互联网背景下华为企业的发展战略研究.docx

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互联网背景下华为企业的发展战略研究

互联网背景下华为企业的发展战略研究

互联网背景下华为企业的发展战略研究

摘要企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。

在互联网时代，越来越多的企业涌进互联网市场的同时也鉴证了越来越多的企业在激烈竞争中日益消亡，那么企业如何才能在互联网背景下转型成功实现可持续发展呢？

本文以华为公司为例，重点分析它的互联网发展环境下制定的战略，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司在转型时期遇到哪些问题以及这些问题的原因。

最后对华为所制定的发展战略进行建议。

前言

在互联网日益发展的今天，各个传统行业迸发出强烈的互联网转型意愿，互联网以及成为了企业最根本的商业思维。

因此，互联网必须是一种内生的商业思维，今天，我们已经处在无处不在的网络连接中，也处于各种各样的信息的包围中，信息时代，对任何产业和任何企业，“Internet+”都会成为传统企业的创新焦点，或者说传统企业和传统产业要借助Internet来实现重构，驱动数字世界和物理世界的深度融合，呈现出新的发展趋势。

本文选取华为公司作为互联网背景下企业发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前互联网行业发展的趋势、国内通信行业发展形势以及

（ARPU）、提升带宽竞争力（Bandwidth）和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。

在互联网时代，传统行业的界限越来越模糊，互联网行业与电信行业正在走向融合。

电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务。

2.2.互联网时代下华为发展战略选择

华为为了适应互联网时代的发展浪潮，在2013年底发布了一份名为《用数字赢未来，数字化重构新商业》的行业趋势报告。

报告对互联网和大数据对于传统产业的颠覆性影响给予了充分支持，并毫不犹豫地提出：

未来的企业，无论从事的什么行业，也无论企业的规模大小，首先是一个“高科技企业”，不能充分利用信息技术实现业务升华和改造的企业，在信息时代是没有生存空间的。

我认为，在互联网时代，华为之所以能够迅速崛起，源自于它的五个大战略。

2.2.1成立运营商BG、企业业务BG和消费者BG

2011年，华为进行业务架构调整，进行新业务布局，华为成立了消费者BG和企业业务BG（业务集团）该BG将华为终端公司、互联网业务部以及旗下海思公司的消费者芯片业务整合在一起，力图复制苹果垂直一体化的商业模式。

