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绩效考核方法与实施
绩效考核方法与实施
不管有无制度,企业经营中总是要经常对员工进行考核的。
可以这样讲,没有考核,就等于没有管理
---------松下幸之助
培训是告诉员工如何做,而考核是检验员工做的怎么样。
只有通过考核才能够知道员工的工作绩效状况,没有考核就没有动力和压力,而绩效考核这实际上是对员工的工作态度、工作业绩、工作能力各个方面进行综合评价的过程,如何才能够在企业内部实施好绩效考核呢?
在中国的企业中,员工一听说考核就开始心惊胆战,经理人讨厌绩效考核,因为会得罪人,原因在哪里呢?
原因就在于我们对绩效考核走偏了方向。
一、传统绩效考核与现代绩效考核
我们来说一下,关于绩效考核有两种视角,一种是传统的绩效考核;一种是现代的绩效考核,我们来看一个表格
比较内容
传统绩效考核
现代绩效考核
基本目的
考核是为了对上级有所交代,注重形式,单纯为完成人事工作
考核是为了完善组织的人力资源管理,注重内容,形成员工对组织的归属感,提高员工的满意度
主要方法
主观描述,单项评定
制定绩效标准,双向沟通
员工权利
员工不了解考核结果,没有提出问题的机会
员工有权了解考核结果,让员工提出问题,并允许充分解释
考核内容
要么一味地注重行为,要么一味地注重结果
注重行为与注重结果,相得溢彰
主管地位
居高临下,经理人像法官
平等沟通相互交流,经理人像教练
考核方向
单向的
双向的
主要应用
注重惩罚,或束之高阔
注重改善,各项人事决策紧密挂钩
考核收益
员工无所收获,组织无实质性的改进
员工增强满意感,士气高涨,组织凝聚力增强,活力无限
很多企业实施的绩效考核只能够算是传统的绩效考核,而不能算是现代的绩效考核,传统的绩效考核已经过时了。
传统的绩效考核注重的是形式,走形式没有意义,传统的绩效考核属于单方位的评定,传统的绩效考核员工不知道考核的结果没有提问的机会。
经理人像法官,它注重的是处罚,而这些绩效考核理念都是过时了的。
在21世纪的今天,企业实施的绩效考核必须应该是现代的绩效考核,现代的绩效考核注重的是内容,是为了提升员工对组织的归属感,提高员工的满意度。
现代的绩效考核员工享有很大的权利,可以去提出自己的疑问。
现代的绩效考核经理人像教练而考核也是双向的,经理人可以对员工考核员工也可以对经理人考核。
现代绩效考核注重的改善是为了提升员工的士气。
那么我们每一个经理人都应该问一下,你所在的企业是实施所谓的传统的绩效考核还是现代的绩效考核呢?
我们来看一个案例:
案例:
金地集团充满人性的绩效考核
金地集团对员工的绩效考核不是追究责任而是找出问题共同的提高,既考核业绩同时也考核员工的品行、职业道德、潜能等等。
金地集团的绩效考核提倡民主不是一言堂,考核小组成员是由全面了解公司、整体运作的总经理任组长,由各部门抽调常设人员。
依据工作内容的不同,以不同的标准对各部门各岗位进行考核。
在考核过程中相互评议,促进工作的不断提升。
尊重是一种人性的表现,金地集团在考核过程中始终是一种面对面的坦诚相对,不管是月度考核还是年终考核,评议结果的时候都必须有被考核者在场。
考核要与被考核者见面,如有不服允许申诉不搞任何黑箱操作。
对于在绩效考核中不合格的干部或者员工,并非彻底否定也并非一棍子打死而是给予多种机会给予再提高。
例如,将不合格的干部下降一级再使用,平时还会再提供免费的培训机会使其能够再上岗。
对于这些降级的干部,公司领导还特别注意观察其工作中的表现,定期与之谈心、肯定成绩、指出不足,帮助他们丢掉包袱尽快成长。
我们来看看,为什么金地集团发展非常良好呢?
实际上是由于他们的绩效考核做得好,而他们的绩效考核做的好很重要的原因就是抛弃了传统的绩效考核的误区,实施的是现代的绩效考核理念。
那么一个企业要想做好绩效考核,必须要能够塑造正确的绩效考核理念。
所谓绩效考核,其根本目的在于建立一套反馈机制,能够帮助员工及时的发现问题,通过考核告诉员工那些方面做得好,哪些方面做的不足。
考核的根本目的,不在考核,而在于提升绩效。
所以,绩效考核,它重在绩效二字,而不是重在“考核”二字。
考核是一种工具,其核心目的是为了提升业绩。
这是对绩效考核应有的定位。
二、绩效考核内容与技巧
我们来看一下绩效考核究竟要考核哪些内容呢?
