卓越领导者的横向思维技巧DOC.docx

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卓越领导者的横向思维技巧

《创新何来》

    导　言

    如果有一位企业家正在把你的公司的名字刻在一颗子弹上，那么现在你已经有了一个选择——优先把它发射出去。

你必须要比这些创新者更具有创新精神。

    格雷·哈默

    今天，企业中的许多首席执行官、主管和高级管理人员都把注意力集中在提高效率、使工作运转更为流畅以及为客户提供更好的服务上。

他们工作极其努力，同时也认为自己正在把工作做得非常出色。

实际上他们并没有做好，因为仅仅对现存的业务进行渐进性的改善是远远不够的。

除了改善当前的业务，经理们必须花费时间、精力来寻找全新的方法，以满足顾客的需求。

为了实现公司的目标，他们应该选择并实施与以往不同而又更好的方法。

除了经营现有的业务，他们还应该启动大胆而又崭新的创新措施——其中有一些会失败，但有一些会成功。

最重要的是，他们必须鼓励并授权员工和同事去采取富有创造性和企业家精神的手段进行工作，以充分利用新的机遇。

    经理们常常努力通过规模效益和成本缩减来改善现金流量，从而提高股东的价值。

但是，成本节省的空间却存在着严格的限制。

在全球经济环境下，位于低成本国家的那些竞争对手会在这场博弈中打败你。

创造价值的最好办法就是在竞争到来之前对你的方法进行革新，从而创造出暂时的垄断优势，此时你的垄断优势就好比是一座小镇中惟一的表演。

你可以通过协调你最好的资产，也就是你的员工所具有的创造力来做到这一点。

其目标就是要把他们培养成能够迅速抓住一切时机的企业家，让他们坚持不懈地寻找经营企业的新方法。

    凯哥（Kinko）是一家提供复印与文件处理服务的大型连锁店，它的一位复印机负责人注意到12月份顾客对复印业务的需求急剧下滑。

人们过于关注圣诞节礼物而不能处理办公室里大量的复印工作。

因此，他提出了一个极富创新的想法：

为什么不能让顾客们使用凯哥的彩色复印与装订设备，让他们用自己每个月的照片来创建他们自己定制的日历呢？

他在商店里对这个想法进行了宣传，事实证明这个想法很受欢迎——人们可以利用令人愉悦的家庭照片来创造个性化的日历礼物。

这位负责人把这个想法在电话里向凯哥的创立人和首席执行官，保罗·奥夫利（PaulOrfalea）作了汇报。

这个想法使奥夫利十分兴奋，他立刻在所有的分店里快速推出这一服务。

这种服务非常成功，并且还是一种崭新的产品——顾客日历——由此一种新的收入流入被创造了出来（弗雷德特和迈考德，1998年）。

    这种创造力应该是所有组织的目标。

你如何使你的每个员工都像凯哥店的这位负责人一样，成为富有创造力的企业家呢？

你如何激励你的员工不是把问题看做成功路上的障碍，而是看做通向创新的机遇呢？

你如何鞭策那些终日懒散的人成为无畏的探险者呢？

在日常工作中你可以用什么样的实践技巧，从而能够运用榜样来进行领导，激发并鼓励你周围的人变得更具有创新精神呢？

这本书的目的就是要向你提供这些工具和技巧，使你能够使用这些工具和技巧来引发一个创造力的高潮，并把你的组织转变成为一个极富创新的强大机构。

这就是本书的目的所在。

    首先，本书将研究横向领导者（lateralleader）的特点。

横向领导者能够通过激发人们在冒险中的自信心来引发创新高潮，同时他们还会探索创新技术中的技巧。

读者将看到这些领导者是如何为组织描绘一个愿景（vision），如何对这个愿景进行传达，以及如何从这个愿景中得出目标与目的。

他们把大量的精力用在企业文化建设上，就是为了使它在新观点面前能够保持开放的态度，能够对新观点进行思考并善于接纳新观点。

其次，本书将对横向领导者所运用并具体表达的创新原则与规则进行解释，研究实施这些规则时的实际操作，检查那些付诸实施的组织结构与政策，看它们是如何像血液流过血管一样，使贯穿组织的一个过程成为一项创新，并利用一些例子来说明人们在生命中的每个阶段，是如何通过运用这些规则、原则与过程把创新转变为现实的。

