中国企业海外并购现状及并购前影响成败因素分析.docx

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中国企业海外并购现状及并购前影响成败因素分析

国际经济与贸易学院

中国企业海外并购现状及并购前影响成败因素分析第11小组成员:

张博峰陈晓张珍珍赵帅

2013/5/10

中国企业海外并购现状及并购前影响成败因素分析

摘要:

本文通过分析近年来中国海外企业并购的总体规模、行业产业分布、参与者主要成分来展现国内企业海外并购的现状。

同时通过分析中国企业海外并购过程中比较典型的案例,探究中国企业海外并购存在的问题并进一步分析影响海外企业成功并购的因素。

最后初步介绍美国跨国公司海外并购的宏观状况,并举例进行对比分析。

关键字:

中国企业海外并购影响因素

一、研究背景及意义

近年来,随着中国企业走出去步伐的加快,收购海外目标企业的股份逐渐成为中国企业走出去的重要方式。

据商务部统计,2008年中国以收购方式实现的直接投资占直接投资总额的54%,2009年一至三季度以收购方式实现的直接投资占到同期投资总额的43.15%。

而且从理论上讲,海外收购是发展中国家企业获取战略资产（strategicassets和提升国际竞争力的有效途径（Deng,2009;RuiandYip,2008,这一点在后金融危机时期显得更为明显。

2013年1月30日,普华永道公布的研究显示,去年中国企业并购活动呈两极分化:

一方面,海外并购总金额录得创记录的652亿美元,同比飙升54%;另一方面,国内外并购交易宗数却是5年来的新低。

受全球经济不明朗和中国经济放缓的双重影响,去年中国公司在国内及海外的并购交易为2953宗,按年下滑21%;总金额相比2011年亦减少28%,降幅甚至超过2008年金融危机所导致的衰退。

但值得注意的是,中国企业的海外并购交易金额却意外上升,这一新变化使研究海外并购状况具有更重要的现实意义。

二、中国企业海外并购状况

经过改革开放以来30年的发展,中国已经从一个内向型的国家发展成为一个出口大国和直接投资主要输入国,在国际经济中的地位显著提高。

随着中国企业的国际化进程的加快,中国的对外直接投资也越来越引人注目,成为一个

不可忽视的资本输出国。

近年来,通过收购海外目标企业的股份逐渐成为中国企业走出去的重要方式,下面对中国企业海外并购的总体情况进行分析。

（一中国企业海外并购的交易规模和时间

中国的海外收购早在20世纪80年代初期就已经开始,90年代逐渐开始活跃,真正的快速发展始于2004年以后。

而2008年之后,在金融危机全球经济增长放缓的背景下,跨国公司并购风潮依然热度不减,其间,中国企业的海外并购手笔更是令人刮目相看。

表1.中国企业海外并购时间和交易金融

数据来源:

汤姆逊SDCPlatinum全球并购数据库。

表1展示了1994—2009年间完成交易的中国企业海外并购的时间和并购交易规模分布情况。

可以看出中国企业的海外并购事件集中于“走出去”战略提出之后的2002—2009年。

2009年的海外并购事件最多,有29起。

最高海外并购金额和平均海外并购金额都出现在2006年,分别为10282.16（百万美元和1142.46（百万美元/起。

2007年全球金融危机过后中国企业海外并购的单笔并购金额减少,但并购事件大大增加。

图2.2009-2012中国企业海外并购趋势分析

为了能进一步分析中国企业海外并购状况,本小组又通过网上查找了

2009-2012年中国海外企业并购事件个数和总额的趋势分析。

（二中国企业海外收购的主要目的地

根据汤姆森金融公司数据库的数据,全部海外收购有59%发生在亚洲,25%在北美,10%在欧洲,6%在非洲和南美,从成功率来看,非洲和南美最高（58%,然后是北美（56%和欧洲（52%,最后是亚洲（49%。

从国家（地区来看,最高的5个目标地是香港、美国、澳大利亚、新加坡和加拿大,共占了全部海外收购的71%。

成功率最高的是印度尼西亚,其次为法国、美国、德国等（具体见表2

表2.中国企业海外收购的主要目的地

数据来源:

张建红等（2010（三中国海外并购的产业分布和行业分布表3.中国企业海外收购产业分布

表4.中国企业海外并购行业分布

排名目标企业所处行业事件

个数

有交易金额的数据

个数

交易

金额

（百

万美

元

均交易金额（百万美元

1通讯电子和软件外包45324993156

行业

2能源和自然资源行业422918557

.5

639.9

3商业服务14950355.9

4制造业208284.735.6

5零售、批发贸易117466.666.7

6交通运输11112459.