实际上绩效考核主要有四个维度:
德、能、勤、绩。
德:
讲的是德行表现;能:
讲的是工作能力;绩:
讲的是工作业绩;勤:
讲的是工作态度。
可以这样讲,绩效考核德、能、勤、绩这四个方面一定都要有,否则的话会导致很多问题的发生。
案例:
吴子仁的绩效考核争议的问题
又到了一年一度考核的时候了,有一天李经理请生产车间的王领班到他的办公室来和他讨论一个棘手的问题。
李经理说,王领班今天请你到这儿来主要是因为我接到了许多申诉书,批评你对吴子仁的考核不公平。
王领班说,怎么会呢?
我王贺丰做事一向秉公而行,怎么会有徇私舞弊行为?
李经理,你且说说看他们是怎么说我处事不公平的?
李经理说,申诉书上说吴子仁本位主义强、团队精神差、脾气古怪高傲,厂里的同仁都不愿意和他一起工作,结果考核分数却相当得高,而且还要给他一批奖金,他们认为你对吴子仁有偏爱。
王领班说,李经理,说实在话我个人也不喜欢和吴子仁接近,但若谈考核分数。
你看他,理解能力强、工作效率很高、事事想争第一、产品超过规定数量,对工作台的整洁也相当注意从未迟到缺席。
能够说他不对吗?
虽说他脾气古怪、为人孤僻、个性很强、沉默寡言、喜欢独来独往,但这一切实际业绩摆在面前,你说我该给他高分还是给他低分呢?
李经理说,这的确是一个问题。
但是如果我们给吴子仁奖励的话,一定会引起其他很多员工的不满,从而会导致工作绩效低落,这损失可就大了。
更何况在我们公司里,也不应该鼓励吴子仁这样的行为。
王领班说,你说怎么办?
吴子仁一切都好,只是比较自我和脾气古怪、高傲而已。
但那是他自己的事情,我们还是应该给他奖赏的。
李经理说,但是这样做,会引起其他员工降低工作绩效,我们不能够因小失大,为了吴子仁一个人而伤害其他更多的员工。
王领班说,如果我们不给吴子仁奖赏甚至开除他的话,我们公司所建立的绩效管理制度就要遭到破坏,这样才是因小失大呢。
更何况厂员工不了解情况,以为我们出尔反尔对我们产生误解,那才糟糕呢!
我们看看这个案例,对于李经理和王领班的看法你赞同谁的看法?
你又如何才能够有效的处理这个案例呢?
实际上在我们的企业当中绩效考核肯定会出现争议的,不同的经理人有可能对一个问题有不同的看法,这个时候怎么办?
经理人就应该掌握如何去解决考核争议的技巧。
实际上在这个案例当中争议的重点就在于考核的指标问题。
由于原公司对吴子仁的考核缺乏了个性、缺乏了德行这方面的考核,导致了大家对考核结果产生了误区。
那么这个案例如何去解读呢?
五个步骤能够完美的解决这个案例。
第一、吴子仁肯定应该奖励。
因为按照现有的绩效考核标准,吴子仁被评为优秀肯定该奖励。
第二、广大员工怎么处理呢?
广大员工申诉也好、投诉也好,这是好事,员工的申诉可以推动管理进步。
而且在这个案例中,实际上也是我们的考核指标的维度出现了偏差,那要怎么办?
要给广大员工阐述原因,鼓励他们投诉的行为,同时也给他们解释制度已经是这样了,吴子仁必须给予奖励并要感谢他们的申诉是正确的。
第三、给予吴子仁奖励之后,他会不会就更优秀了?
不会,怎么办?
