人力资源管理师一级 必背要点 05.docx
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人力资源管理师一级 必背要点 05.docx
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人力资源管理师一级必背要点05
第一章人力资源规划
1、简述有待进一步探讨的战略性人力资源管理的特点
(1)战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
(2)战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
(3)战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段,无论是在实践方面,还是在理论创新方面,都有了很大的进步。
这一历史性飞跃使它具有一系列新的转变和新的特点。
(4)战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求,他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能,还必须具备更高水准的决策力和执行力。
2、简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段
(1)传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。
从20世纪20年代开始到50年代后期,是西方传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展时期。
(2)现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。
从20世纪60年代开始到70年代,是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。
(3)现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
从20世纪80年代以来,现代人力资源管理的实践和理论,无论是在欧洲、美洲,还是在亚洲以及世界其他国家和地区都有了长足的进步。
3、简述战略性人力资源管理的特征
(1)将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标,由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求,提升到企业发展的战略层面,使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
(2)集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身,从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
1)一般系统理论。
2)行为角色理论。
3)人力资本理论。
4)交易成本理论。
5)资源基础理论。
(3)人力资源部门的性质和功能发生了重大转变。
1)组织性质的转变。
2)管理角色的转变。
3)管理职能的转变。
4)管理模式的转变。
4、简述战略性人力资源管理的衡量标准
(1)基础工作的健全程度。
企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固?
如定编定岗定员定额标准化程度,各种规章制度的健全程度,人力资源信息管理的水平,包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。
(2)组织系统的完善程度。
企业人力资源战略管理的子系统是否确立?
内外系统的配套性和协调性如何?
通过何种方法和途径保障系统运行的有效性,即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立?
各个环节的运作是否顺畅?
(3)领导观念的更新程度。
企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念,实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面,视人事经理为自己的战略经营伙伴。
人事经理的角色是否重新定位,是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。
(4)综合管理的创新程度。
从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面,是否有所更新、有所变化、有所发展。
(5)管理活动的精确程度。
人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量,如企业人力资源规划的正确性和可行性,重大人力资源管理决策的效率和效果,基础性管理的精细化程度,管理评估的数量化、标准化程度等。
5、简述企业战略的一般特点
(1)目标性。
企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。
企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。
企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的,对经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向,以及价值观、行为准则和经营理念所做出的正确定位。
企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。