华为制定了要在云、网络传输和终端三方面突破的“云管端”一体化战略。

这其中，消费者BG（consumerbusinessgroup）是指是企业消费者业务，是华为的一个业务集团，经营模式为B2C。

而这与华为多年主要经营模式B2B不符，这意味着华为准备进行营销转型实验。

转型实验的最终成果是：

华为消费者BG首席执行官余承东在新年致辞中说到，华为消费者BG销售收入超过200亿美元，同比增长近70%，仅以一年时间就实现了第2个百亿里程碑的突破。

。

2.2.2成立荣耀，开展互联网营销。

在华为内部高层们纠结如何进行互联网时代下的转型时，任正非拍板了荣耀作为电商品牌的独立。

他明确指出包括荣耀在内的华为终端业务“不要盲目将三星、苹果、小米作为目标，别让互联网引起发烧，要以利润为中心。

”不得不承认华为荣耀3C是华为手机崛起的一个起点，它模仿小米进行互联网营销，追求性价比，开展抢购模式，迅速的制造起自己的影响力。

华为消费者BG的CEO、华为终端公司董事长余承东在微博上被称为余大嘴，拥有很高的人气。

网络营销的占地也随着小米从微博转到微信、QQ空间等。

结果是吸引了大批粉丝，网络营销很成功。

2.2.3减少对运营商销售的依赖。

华为手机的销量很大程度上是依赖于运营商，以前华为的部分营销模式是存话费送手机，给消费者的感觉是很廉价，不属于高端机。

这给未来的手机业务带来很大的不确定性，并且也不利于自身品牌的树立。

所以，华为把荣耀单独分离出去，针对荣耀系列进行线上销售，这样不仅拓宽销售渠道，还在线上手机市场占有一席之底，对最大的竞争对手小米造成巨大的冲击。

2.2.4精品战略，发布高端机。

　从2013年开始参展CES发布AscendMate1开始，精品不断。

而之后华为P6是当年最薄的一款手机，是华为进军高端的开始，并且取得大卖，依然是目前国内最畅销的热门机型之一。

单款销量已超过400多万台，销往全球100多个国家和地区，极大提升了华为手机品牌在全球市场的知名度。

之后的mate7、P7以及现在最火的P9即使价格超过3000，依然供不应求，这是目前最成功的国产高端机之一，它成功的奠定了华为高端机的形象。

除此之外，华为2016年在4月5号在英国伦敦召开发布会正式推出P9。

可以说，华为手机无论是在设计风格还是造机工艺上都已达到很高的水准，而且各方面的优势也是显露无疑。

华为精品战略的实施，在成就自身的同时，也带动国产手机呈现欣欣向荣的发展趋势。

2.2.5拥有核心技术，众多专利，顺利全球化。

华为非常重视核心技术，技术投入国内第一，并且具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其卓越的创新能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。

华为的发明专利位于世界前列。

而拥有众多专利的华为，在全球化的进程中也很顺利。

在全球化战略中，和各国的运营商一直保持不错的关系，有利于迅速铺开销售渠道，扩大海外市场知名度，在全世界树立品牌形象。

当然，除以上五条之外，华为公司迅速崛起的原因还有很多，在平时作业中也分析到过很多，例如有全员持股战略、市场主导战略等。

但是以上五点是我认为在互联网时代下华为采取战略中最重要的。

2.3战略成果分析

（1）华为公司近财物状况

由下表我们可以看出，在2015年，全球生产智能手机的公司开始进入缓慢增长期，连苹果公司的销售量也未能达到预期的数量。

但是我们发现，由于华为公司及时调整了互联网时代下的发展战略，使得华为在这一年的销售业绩明显与其他厂商不同。

华为发布2015年年度经营业绩，实现销售收入3900亿元人民币，同比增长30%。

然而国内华为的最大竞争对手小米的年收入与华为相差3250亿元，净利润更是相差的多，小米的净利润只有3亿，是华为的240分之一。

（2）华为公司市场占有率

由下表可以看出，华为市场占有率逐年提升，从14年的6.2%到16年的9.3%，已经成为继苹果三星之后的第三大企业，前五大手机商只有华为的销量出现大幅增长，15年至16年，iPhone市场占有率下滑0.7%、三星市场占有率下滑2.6%、只有华为市场占有率稳

步提升。

2016年与2015年相比，华为销量增长53%，达到历年来销量最佳。

三、存在问题

在互联网时代下，企业之间竞争的思路之一就是靠强调性价比，企业为了竞争甚至不惜为消费者提供免费服务，希望以此来形成用户规模，然后靠增值服务来获取利润。

小米就是一个典型的例子，小米在2010年横空出世，以互联网模式进军传统制造产业，5年内的公司估值超过创业三十年的联想，跻身国内互联网公司前五。

成为目前华为国内最大的对手。

然而互联网时代对华为的冲击很大，主要是两个方面的问题。

（1）正在转型期的华为要不要进入互联网行业？

因为华为曾经成立过互联网业务部，包括SNS社区爱米网，本地生活服务爱米live、移动搜索等数十个项目，但是收益并不大。

何况在互联网转型期阶段，华为担心多年的客户业务和互联网业务之间有冲突，因为华为多年来销售是依靠运营商的，如果这时将运营商销售改为线上销售，可能会有销量下降到情况产生。

其次是因为互联网业务毕竟与华为主业务相差太远，华为主要业务是为顾客提供移动通讯终端产品。

若华为将重心转移至互联网服务，需要在互联网业务上投入许多的研发，这样不仅会造成成本增加，导致投入——产出性价不高，还可能会对华为的主业务造成一定程度的冲击。

　　任正非很快觉察到了这种矛盾。

他说：

“公司员工要在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。

非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。

要防止盲目创新，当四面八方都喊响创新的时候，就是我们唱响葬歌的时候。

”

（2）华为终端如何与携互联网模式异军突起的小米竞争？

华为公司以前的最终战略目标是成为像苹果、三星这样经历九死一生依然屹立不倒的公司。

但是小米的异军突起却抢占了国内市场，华为不能视而不见，如果华为希望能在电商市场中抢占一席之地，就需要与小米竞争，这意味着华为需要放弃一部分线下销售量来填补线上市场的空白，由于在互联网时代下，企业之间竞争的思路之一就是靠强调性价比，企业为了竞争甚至不惜为消费者提供免费服务，所以华为为了竞争线上市场的份额很有可能会降低自己的利润。