最后，为了考验你解决问题的技巧，本书列举了一些例子，作为横向思维中的难题让你来解决。

    创建一个真正富有创新与企业家精神的组织所涉及到的关键要素可以总结为以下八个步骤：

    1.描绘一个振奋人心的愿景。

    2.建立一个开放的、善于接纳与研究分析的文化。

    3.对各个层次上的人员进行授权。

    4.为创新设定目标、最后期限与衡量指标。

    5.运用创新技术来产生大量的观点。

    6.对观点进行审核、合并、过滤和选择。

    7.对有望实现的建议建立模型。

    8.分析结果并隆重推出成功的计划。

第一部分

    除了完成常规目标，每个组织中的管理者都有开始变化并指导变化的责任。

每个人都有着相同的责任对组织进行变革，使它更适合于满足顾客需求，以及不断发现富有创新的方法来提供产品与服务。

仅仅把你今天事情做的更好还远远不够。

第一部分

创新的需要

    每个组织都不得不准备好舍弃它所做的每件事情。

    彼德·德鲁克

    变化带来的挑战

    有时你所在的环境是如此艰苦，以致于你不能按照自己的方式来解决问题。

你不得不对你的方式进行彻底的思考以解决问题。

但是大多数组织抵制快速而又不连贯的变化。

他们按照过去曾经工作的方式来进行工作。

好像是已经学会了从A走到B，但是现在发现很难学会从B走到C。

因此，他们试着走得更快。

他们更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到达那个地方。

他们应该做的不是更加努力地工作，而是应该更加聪明的工作——这两个概念完全不同。

与走路相比，从B到C有着更好的方法：

或许可以骑自行车、骑马、开车，或者是乘坐直升飞机。

实现组织目标也有更好的方法，如果你的研究足够多的话，你就会发现这一点。

但是如果你只是努力盯着你的企业所专注的一个发展方向，那么你将无法找到新的发展方向。

    许多组织沉溺于他们的标准经营模式之中。

他们会努力使当前模式运转的更好，而不会花费时间来寻找一个更好的模式、更好的方法来工作。

作为管理学的权威，格雷·哈默（GaryHamel）这样说：

“许多公司只知道持续地改进，而不知道间断的创新。

他们知道如何做的更好，但他们不知道如何变得不同。

”