企业目标是一个体系,既有长期目标,又有中短期目标;既包括总体的全局性战略目标,又包括局部的阶段性战役、战术目标。
(2)全局性。
无论是从战争战略学的角度看,还是从企业战略学的角度看,战略问题是指具有全局性的问题。
由此,也可以推论,研究企业生存发展的带有全局性的指导规律,应当是企业战略管理学的任务。
(3)计划性。
计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的,企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。
(4)长远性。
企业战略是由总目标和若干分目标组成的,这些目标不是一时性权宜之计,而是具有前瞻性的长远大计,即需要从企业发展的大局出发,“不畏浮云遮望眼”,登高望远,经过充分的预测、考虑、剖析和综合平衡而最终确定的。
企业发展战略是在未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋斗才能实现的。
(5)纲领性。
企业战略是企业为了生存、发展和赢利,实现企业的使命和宗旨,达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。
这个文件指明了企业发展的总体方向,规划了企业未来发展的总体框架,对经营活动领域、业务扩张范围、技术攻关重点、企业获利水平、市场营销策略等一系列关键性问题做了基本定位,但它不可能面面俱到,只能“写意”画出粗线条,战略规划“具体细化”的任务是由企业中短期计划如年度计划来体现和完成的。
企业年度计划是实施战略规划的具体操作计划,是实现战略规划目标的保障计划。
(6)应变性、竞争性和风险性。
总体而言,企业战略具有双重属性和特点,一方面是它的目标性、全局性、计划性、长远性和纲领性,另一方面是它的应变性、竞争性和风险性,前者是相对稳定的,而后者是动态的、随机可变的。
由于企业外部社会经济环境和条件的复杂性和多变性,以及内部资源的多样性,将可能使企业遭遇到始料不及的各种挑战、压力和威胁,这些随机出现的困难和问题,既是一种挑战,又是企业发展的一种机遇。
这就需要高度重视对企业战略“例外的特殊问题”的管理,提高企业战略管理的应变性、竞争性,以及抵御风险的能力。
6、在企业战略的管理范畴内,一般将战略区分为哪几个层次
(1)总体战略,也称公司战略,是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团(总公司)所制定的最高层次的战略。
其战略重点是:
公司内的资源如何有效配置组合和合理分配,各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势,根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。
总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。
(2)业务战略,也称竞争战略、经营战略,是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。
它一般是指在单一生产经营的企业中,为了生存发展和赢利,实现总体战略目标,围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所做出的战略决策。
(3)职能战略,是涉及公司各个职能部门(如生产、技术、人事、财务、供应等),充分发挥其功能,以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。
因此,在专指某种职能战略如人力资源战略时,一些专家往往采用“人力资源策略”的说法。
实际上,有些专家学者并没有完全将业务战略和职能战略严格区分开来,通常使用了“竞争策略”、“营销策略”、“人力资源策略”等说法。
7、简答人力资源战略规划的分类
(1)从时限上可区分为长期战略和中短期战略。
长期战略即指五年以上的人力资源的总体战略规划,中短期战略即在近期的3~5年以内所采取的战略决策,或者称之为人力资源策略。
(2)从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。
(3)从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。
8、简答企业竞争策略分类
(1)廉价型竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中,力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务,从而抢占市场的制高点。
(2)独特型竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中,力求以独特性的产品克敌制胜。
采用独特性产品的竞争策略有以下两种具体形式:
1)创新竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中,力求生产销售竞争对手所不能制造产出的创新性商品,以占领市场的制高点,获取竞争的优势。
2)优质竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中,生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。
虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的,但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。
9、简述企业人力资源战略规划的主要影响因素
(1)企业外部环境分析:
①劳动力市场的完善和条件;②政府劳动法律法规的健全程度;③工会组织的作用。
(2)企业内在条件的分析:
