情况，向院领导汇报，并请示处理意见；

⑹向病人答复院方的处理意见，并再次征求其意见，承诺将尽快向院领导汇报请示；

⑺与病人协商处理。

经验证明，只要能按照上述步骤去做，绝大多数投诉者会中途自动放弃。

10.员工福利

员工经济收入原则上是工资加提成。

但有些岗位是属于配套做人气的，如小儿科，经济业绩不高，但对其他科起到红花配绿叶的互动作用，因此，在奖金提成系数上应适当提高。

员工月收入不应低于其它同级民营医院的平均值。

优秀人才的保底工资可以高于科室负责人的工资，可以高于院长的工资。

工作时间、休假、生活、住宿、补助、集体会餐、旅游等福利同样不能低于同级民营医院的平均水平。

这样才能稳定员工的队伍，增加凝聚力，利于医院的长远发展。

第四部分老年病医院的运营管理重点

医院的运行必须经过医疗市场导入期、发展期、成熟期、衰退期、变革期、再生期、然后又进入更高一层的发展期、成熟期、衰退期…，以此不断地轮回。

医院象汽车，经济象汽油，汽车没有汽油就会停止运行，医院没有经济就会中止在某一阶段。

医院从组建到导入期这两个阶段里，是经济投入期，也是亏损期。

医院从正式营业的那一天起，就应该以一个好的医疗产品投入市场，而不能以一个半成品、劣质品投放市场。

所谓好的产品就是指应该象麦当劳和肯德基开店那样，不管顾客多与少，环境、设施、人员全部齐备，以品牌形象和姿态进入市场，确保为顾客提供一流的服务。

有些投资者，由于缺乏经验和眼光，过于注重成本经营，总认为初期病人不多，没有必要配备太多的人员与设备，不但把半成品当成品推向医疗市场，同时还把医院的亏损期风险转嫁到员工身上，尽力压低员工福利，结果是病人少，复诊率低，医务人员渐渐流失，医院不知不觉地走上恶性循环的经营道路。

有些投资者，过于急功近利，不懂得医院建设期和市场导入期是属于正常的亏损期，往往在这个阶段看到不盈利时，就认为是院长不行，医师不行，结果是不断地换院长、换医师，结果是人心浮动，延长了亏损期，最终损失最大的还是自已。

有些投资者，在医院建设和科室建设，尤其是新特专科和妇科建设还不完善的情况下，就投入大量资金，普天盖地打一些不切实际的大广告，结果是适得其反，得不偿失。

有些投资者，办民营医院请公立医院院长来管理，结果是只懂管理，不懂经营，业绩老做不上去。

有些投资者，在请公立医院院长来管理同时，虽然也请了经营副院长，可惜不懂得经营院长才是真正该坐第一把椅子的院长，而公立医院院长是坐第二把椅子的副院长，以至管理制约了经营，经营院长如同虚设。

为什么？

因为对民营医院而言，管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。

而不能象国有医院那样仅是管理而已。

就管理关系上说，副院长仅是院长助手，仅对院长负责而已，他的经营意见院长不理解不采纳就会作废。

有些投资者，本身就不懂医院管理，即喜欢在医院里道听途说，到处公开插手，搞得管理者无从所措，医院一团糟。

更多的投资者，缺乏创新意识，不懂得在当今医疗市场激烈竞争的年代里，唯有创新才能图强。

由于本身不懂医学，对很多具有较大的医疗市场的创新科目无法理解和接受，结果是穿旧鞋，走老路，还是热衷于过去曾创辉煌的古老科目。

总之，民营医院有着自已不同于国有医院的市场运作规则，最重要的是请到懂经营、懂管理、懂业务、懂创新的复合型管理人才来出任院长，并给予大力支持。

⑴合理配置人员

首先要导入康复认证护士职业。

增加康复认证护士职业，可以有效改善患者日常生活的康复效果。

其次，随着护理辅助人员增加，需设立康复医疗服务协调护师岗位，协调病人在康复治疗中各相关专业之间的沟通，为病人提供有效的康复服务。

增加医生以及康复专门医生、康复认定医生比例。

由于还要对急性期的患者提供康复服务，所以部分医院中在康复病房中也配备了神经内科、骨科等有管理疾病危险性的诊疗科医师。

对于护士和康复治疗师，在家庭康复和其他科室联合治疗时，也推荐其取得其他资格执照，从而获得对各种疾病治疗的经验。

除此以外，在康复机构中应该配备有假肢装配师和临床心理师，这两种职业对于回归家庭和FIM改善有着重要作用。

⑵、经营管理

医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。

如果管理不好，

经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭；如果管理得好，经营不对路，

医院可以平稳过日子；如果管理不好，经营对路，医院也可以平稳过

日子；如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。

管理是基

础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，

管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。

营利性质所决定的，

认识到这一点，才真正地搞好医院的经营管理；

⑶、信息化管理

在信息经济时代里，医院的决策必须建立在广泛的医疗信息情报

收集和分析的基础上，不能单凭过去的经验武断，更不能想当然做决

策。

收集同行各类拨尖人才的情报；收集前沿医疗设备和医护新技术

的情报；收集同行医疗机构员工福利待遇和医疗价格的情报；收集疑

难病症特效秘方的情报；收集品牌医院的经营管理的情报。

只有这样，

才能知已知彼，立于不败之地。

⑷、分级管理

医院实行分级管理就是院长主抓决策；职能部门主抓监督和执行

管理；科主任、护士长主抓服务。

员工对科领导负责；科领导对职能

部门负责；职能部门对分管副院长负责；副院长对院长负责；院长对

总经理负责；总经理对董事长负责；董事长对股东负责。

无正当的特

殊情况，决不可以越权管理。

只有这样，才能做到分工明确，管理有

序，才能充分发挥各级领导作用，产生巨大的共呜管理效应。

第五部分运营阶段划分

切入期-----进入社区、企业、医疗卫生单位为活动中心、领导者、提高知名度

成长期-----广告资料宣传让客源对医院的了解

成熟期----开展（大中小）型活动等，增加医院的实力与文

化、技术交流、学术交流；

持续期----与企事业单位、公司、学校，提高医院的名誉度、技

术实力、品牌实力和服务优势。

哀退期----寻求新的方案、资源，服务好老的客源（患者）

第六部分营销工作部署

内部

1.建立内勤（电话营销、网络、客服）小组

2.建立外勤（公关、渠道）小组

3.制定年、月、日、周计划

4.交通工具、交通费、话费等[待定]

5．业务员菧薪[待定]加提成、另加；超额完成、提成增加

6．体检为阶梯式提成、点数待定

7.业务员分区、分科执行、定量执行、每月考核成绩、奖罚分明等。

外部

老年病医院的建设和发展单靠院内的力量还不够，还要争取院外的支持。

搞好公共关系的目的是调动院外一切积极因素支持医院的建设和发展。

因此，必须在卫生局、市保局、120指挥中心、新闻界、同行、城管局、公安局、各级政府、街道办、居委会、工厂、学校、社会团体、公司、企业等发展和建立自已的关系网，这样才能有利于把医保、工伤保、劳工保、交通保、社康中心、工厂企业健康体检等业务建立和发展起来。

1.友情连接、媒体和企事业单位。

2.通过各镇医院、门诊、诊所、增加品牌与客源（患者）。

3.外勤公关营销人员，收集客源对医院认可，反馈信息。

4.以大、中小型活动和公共场所宣传，增强效果。

5.向政府靠拢，以公司名义等。