3

223.6

7公共设施95469.493.9

8医药化工5393.331.1

数据来源:

汤姆逊SDCPlatinum全球并购数据库。

（四中国企业海外收购企业双方所有者分布

据不完全统计,2012年民营企业海外并购交易金额为255亿美元,相比前年94亿美元劲升171%。

交易宗数则保持平稳,显示愈来愈多的民营企业正进行大规模的并购交易。

参考张建红等（2010对企业海外并购所有制的统计,本小组统计了2009-2012年的情况,见表5.

表52009-2012中国企业海外并购统计

资料来源:

清科研究中心

三、中国海外并购存在的问题

在分析中国企业海外并购存在的问题之前我们先看个著名的案例:

全球最大矿业并购案—中铝并购力拓。

2009年2月12日,中铝与力拓通过伦敦证券交易所和澳大利亚证券交易所发布联合公告,中铝公司与力拓集团签署战略合作协议,创中企业海外投资纪录。

中铝公司本次与力拓集团合作共投入195亿美元,其中约72亿美元用于认购力拓集团发行的可转债,债券的票面净利率为9%。

中铝公司可在转股期限内

的任何时候选择转股。

转股后,中铝公司在力拓集团整体持股比例将由目前的9.3%增至约18%,其中持有力拓英国公司的股份增至19%,持有力拓澳大利亚公司股份的14.9%。

2009年2月16日,中铝和力拓的“联姻”新增变数。

据外媒报道,力拓部分机构投资者向必和必拓摇起了“橄榄枝”,称如果必和必拓发起新一轮对力拓的收购,他们将提供融资。

2009年3月17日,中铝195亿美元注资力拓的交易再生波澜。

澳大利亚外国投资审查委员会16日在澳洲证券交易所发布公告,称将延长对中铝与力拓195亿美元交易的审查时间,在原定的30天审查期基础上,再增加90天。

2009年6月5日,中国铝业公司确认,力拓集团董事会已撤销对2009年2月12日宣布的双方战略合作交易的推荐,并将依据双方签署的合作与执行协议向中铝公司支付1.95亿美元的分手费。

至此,这单中国国企目前在海外的最大并购案以失败而告终,尽管表面上看,中铝会因对方的毁约行为获得近2亿美金的违约金,但是除去前期中铝为并购所做大量工程的付出,中铝显然成了最大的输家。

总结中铝的失败主要是因为缺乏并购风险意识、与目标国政府的沟通少、并购进程未把握好、缺乏财经媒体公关等。

其实像这样的案例之前还有很多,如2004年中国石油天然气集团竞购俄罗斯尤科斯石油公司、2004年中国五矿集团公司收购加拿大的矿业公司诺兰达、2005年中国海洋石油总公司收购美国优尼科公司均以失败告终,那么我们不禁要疑问,在中国的企业为什么在海外并购的成功率低,是什么因素影响中国企业的成功并购?

这也是本小组重点关心的问题。

四、中国企业海外并购成败的影响因素

（一宏观层面的因素

1、制度稳定性:

新制度经济学的重要代表人物诺斯曾在《制度、制度变迁与经济绩效》一书中写到:

“如果我们在不同的国家做同一桩交易就会发现制度的差异”（North,1990。

也就是说,交易的方式和结果与制度环境是紧密相关的。

诺斯的一个核心论点是:

一个组织（企业的成功不仅决定于企业本身的管理水平,而且还取决于其所在的制度环境。

2、文化的差异性:

文化差异对跨国经营的影响已经得到了广泛的认可,跨文化管理已经成为跨国经营管理的一个重要内容。

具体到跨国并购,文化差异也是一个重要的影响因素,因为文化意识对解决并购中存在的不匹配至关重要。

而且,收购者与收购目标之间的冲突往往源于商业理念的差异,而这种商业理念的差异往往源于文化的差异。

当并购双方达成最初并购协议并进一步商谈并购之后的经营策略时,这种冲突可能凸现出来,甚至阻止双方达成最终协议

3、经济关联度:

如果两国之间的经济关联度越大,收购企业对被收购企业所在国的经济环境越熟悉,这使得收购者能够较快、较准确地收集到收购目标的信息,并能正确预测出达成收购交易可能遇到的障碍,从而使收购得以顺利进行4、政治影响:

第一部分的分析,收购比较敏感的资源型企业成功的可能性显著低于其他企业。

这从很大程度上说明政治力量对中国海外收购成败的影响是比较明显的。

（二微观层面

1、被收购企业的所有制形式:

目标企业的所有制形式显著影响海外收购的成败。

首先,如果收购目标是私营企业,则收购成功的可能性显著大于其他类型的收购目标;如果收购目标是子公司,则收购成功的可能性显著小于其他类型的目标公司

2、收购企业的所有制形式:

由于收购企业所有制的不同,在收购过程的不确定性也会有差异。

国有企业实力比较雄厚又有政府在财力上的支持,比较具有竞争力。

然而收购的成败一方面决定于收购者的竞争力,另一方面也受制于来自收购目标所在国各个层面对并购的反响。

政府对国有企业海外收购的支持容易引起政治上的敏感,同时也容易受到不公平竞争的起诉,使审批部门以国家安全或保护当地企业为由拒绝收购申请。

3、收购者的海外收购经验

4、目标企业的科技含量

（三交易层面的因素

在西方文献中曾有学者对交易层面的一些因素进行过研究,认为经理层对收购的抵制、终止费、竞争对手的存在和交易结构等对收购成败有显著影响,针对中国企业海外收购特点,本小组在这部分主要分析下面因素:

1、专业顾问

2、收购比例:

收购比例是指欲收购的股份占目标公司的全部股份的比例。

该比例越高,收购者和目标企业的股东可能遇到的风险越大,完成收购的难度也可能越大。

3、产业匹配:

产业匹配是指收购企业和被收购企业在经营范围上的相关性。

如果收购企业和被收购企业的产业匹配程度很低,或属于完全不同的行业,收购意向的宣布可能会导致一些来自市场和投资者的消极反应。

一方面投资者可能会认为不相关行业之间的并购会损害目标企业所有者的利益,另一方面,市场可能会认为收购者出价过高,或者认为这种不相关的组合会带来不经济这些消极反应不利于收购的完成。

五、美国跨国公司并购对比分析

（一美国跨国公司海外并购宏观状况

根据美国经济局的官方数据,我们收集到了1999到2008年美国跨国企业并购的相关数据,而2009到2013年的数据大部分还没有在网上公布。

这些数据包括美国跨国公司及其海外子公司总资产的变化。

在1999至2007年,这些数据都呈现平稳上升的趋势,在2008年均出现下滑。

制造业和金融产业的公司总资产占据了较大比例,对于海外子公司的分布状况,欧洲的子公司分布最多,其次为亚太地区和拉美地区。

具体数据如下:

表61999至2008年美国跨国公司（非银行类总资产及行业分布

表72009至2010年美国跨国公司总资产及行业分布

表81999至2008美国海外子公司总资产及国家地区分布从以上数据可以看到全球大部分的巨型跨国公司都集中在美国。

截止到2010年，美国跨国公司的总资产高达约29万亿。

其中金融行业占到约18万亿，制造业约6万亿。

其中金融业巨头有摩根士丹利、高盛、花旗集团等等；制造业有波音、卡特彼勒、GE等等大型跨国公司。

这些公司在其发展的历史上均有过不俗的并购表现，本文就以1996年波音并购麦道为例，借鉴其企业并购的先进经验。

（二）案例分析：

波音并购麦道1.并购决策过程合并之前，波音公司已坐稳了世界商用飞机制造业的头把交椅，占世界商用飞机市场份额超过60%。

在波音公司内部，商业飞机的制造业务占据了该公司全部业务量的80%，军用飞机的业务量缩减到只占20%。

波音公司进行国际间的竞争的同时，也不愿放弃军用飞机制造业务。

因为，一旦将来商业飞机需求量减少，军用飞机的生产便成为唯一的替代手段，而现有的20%的业务量显然不能起足够的缓冲作用。

如何增加军用飞机的生产能力还是内部增强，还是外部购买？

这个问题已摆在波音公司的议事日程上，显然前一种办法见效太慢，后一种办法值得一试，特别是在有合适的并购对象的情况下。

麦道公司曾是美国军用飞机制造业的龙头，营业收入有2/3（是来自军用飞机的制造，利润几乎全部来自军用品的生产。

冷战后，美国国防开支开始缩减，特别随着信息与情报在未来战争中重要性的增加，军方的武器采购单中将更偏重于电子及相关的高科技产品，这种趋势对于当时麦道公司来讲显然极为不利。

在民用商业飞机方面，麦道公司相继投资开发MD-95双引擎短程客机和MD-XX大型宽体客机。

然而，前者开发出来后仅获得一张价值10亿美元订单，而后者直到决定与波音公司合并前仍在开发中。

最让麦道公司难以接受的是，1996年10月美国国防部与波音公司和洛克希德.马丁公司签订了开发新一代联合攻击战斗机F-22战斗机的合同。

失去了军用飞机生产上的优势，摆在麦道公司面前的求生存、求发展的路只有两条：

并购或是被并购。

并购这条路，麦道公司曾考虑过并购得克萨斯仪器公司或通用汽车公司的军品生产部门。

然而，在权衡了利弊及市场的变化后，特别是考虑到估计未来15年内世界商业飞机市场需求总金额可达1万亿美元，最终还是做出了让波音公司来并购自己的决定。

当时世界大型商业飞机市场上算得上竞争者的仅有3家，即美国的波音公司、麦道公司和欧洲的空中客车公司，3家的市场份额分别约为60-65%、5%和30-35%。

“麦道”的市场份额呈逐渐下降趋势，而“波音”和“空中客车”则呈上升趋势。

从国际竞争的角度看，则是美国商业飞机的世界市场份额在下降，而欧洲的市场份额在上升。

“波音”并购“麦道”美国商业飞机市场份额下降的趋势便不复存在，后，同时却逼迫空“中客车”直接去挑战实力异常强大的波音公司。

正是基于“战略同盟”性质，此项企业并购似乎成为联邦政府和企业的共识。

当波音公司并购麦道公司的交易顺利通过了美国联邦反托拉斯检察机构的审查，但却遭到欧洲空中客车公司及欧洲联盟的反对，美国政府（包括国会和白宫竟公然出面为“波音”的并购保驾护航，国会参院甚至通过了一项议案，谴责欧洲联盟试图阻止这项并购的意图。

这在美国历史上绝无仅有。

一个是正欲寻求收购一家军用飞机制造公司以增强自身实力和应变能力的雄心勃勃的商业飞机制造商，另一个则是冷战后因国防开支的削减而被逼得有点走投无路的军用飞机制造商。

最终，1996年12月15日，波音公司以近140亿美元购买了麦道公司，实现了美国历史上同业大敌间十分鲜见的“友好合并”。

2.成因分析表9波音并购麦道成因分析成因之一成因之二成因之三成因之四成因之五成因之六企业生存与发展动机提高企业经营绩效动机世界经济格局更新美国政府鼎力支持行业竞争日益加剧麦道市场价值低估3.对中国企业并购的借鉴意义表10波音并购麦道对我国企业并购的借鉴意义借鉴意义一二三四五六内容政府要调整企业并购的宏观导向企业并购应采取多样化方式积极稳妥地建立和培植企业并购的中介机构将人力资源开发作为企业赢得竞争和集约发展的战略任务为增强国际竞争力，构建巨型公司是当代企业并购的趋势制定和完善以一、两部基本法为核心的规制企业并购的法律体系备注消除“跨行限制”资金税收支持不同行业不同并购形式不拘泥某一特定形式建立强大的中介机构服务系统注重人才的培养产业机构合理化与规模效益完善我国的相关法律体系参考资料：

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并购类型与并购绩效的实证研究》.[J]金融研究.2009年第3期。

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