①企业文化;②生产技术,企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切的联系;③财务实力,企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位,直接影响到企业的招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬福利与保险、员工技能培训与开发等人力资源运作模式的选择,以及具体管理制度的制定。
10、简述人力资源外部环境分析的目的和内容
(1)企业人力资源外部环境分析的目的是:
全面地了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势,并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会(发展的机遇)和威胁(面临的风险)。
(2)分析的内容包括:
社会环境分析,主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面发展状况和总趋势的分析;劳动力市场的环境分析,包括对劳动力市场四大支持系统的分析(就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系);对劳动力市场功能的分析,如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析,各类专门人才供给分析,劳动力价位变动情况的分析;通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析(地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等)。
劳动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利与不利的影响;劳动人事法律法规和政策的环境分析,各种法律法规对企业产生了何种影响,利弊得失如何;产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析,对本企业将产生何种影响,企业的优势和劣势是什么;同行业各类各种劳动力供给与需求的分析,本企业与同业在人才市场的竞争中具有何种优势和劣势;竞争对手的分析,掌握竞争对手的相关情况,竞争对手采用何种策略吸引和留住人才,其企业文化状况与人力资源策略的分析,人力资源管理具体模式的分析等。
11、企业应如何正确选择人力资源发展战略模式
(1)当外部环境遇到良好的机遇,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定扭转型战略。
(2)当企业人力资源具有较强的优势时,则应采用进攻型战略。
(3)当外部环境遇到巨大威胁,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定防御型战略。
(4)当企业人力资源具有较强的优势时,则应确定多样型战略。
12、一项成功的人力资源战略,需要从哪些方面全面评析和综合平衡
(1)人员招募、甄选、晋升和替换的模式。
(2)员工个体与组织绩效管理的重点。
(3)员工薪资、福利与保险制度设计。
(4)员工教育培训与技能开发的类型。
(5)劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。
(6)企业内部组织整合、变革与创新的思路。
13、说明企业人力资源战略规划的评价过程
(1)确定评价的内容。
评价的具体内容是:
企业战略使命与战略目标的执行情况,在战略实施过程中局部工作与全局工作的协调配合以及具体运作的情况,对影响战略实施的主要因素及其变化情况,各个部门和员工对战略目标的实现所做出的贡献。
(2)建立评价衡量标准。
监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有:
1)岗位员工的适合度,岗位人员配置与人员接替的及时率以及岗位工作的负荷率等。
2)员工的工作满意度,既可通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况,也可通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标,或发放调查问卷的方法来掌握实际情况。
3)员工工作绩效,可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标衡量。
4)员工心理和生理承受程度和状态,通过测试、问卷或面谈等方式,掌握实际情况。
5)员工的收入水平,与社会平均水平以及同行业同类岗位水平进行对比和评估。
6)员工对本企业文化的认知程度,通过面谈或问卷来掌握实际情况。
7)员工接受培训以及素质提高的情况,通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关的信息等,根据这些指标可以提出具体评价标准。
(3)评估实际绩效。
在战略规划的评价内容和评价标准确定之后,应当定期定点地对企业人力资源运行的实际情况做出测量记录,为进行有效的战略控制提供必要的数据资料和信息依据。
在这个工作阶段,应当注意采用定量分析与定性分析相结合的方法,深入实际进行调查,采集到第一手真实的数据资料,才能有利于战略评估的全面性和准确性。
(4)根据分析结果采取行动,对战略决策进行必要的修改调整。
在战略评价的过程中,用预定的标准对实际取得的业绩进行对比,以便查找出战略实施中存在的主要问题和偏差。
如果业绩处于偏差的允许范围内,可以继续按照原定的战略计划执行;如果实际业绩与目标的要求差距太大,必须查明原因,经过比较分析,提出改进和调整的具体对策,并付诸实施。
14、简答企业集团的核心层