    “只有偏执狂才会生存”，控制个人计算机处理器业务的英特尔公司的董事长安迪·格鲁夫（AndyGrove）这样说。

对于改进你向顾客所提供的商品与服务的质量，你必须有一种偏执的态度，因为如果你没有，其他的人就会有。

英特尔的哲学就是不断推出更好的处理器，来替代已经在市场中成为领导者的那些处理器，以此实现对自身的不断更新。

格鲁夫知道，依赖已有的荣誉必然会导致自满，这又会导致被富有创新的竞争者所击败。

    可以为此种方法提供例证的另一家公司是吉列（Gillette），他的一项政策就是要让他自己的产品过时。

他们的市场领导者品牌Excel就被传感器和传感器二代所取代。

就像英特尔一样，每次吉列推出一种新产品的时候，它就已经致力于新的替代品开发。

成功的公司和他们的领导者们不允许让已有的成功压制创新的动力，以保持在一种永不停息的赛跑状态，从而超越自我。

    除了完成常规目标，每个组织中的管理者都有开始变化并指导变化的责任。

每个人都有着相同的责任对组织进行变革，使它更适合于满足顾客需求，以及不断发现富有创新的方法来提供产品与服务。

仅仅把你今天事情做的更好还远远不够。

    一般我们认为只是负责研发的技术专家才应该对新产品进行构思，负责营销的副总裁应该寻找新方法对产品进行促销，但事实上对于创新，每个人都有机会和责任。

负责销售的副总裁必须制定出创造性的方法来影响顾客并激励他的渠道合作伙伴。

人力资源主管必须寻找创造性的方法来吸引并留住人才。

财务总监必须寻找富有创新的过程来降低供应链的成本并提高质量与服务。

信息总监必须寻找新的方法来按时提交计划，并要保证计划足够简单以便于人们的理解与使用。

    竞争是激烈的。

瑞典管理学权威理德斯塔利（Ridderstrale）和诺德斯拉姆（Nordstrom）认为，在当今广阔的市场经济中，使自己变得标新立异越来越难（1999年）。

“你的企业所从事业务中的绝大多数可以从别人那里得到。

只有一个办法可以解决这个问题：

在这个世界上做以前还没有看到过的事情。

创新，你就可以暂时保持标新立异，保持无与伦比的竞争力”。

    要在当今的世界中做到这一点，就需要一种不同的领导风格：

横向领导（lateralleadership）。

当所需要的只是命令与控制一个规定明确的过程时，传统的领导者是最佳的。

但是对于快速、间断的变化来说，横向领导者更为适合。

他或她专诸于开发团队在创新、创造力、风险承担与企业家不断进取中的技巧。

横向领导者通过启动变化来管理变化。

    在20世纪70年代晚期，瑞士手表业面临崩溃的危险。

日本大批量生产廉价质高的电子产品，来自日本的激烈竞争正在使瑞士的许多名牌如欧米茄、浪琴和天梭等处于破产的境地。

尼古拉斯·哈耶克（NicholasHayek）设计了一个计划，该计划包括把最大的两家瑞士手表生产商瑞士钟表工业公司（ASUAG）和瑞士钟表总公司（SSIH）进行合并，由此形成的新公司拥有一套完全不同的手表设计方式：

生产低成本、高科技、做工精美而又极富情感的手表——斯沃琪。

五年之内这家新公司就发展成为世界上最大的手表生产商。

哈耶克成为它的董事长。

通过制造精美、时髦而又可以作为收藏品的手表，斯沃琪重写了手表业的规则（斯沃琪，2002年）。

    变化、创造力与创新

    变化（change）包括从一种状态转移到另外一种状态，但是变化并不一定是创新（innovation）。

一个教堂变成一个体育馆要经历一场变化，但是它并没有创新。

同时存在的还有其他大量的体育馆。

但是把祈祷会与有氧健身运动班结合在一起就成为了创新。

创新把一些新的东西付诸于实践。

同样，如果一家公司为了削减成本而解雇一半的员工，它就经历了一场巨大的变化。

但是如果一家公司找到一种全新的方法来影响顾客并为顾客提供服务，那么它就获得了一种创新。

    变化（change）　改变，使之不同，从一种状态到另一种状态。

    创造力（creativity）　具有创造性的状态与特点。

创造的能力。

    创新（innovation）　把一种新的东西作为新事物引进的行动。

    横向思维（lateralthinking）　寻找新的办法来研究问题而不是按照逻辑步骤进行的思维方式。

    拥有创造力的个人或者组织不一定富有创新。

创造力指的是创造的能力或才能，它与观点的产生有关。

创新是新事物的实施指的是采纳创造性的观点并使之成为现实以及贯彻实现这些观点。

创新不只是产出新的产品它还包括执行新的业务程序、新的工作方法、完全的联盟、鲜明的市场路线和企业战略。

    我们必须把创造力看做到达终点的一种手段而不是终点本身。

终点是创新——观点的实现。

没有任何纪律约束、不受控制的创造力或者创新过程，即使实现最好的效果，也会使组织散乱，在最坏的情况下会对组织造成损害。

创造力要集中于公司的目标，它必须要成为进入创新过程的一个渠道。

创新意味着采取最富有希望的观点，并对其进行试验，看其能否成为现实。

不是所有的都会成功，许多会失败。

尽管会有失败不断伴随，但是在真正富有创新的组织中的人们，却会不断寻找崭新而又富有企业家精神、能够达到他们目标的方法。

    横向思维

    创造性思维（creativethinking）是一个普通的术语，用于描述任意一个新的方法。

横向思维（lateralthinking）是由埃德加·德·波诺（1970年）创造的术语，用于描述那些用来寻找非常新的问题解决办法的一套方法与技术——从侧面而不是从正面解决问题。