这与任正非强调的“不要盲目将三星、苹果、小米作为目标，别让互联网引起发烧，要以利润为中心。

”矛盾。

所以华为当时面临两个选择，要么依旧只做线下电信设备业务，要么牺牲部分利润来争取电商市场中的一席之位。

四、原因分析

造成华为在互联网业务转型中犹豫不决的原因是华为高层对于互联网业务的认识一直不太统一。

造成华为高层与互联网业务的员工在观念上有很大差别。

毕竟，纯粹的互联网业务与华为传统的电信设备业务相差实在太远，华为高层在早期其实并没想好是否要进入互联网这个领域。

在做互联网业务时，华为的互联网业务员工感受到他们与华为高层之间的固有观念的巨大冲突，这些冲突主要包括：

1.华为高层认为电信设备市场的进入门槛很高，具有很高的进入壁垒，所以在国内市场上生产电信设备的厂商为数不多，然而在互联网市场，群雄割据，大量厂商在互联网市场上进行营销，采取低价策略，导致大多厂商只有营销额而没有赚取利润。

因此华为高层认为华为在电信设备市场中占有巨大优势，所以他们并不想以转型互联网业务为由牺牲线下市场的优势。

导致华为高层对互联网市场并不看重。

2.电信设备市场的销售模式是B2B，华为多年靠的是运营商销售，已经适应B2B销售模式的华为高层只需要满足市场上几百家大客户的不同需求就可以了，而互联网市场销售模式则是B2C，华为并不能同时满足所有用户的需求，所以需要从数亿用户的需求中挑出最主流的需求予以满足。

3.电信设备市场的需求相对稳定，对华为高层来说，他们仍然习惯用电信设备市场的经验来管理互联网业务。

例如，互联网的项目经理们可以做出未来5年的市场计划，但是互联网市场则随时变化，公司并不知道明年甚至下个季度会发生什么样的变化。

4.华为的人力资源制度也存在问题。

华为在人力资源管理上已经形成了按资排辈、按岗定级的体系和制度。

一名刚刚毕业的大学生，哪怕他再优秀，刚加入华为时也只能定一个较低的级别，拿到一份较低的薪酬。

对于有志于从事互联网的人才来说，华为这家公司并不具备多少吸引力。

所以华为很难从市场上招到最优秀的人才，反而有很多优秀人才流失到了腾讯等互联网公司。

另外新员工与老员工的团队文化、思维模式、工作积极性，以及因组织结构带来的人员配置方面的矛盾越来越明显，庞大的老员工群体工作现状和文化积淀，严重影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。

而这又与任正非推崇的企业管理中的“危机意识”、“竞争意识”，以及公司能上能下的人力资源管理策略相违背

五、对策建议

华为在跻身全球电信设备厂商前列的同时，也把整个电信设备制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购设备的成本大大降低。

在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：

如何在日趋激烈的竞争中生存。

5.1高层人才战略建议

任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发着员工的创业激情，但这是一个危险的信号。

一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。

同时，这是一种短视行为。

不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。

5.2与中兴合作建议

目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。

但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。

如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。

5.3人性化管理建议

华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。

人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。

结束语

通过对华为公司的互联网背景下发展战略的研究，我们可以得知，随着互联网+观念的逐渐深入，我国通信市场在互联网业务市场中竞争激烈，不少厂家都面临着如何在危机中求生存的现状。

华为作为国内生产通信终端产品的领导者，不仅在国内外的传统电信设备市场中赚取很大的利润外，为顺应互联网时代而产生的荣耀系列更是打消了华为转型前的顾虑，不仅没有影响其传统电信设备业务，反而能够运用互联网业务来宣传自己，使得华为品牌深入人心，有助于以后获得长期发展。

因本文研究的是互联网背景下华为企业的发展战略，所以有关华为其他方面的发展战略并没有做过多描述，重点在于描述华为在互联网时代下转型遇到哪些问题以及任正非如何正确领导华为公司成功渡过转型期。

应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。

希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。

参考文献：

《用数字赢未来，数字化重构新商业》，华为官网，2013年12月。

《移动互联网时代华为终端发展战略研究》，曹雷，北京邮电大学，2014年。