自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税,能够承担经济责任,具有法人资格的经济实体。
15、说明企业集团的基本特征
(1)企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。
企业集团的各成员企业包括母公司、子公司和其他成员企业,它们都是具有独立法人资格的单独企业,各自独立依法享有民事权利和承担民事责任。
而企业集团本身不是法律主体,没有民事权利,不承担民事责任,既不是统负盈亏的经济实体,也不具备总体法人地位。
企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合。
(2)企业集团是以产权为主要联结纽带。
集团企业之间有多种联结纽带,但是以产权联结纽带为主。
企业集团以母子公司为主体,这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征。
(3)企业集团是以母子公司为主体。
企业集团的主体是核心层和紧密层。
核心层就是集团公司,实质上具有控股公司、母公司性质,也就是核心企业;紧密层是若干全资子公司、控股公司。
(4)企业集团具有多层次结构。
集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。
1)第一层次企业是集团公司,实质是控股公司、母公司性质,也称核心企业。
2)第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。
3)第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。
16、简答企业集团的优势
(1)规模经济的优势。
(2)分工协作的优势。
(3)集团的“舰队”优势。
(4)“垄断”优势。
(5)无形资产资源共享优势。
(6)战略上的优势。
(7)迅速扩大组织规模的优势。
(8)技术创新的优势。
17、简答企业产权结构的分层
企业的产权结构可分为两层:
一是法人股东和个人股东之间的结构;二是法人股东内部的结构。
18、简答企业法人治理结构的内容
(1)股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排。
(2)股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排。
(3)对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法。
(4)企业出现危机时,法人股东的行为方式。
19、简答经理班子包括的成员
总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师。
20、企业集团管理体制的特点主要有哪些-201711真题
(1)管理活动的协商性。
企业集团的管理采取的是平等互利、民主协商的原则。
在企业集团中,虽然核心企业发挥着主导的作用,但是,集团的所有成员,作为具有法人地位的企业,作为独立的经济实体,各自具有独立的经济利益,都处在平等的地位上。
在打破了传统经济体制中条块隶属关系,根据政府引导和企业自愿原则组建起来集团中,参加集团的各方之间不存在上级与下级的隶属关系。
成员企业只要按集团章程规定的程序行事,就可以申请加入或退出集团,集团的外围企业尤其如此。
(2)管理体制的新型性。
企业集团改变了过去单体大企业中运用的行政性垂直领导的管理机构,建立的是一种新型的管理机构,组织和协调联合各方的生产经营活动和利益分配。
(3)管理内容的复杂性。
企业集团独特的组织构造,集团成员跨地区、跨部门,加之集团多角经营,跨不同的行业,这就使企业集团的管理内容,诸如集团内部的计划、组织协调、生产经营等管理呈现出复杂性。
(4)管理形式的多样性。
每个单体企业,由于自身规模、所有制、技术水平、设备状况、人员素质、产品情况、市场情况,甚至地理位置等生产因素不同,管理形式本来就是多样的。
作为集团成员的单体企业,集团的组织性作为其经济环境的一部分,使管理形式更趋多样性。
(5)管理协调的综合性。
企业集团冲破传统经济体制中条块分割情况下单纯依赖行政手段管理企业的做法,改用以经济方法和法律方法为主,辅以全体成员企业事先认可的必要的行政协调,结合管理和统一协调集团成员企业的生产经营活动。
(6)利益主体的多元性与多层次性。
单个企业中,投资主体可以是多元的,但是对于该企业利益的实现而言,利益主体还是一元的。
企业集团由多法人联合而成,因此,其利益主体是多元的、多层次的。
21、正确处理集团利益关系的基本原则是什么
(1)坚持等价交换原则。
等价交换是商品经济运行的一条最基本的准则,商品在交换过程中等价交换,才能使交换实现价值并相应获利。
(2)坚持共同协商、适当让步原则。
参加集团的成员企业都处于平等地位,因此处理集团内的一切事务都需要相互协商、相互谅解,在协商谅解的基础上达成协议。
(3)坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。
由于企业集团是由各个成员企业自愿结合组成,在经济利益分配上,一定既要考虑集团的整体效益,同时也要考虑成员企业的利益,否则,既影响企业参加集团的积极性,也不利于企业集团的巩固发展。
(4)坚持平等互利的原则。
集团内合理分配的基本准则是平等、互利,平等、互利是商品经济运行的规则之一,这一规则在集团的经济关系上应该得到体现。
22、简答母公司的主要职能
(1)生产、经营、计划的协调与控制。
(2)组织管理与协调。
(3)财务管理;包括税后利润分配。
(4)投资的协调与控制。
(5)子公司高级职员的聘任。
23、简述企业集团管控和管控模式的含义
(1)企业集团管控的含义。
集团管控即企业集团的管理控制。