要给予吴子仁指引方向,告诉吴子仁今年按照现有的制度这样考核你得了优秀。
可是你的方法、你的个性问题、工作方式问题必须得改变。
企业是个大家庭,你在生活中独来独往、脾气古怪高傲不与他们同行,这是没有问题的,可是在工作中,因为你的独来独往就会导致别人的业绩下降,要告诉吴子仁按今年的标准你是优秀,可是明年我们会增加对个性、对团队精神的考核,你就不能够按照原来的工作方式了,给吴子仁指引方向。
第四、就是重新去改变我们的绩效考核体系,增加个性、团队精神维度的考核。
第五、将新的考核制度、考核标准深入人心。
这是五个步骤完美的解决这个案例,吴子仁找到了自己前进的方向,广大的员工得到了尊重,因为经理人肯定了他们的投诉行为,所以说绩效考核四个维度:
德、能、勤、绩一个都不能少。
那么要想做好绩效考核,我们还要去区别一个重要的问题,在考核中既有定性考核也有定量考核,问大家一个小小的问题,究竟是定性考核好还是定量考核好?
无论你怎么回答,实际上都是错误的。
原因是定性考核和定量考核缺一不可,定性考核和定量考核究竟如何去正确运用呢?
大家要记住一个核心要点:
考核进行过程中,是要用定量的方发,给每个指标打分。
而考核结果呢?
是要用定性的等级告诉员工结果
所谓定性的方式就是优、良、中、差这样的级别,也就是说考核过程中,对每一个指标进行打分。
然后经过权重、分析根据考核的结果进行定性的等级。
比如说你可以告诉张三,你的考核结果是优秀级别,可是你不应该告诉张三他的考核结果是92分。
这是一个小小的技巧,因为我们的考核制度、考核标准不可能完全精确,有很多时候90分就是优秀级别,而89分就是良好级别。
优级别年终奖可能很高,良好级别年终奖有可能比较低,这时候员工接受不了。
原因是89分和90分之间只有一分之差,可是所受的待遇差别很大,这时候最好的办法告诉员工定性的结果而不是定量化的。
所以说考核进行过程中,是要用定量的方法给每个指标打分,而考核结果是要用定性的等级告诉员工结果。
这是第一个小技巧。
那么在考核权重分配的时候是有学问的。
对高层经理人、中层经理人和员工的考核都有工作态度、工作能力、工作业绩这方面的考核,有些人说个性表现在哪里呢?
个性考核、个性表现考核往往融入到工作态度考核中了,那么这个时候我们就要注意,每一个考核维度的权重的问题,一般来说:
绩效考核的权重分配
职级层次
工作业绩
(绩)
工作态度
(德、勤)
工作能力
(能)
高级经理层
50%
25%
25%
中级经理层
70%
15%
15%
普通员工层
80%
(结果导向)
10%
10%
备注说明
一般来说,越是基层,越是看重业绩(结果);随着职级的升高,工作态度和工作能力就很重要了。
这是第二个小技巧,考核内容的权重分配。
第三个小技巧就是考核周期的问题,考核周期的问题往往我们应该注意哪些小技巧呢?
一般来说:
绩效考核的周期与时间安排
职级层次
高级经理层
中级经理层
普通员工层
考核周期
一年/半年/季度
半年/季度/月份
季度/月份/每天
考核时间
年末
半年、(季)月末
(天)月末
执行天数
年末3天(供参考)
月末2天(供参考)
月末2天(供参考)
备注说明
1、中级经理、普通员工考核与工资挂钩,一般以月度考核为主。
2、不同企业规模、不同工作性质,其考核时间不一。
3、规范的企业,考核属于常规工作,不用太多时间,实际很简单
4、特殊部门期限另行确定
中国的海尔集团实施的OEC绩效管理系统,说穿了就是每天考核。
原因是OEC绩效管理系统其核心就是日事日毕,日清日高。
讲的是每一个员工要把每一天的事情都要做好,每一天都要进行考核。
那么对中国企业来讲,究竟要如何去确定考核周期呢?
一般来说,我们的绩效考核要决定员工的薪酬,所以说对经理人考核也好,对员工考核也好主要考核周期还是月度的。
因为每个月绩效考核会与每个员工当月的工资薪酬相挂钩,所以说中国的企业绩效考核周期是以月度考核为主,这是对绩效考核定性、定量、周期、权重各个方面小技巧的讲解。
那么我们关键来看一下,究竟如何做绩效考核呢?
三、绩效考核的常用方法
要想做好绩效考核,实际上是要选择绩效考核工具,而绩效考核工具有很多种,绩效考核工具主要分为两大类。
第一大类是非系统性的绩效考核
第二大类是系统性的绩效考核方法
什么是非系统性考核法?
讲的是简单易行、但是缺点很多、考核的结果不够科学。
比如说配对比较法、比如说等级择一法。
这些简单易行但是考核的结果不够科学。
什么是系统
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- 绩效考核 方法 实施