    在20世纪早期，所有的商店都是店员为顾客提供服务的地方。

顾客来到柜台前，店员取出顾客需要的物品。

在20世纪20年代，一位叫做迈克尔·库伦（MichaelCullen）的人采用了一种完全不同的观点。

他问了一个这样的问题：

“如果我们把商店掉个个儿，让顾客自己拿取他们自己需要的物品，然后他们在最后付钱，会是什么样子呢？

”毫无疑问，有许多人反对这种观点。

“顾客需要服务，他们不想自己做所有的工作。

”“所有的商品将全部标上价格。

”“如果没有店员帮助他们，顾客们将会感到困惑。

”“你让人们在仓库后面转来转去，将会发生什么情况呢？

”等等。

但是库伦坚持这种观点，并创建了世界上第一个超市，即位于新泽西的金库伦商店。

    多么简单的观点啊——但它又是如此有效的一个观点。

仅仅是让顾客为自己服务的观点就不仅改变了我们的商店，还改变了我们的城镇布局——充满小型商店的旧街道被大型的自助式超市所代替。

    迈克尔·库伦进行了一定的横向思维。

通过构思一种全新的顾客服务方式，然后把观点付诸于实施的全过程，他使横向领导显示出了威力（创造性思维与横向思维之间的差异，就在于引进任意一种新商店和为购物整体引进一种新方法——超市之间的差异）。

    本书将要表明横向领导者是如何运用创造性思维技术与横向思维技术，把他们的组织转变成为一个充满新思想的企业家精神的温床。

横向领导者激发并指导他们的团队达到成为一支真正具有创造性力量的目标，并由此获得他们以往不可能想到的突破性的方案。

    横向思维困惑

    横向思维困惑是在何种情况下，你必须“在箱外”进行思考，并用新的方法来解决问题。

它们一般是用做提问技术和富有想象力的问题解决方案方面的练习。

在附录1（练习N）中有更为详细的描述。

在你阅读这本书的过程中你会遇到一些作为调剂的这种问题，以及一些创造性的问题解决方案的例子。

你能想出这些问题的横向解决方案吗？

本书末尾给出了答案。

    地铁问题

    在美国的一个大城市中，地铁里的电灯泡经常被偷。

窃贼常常拧下电灯泡，这会导致成本与安全问题。

接手此任务的工程师不能改变电灯泡的位置，也没有多少预算供他使用，但是他提出了一个非常好的横向解决方案。

是什么方案呢？

第一部分

横向领导者的特征

    在还没有领导的时候，社会就已经存在了。

当勇敢的、很有技巧的领导者抓住机会使事情向更好的方向发展的时候，进步就发生了。

    哈利·S·杜鲁门

    传统领导者（conventionalleader）容易被认为是目标导向的、果断的人，他适合于结构性的环境，比如成熟的公司、政府部门或者军队。

另一方面，横向领导者则采取一种完全不同的方法来达到目标——他们把更多的注意力放在团队的创造力和创新上。

横向领导者经常是在小规模的、快速成长的高科技公司中出现，这些公司拥有由大学生和高级知识分子构成的环境。

    传统领导者关注行动、结果、效率和过程的改善。

横向领导者关注激发团队寻找新的更好的工作方法。

我们对两种类型领导者的风格与方法进行一下比较。

    传统领导者横向领导者从正面领导从侧面领导直接激发运用常规的方法，寻求提高效果与效率制定出新的方法，寻求改变规则、改变合作伙伴或者改变问题的解决方法

    认为他们知道的最多（事实经常如此）协调其他人的能力

    有着强烈的方向感和目的感

    有一个愿景，并用它来鼓舞其他人花费在改善日常经营事务上的时间要多于花费在战略性问题上的时间与解决经营性事务或日常事务相比，寻找新的战略出发点和合作伙伴要花费更多的时间给出方向和命令询问问题，寻求建议，授权寻找更高的效率、更高的生产率、更快的发展、更为进取的销售与营销寻找新的工作方法，到达顾客的新途径，新的解决方案，新的合作关系把员工当做下属把员工当做同事果断，经常没有事先的咨询