它是指在企业集团总体发展战略的指导下,在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内,综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段,整合集团的资源,对集团成员的行动进行协调,从而实现集团战略目标的活动过程。
“集团管控”这一概念的提出,更突出了传统的“管理”概念内涵,即计划、组织、指挥、协调、控制等诸要素中,“控制”要素在企业集团管理活动中的重要地位和作用。
(2)管控模式的含义。
管控模式是指管理控制的标准模式,即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。
管控模式与管理体制是形式与内容的关系,企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式
24、简述企业集团管控的三种基本模式
(1)财务管控型。
财务管控型也称财务管理型或财务控制型。
它是指集团总部主要负责集团的资本运营,做好内部的财务规划、投资决策和实施监控,进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。
(2)战略管控型。
战略管控型也称战略管理型或战略控制型。
它是指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
(3)运营管控型。
运营管控型也称操作管控型或操作控制型。
一般来说,实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部,对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管,各项业务操作和职能管理非常深入。
集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门,也设置了覆盖全集团的职能管理部门。
25、简答企业集团组织结构体系的构成
(1)职能结构,它是为完成集团整体目标,各组成部分之间的业务工作关系。
(2)层次结构,它是集团内各管理层级的构成,也称组织的纵向结构。
(3)部门结构,它是指集团中管理部门的设置,也称组织的横向结构。
(4)职权结构,它是指集团总部与成员企业的各层次、各部门在权力、责任等方面的分配关系。
26、简答直线职能制的优缺点
直线职能制的优点:
(1)可以确保高层管理者维护企业基本活动的权力。
(2)符合业务专业化原则,使人力资源的利用更为有效。
(3)有利于专业管理部门之间的统一和协调。
(4)职能专业化减轻了主管部门经理被日常事务所缠绕的负担。
(5)可以调动各职能部门的积极性。
直线职能制的缺点:
职能部门人员养成了管理的习惯定式,各职能部门往往强调本部门的重要性;由于缺乏更多的位置,使得经理人才的培养受到限制。
27、简答新的现代组织的设计原则
(1)人本主义原则。
(2)顾客满意原则。
(3)核心竞争力原则。
(4)知识配置原则。
(5)CHORT原则。
28、简述集团总部组织结构设计的基本程序
(1)明确组织结构设计的依据。
要对集团的战略目标、业务流程、总部掌握的资源等进行分析,这是集团总部组织结构设计的依据所在。
(2)掌握组织结构设计的原理。
研究总部组织结构设计的基本原理,包括设计原理和层次原理。
设计的基本原理是客观性的内容,是组织必须遵循的客观规律。
(3)构建组织结构的基本框架。
要构建总部组织结构的基本模式。
通过对组织职能和流程的分析,试图构建一种从职能的角度和从过程的角度相结合的设计框架,从而实现对集团总部的组织结构设计。
(4)总部职能设计与部门设置。
进行总部职能设计和部门设置。
凡是实现企业目标和战略任务所需要的职能就是企业的基本职能,把组织的职能按照具体的业务流程进行分解产生部门的工作任务,确立部门的内部结构和部门职责。
29、简答对企业集团战略的分析可以从哪几个方面进行
(1)企业的目标任务是否明确。
(2)战略目标是否正确。
(3)战略重点是否突出。
(4)实现战略的步骤是否清楚。
(5)战略措施是否合理、有效。
(6)战略的实施和调控是否有力。
(7)出现危机时,能否有效进行管理。
30、简述企业集团人力资本管理的内容
(1)人力资本的战略管理。
1)人力资本管理是实现企业集团发展战略的最重要的职能战略,要实现企业集团的战略目标,必须重视人力资本战略的制定和实施。
2)人力资本战略可以帮助企业集团确定集团内部与人有关的最重要的问题,并且能够从总体上和全局上对这些问题予以重点解决。
(2)人力资本的获得与配置。
1)任何企业要想正常运营,必须获得足够的企业集团所需要的人力资本,并对获得的人力资本进行合理的配置。
2)企业集团人力资本的获得,既可以通过人才市场从企业外部获得,也可以通过企业集团内部的人才市场和人力资本的内部转移而获得。
(3)人力资本的价值计量。
1)价值计量是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。
2)企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是如何把各个成员企业的人力资本综合起来,作为企业集团总的人力资本;如何对成员企业的人力资本进行比较分析;如何通过会计报表为高层管理者的决策提供及时、准确、可靠的人力资本存量信息。
(4)人力资本投资。
1)人力资本投资就是通过对人力资源一定的投入(货币、资本或实物),使人力资源质量及数量指标均有所改善,并且这种改善最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。
2)人力资本投资是企业集团能够及时获得其所需要的人力资本的重要手段。
在企业集团内部,成员企业需要进行人力资本投资,集团公司也需要进行人力资本投资。
到底哪些投资由集团公司投入,哪些投资由成员企业投入,如何协调这些利益关系,使企业集团总体人力
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