    在制定决策之前寻求意见与观点运用分析的、关键的、逻辑的思维方式运用横向思维

    建立一支有效的管理团队，这些人能够执行政策和实施计划建立一支由富有创造性和富有企业家精神的个人组成的团队

    关注行动和结果关注方向和创新以达到目标通过备忘录和电子邮件进行交流通过开放的讨论进行交流

    命令授权根据经验、可证明的记录和资格进行雇佣根据能力、潜力和创造力进行雇佣

    抑制不同意见鼓励建设性的不同意见先重视结果，其次重视人员重视观点、创新和人员把自己作为领导者或挂名首脑在新闻界、顾客和外部世界中进行宣传与团队一起分享风险和权威

    鼓励行动、活动和工作鼓励观点、创新和兴趣奖励业绩和结果奖励创造力和风险承担数字导向型，重分析观点导向型，重分析和直觉把技术看做将工作做得更好、更快、成本更低的一种手段把技术看做以完全不同的方式进行工作的一种手段

    否决观点和首创精神，将此看做有缺陷或者看做是错误的鼓励所有的首创精神，并经常实施他们也有疑问的观点或建议从他们自己的经验中寻找观点从一切地方寻找观点！

    资料来源：

基于斯隆（1999年）

    成功的领导者把传统领导者的优点和横向领导者的优点结合起来。

他们知道什么时候应该关注效率和结果，什么时候关注愿景、指导和激励。

但是大部分管理者处于左边这一栏，也就是传统领导者这一栏中。

分析、结果、效率、命令和控制在他们身上是根深蒂固的。

随着他们在组织中的地位不断上升，他们需要采取右手栏，也就是横向领导者这一栏中更多内容。

他们需要放松对分析与细节上的一些控制。

他们必须更多地授权，更多地关注对团队进行授权，以找到创新方法，使愿景成为现实。

    有一种风险确实存在，一些潜在的领导者在开始时具有很大的创造能力，随着在组织中的地位不断上升，他们会变得更为制度化，并失去他们的创新热情。

一些企业和机构提升那些遵循它们公司标准的人，在这些企业和机构中，最后极有可能出现在舒适的环境下高效而又努力工作的领导者。

不幸的是，这样做远远不够。

今天的总裁、首席执行官或者执行董事需要成为具有想象力、愿景和勇气的破坏性人物，以领导组织进入新的充满危险的领域。

领导者必须是企业家精神的驱动者，他可以激励团队大胆冒险进入未知的领域。

这需要传统的和横向的领导技巧。

    横向领导者是天生的还是后天造就的？

传统领导者能够获得横向领导者的特点吗？

创造力可以在每个人身上造就吗？

还是只有一些人天生就在他们身体中拥有创造性的火花？

答案是尽管一些人天生就是较好的领导者，或者更具有创造性，但是每个人在体内都有创造性的能力。

每个人都能学会一些技术，这些技术能够使他们产生更多、更好的观点。

每位追求高级职位的管理者都可以学习和运用横向领导者的特点和原则。

    文化艺术摧残丑闻

    游客有时会从帕台农神庙的古老立柱上砍下一些碎片，雅典当局对此非常关心。

虽然这种行为是非法的，但是这些游客仍就把它作为纪念品带走。

当局如何才能阻止这一行动呢？

第一部分

创新测试

    企业中的诱惑总是让你昨天吃饱，然后明天挨饿。

    彼德·德鲁克

    在研究如何开发有关创新、创造力和横向思维方面的技术之前，让我们盘点一下，看看现在你的组织有多大的创新性。

为了检查你的创新水平，请试着回答与你的组织有关的这些问题：

    Q问题极其不同意一般不同意一般同意极其同意得分1234　1.每个人都知道组织的整体目标和方向　2.新观点得到鼓励和试行　3.我们经常进行自由讨论或者其他创造性的讨论会　4.人们在创造力和创新方面得到了培训　5.人们因具有创造力而得到了表扬和奖赏　6.我们从我们领域之外自由地复制和采用好的观点

    7.我们从不同的部门选拔人员组成一些团队来解决具体的问题　8.当我们着手解决一个问题的时候，我们会提出大量的观点，然后从中选择一个或两个试行　9.在一种新产品工艺投入运行前，我们经常建造模型或者进行测试来快速检验一种新观点　10.在解决一个部门的问题时我们常常需要来自其他部门的思想和帮助　11.我们对当前即将报废或更新换代的产品和工序进行确认　12.我们对包括引进新产品和新工序在内的创新设定目标　13.我们对来自外部的观点持“不是在这里发明”的态度　14.人们由于害怕失败而不愿意去冒太多的风险

    15.老板的意见占有最大的权重　16.我们过于忙于修补今天的问题而不能花费大量的时间对未来进行思考　17.如果新观点不在预算之中，那么它们不大可能得到执行

    前12个问题为正的分数，后5个问题为负的分数。

因此，先把第1到第12个问题的分数加在一起，然后减去第13到第17个问题的分数。

你的总分就是你的创新指数。

你的得分怎么样呢？

    33分以上：

你在一个非常开明的组织中工作，这里的创新和交流水平很高。

    25～32分：

有一个良好的创新气氛，新观点会受到欢迎，但是仍然有提高的空间。

    18～24分：

你比平均水平稍高一些，但是距离最佳组织的创新水平还有一段很长的距离。

    11～17分：

你处于平均水平之下，需要继续工作来改善你的创新气氛和创造性的问题解决气氛。

    5～10分：

你的组织在处理变化或者适应新情况方面存在重大的障碍。

这可能是危险的，需要实施一项重大的计划。

    4分或者以下：

你对变化有着根深蒂固的抵触情绪，新观点得不到鼓励或者奖赏。

你的组织要想生存，它的文化就需要进行一项重大的、长期的变革计划。

    运用这本书中的准则将会提高你的创新指数。

如果为创新而进行组织和结构设计被认为是需要优先考虑的事情，那么每一个管理团队都可以采用它。

创新可以得到开发、鼓励和管理。

最艰难的管理挑战之一是把一个抵制变化的公司文化转变成为一个欢迎并积极进行改变的公司文化。

但它是一个必须要面对的问题。

    鞋店的混乱

    在一个小镇里有四家鞋店，它们销售同样的型号，都拥有相似的一系列鞋子。

然而，其中一家鞋店丢失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。

为什么会出现这种情况，他们又如何解决这个问题呢？

第一部分

为变化打好基础

    无为不是一种选择。

    乔治·W·布什

    认可变化的需要

    横向领导者们关注变化，但是在他们周围有许多人十分乐意安于现状。

领导者所面对的第一个挑战就是如何向周围的人传达组织对变化的需要，以及如何保证组织中的人们接受此变化。

在需要变化而变化又没有得到完全认可的组织中，必须要考虑“无为不是一种选择”这一句口号。

    对于企业的管理者来说，他们很自然地会把注意力集中在提高效率和精简当前的工序上，因为很显然“我们可以把工作做得更好”。

提高效率是必要的，但这还不够。

如果你制造马拉大车，那么你把效率提高多少并不重要，因为汽车会使你停止制造马拉大车。

如果你制造煤气灯，并且把注意力集中在改善生产上，那么这不会有什么效果，因为电灯会使你的煤气灯过时。

如果你制造密纹唱盘，那么你把多少时间用在改进质量上并不重要，因为激光唱盘会使你破产。

如果你制造打字机，那么你把机械运行改进多少并不重要，因为电子文档处理器会使你的企业失败。

这里包含的信息就是创新会击败效率。

你必须改善你正在做的工作，但是还必须找到全新并且更好的方法来做这些工作。

    把我们正在做的工作做得更好是不够的，领导必须要把这一点向周围的人传达下去。

如果你做你一直做的工作，那么你将得到你过去一直能够得到的东西。

你必须做不同的工作来得到不同的结果。

要得到非常好的结果，你必须非常聪明地去工作。

    描绘愿景

    横向领导者要把大量时间用于描绘出一副景象，说明组织正在朝什么目标发展。

大量天花乱坠的广告大谈特谈“愿景”，并且人们很容易对这个词产生怀疑，然而愿景确实非常重要。

在二战期间的黑暗日子里，当英国孤独地抵抗纳粹德国的时候，温斯顿·丘吉尔（WinstonChurchill）从来没有偏离过他的愿景——对于胜利的愿景。

他用流畅的语言作了关于“阳光普照的高地”的演讲，对于当时人们正在经历的苦难来说，这无异于是一种鼓励。

他在一个非常困难的时刻鼓舞了这个民族，使得人们