某公司规范化管理诊断报告及建议.ppt.ppt

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诊断报告及建议,目录一、诊断标准介绍。

P3二、公司人员构成分析与建议。

P5三、组织与职位管理分析与建议。

P8四、管理流程与制度分析与建议。

P14五、绩效考核与薪酬管理分析与建议。

P17,规范化管理的四大模块,1.诊断标准介绍,现代企业规范化管理体系模块图,模块二组织与职位管理,模块四目标管理与绩效考核,2.公司人员构成分析,

（1）现有员工的结构分析,公司现有员工203人，其中管理人员24人，工人179人，比例为1：

7.4公司职能部门员工63人，生产一线员工140人，两者比例为1：

2.2在制造业中职能部门员工所占比例应控制在18%左右，而实际为31%。

公司员工基本情况表,

（2）公司员工学历状况,公司员工学历状况表,从以上表格数据看出，公司员工学历明显偏低，学习和掌握新技术有较大的难度，这种状况急需改善。

公司员工年龄分布表,（3）公司员工年龄状况,公司属于传统生产行业，员工以体力劳动占较大比重的工人为主，目前的员工结构比例较为合理，但已经开始出现呈现老化的趋势。

3.组织与职位管理分析,

（1）组织结构分析,从公司的组织结构图中可以发现公司组织结构存在以下几个问题：

（A）机构层次过多组织机构层次过多除加大管理费用外，还会减慢管理信息传递速度，降低组织机构工作效率。

目前公司的组织机构分为四个层次：

总经理-总监-生产经理-部门主管。

公司总体规模不大，组织机构层次不宜过多，以划分三个层次比较适宜。

总经理,总监,财务部,生产部,品管部,物控部,综合管理部,技术开发部,业务部,（B）领导管理幅度过大总监主管综合管理部、生产部、物控部、技术开发部和品质部，其中生产部下设八个主管，工作协调量大。

在实际工作中经常是对生产一线关注较高，对技术开发和综合管理过问较少，其管理幅度过大。

（C）生产部职能设置不当目前生产部除组织生产完成业务订单外，还承担了产品的加工工价的测算，以及员工计件工资的核算工作，这样设置一是不便于对工价的有效监督，二是增加了生产部管理人员的工作量。

（D）组织机构缺乏制衡机制公司在机构的设置上缺乏制衡机制，如物资供应和生产车间都是由生产总监统一管理在物资的采购和领用之间无法相互制衡。

组织设计的思路在重新设计组织结构时，将遵循现代企业组织管理所要求的基本原则：

任务目标原则统一指挥原则合理管理幅度原则责权利对等原则集权与分权原则执行与监督分设原则协调有效原则适当前瞻性原则,考虑到公司的历史变革和现状和行业特点，注意继承和发展之间的关系，力求组织设计的科学性、实用性和有效性,新的组织结构将确定相对分权原则，适度为公司导入现代组织管理模式，确立主管分管不同领域的管理体制，划分总经理、总监和主管之间的权责关系。

通过减少管理层次，合并职能相近的部门，从而使组织的整体运行能有较大的提高,

（2）职能分析,公司目前的职能分解工作没有展开，可以说是一片空白，在新的组织结构设计完成后，将要对各部门进行职能设计。

生产车间的职能分解见下表,（3）职位设计,在确定了各部门的职能分解后，要根据各部门的职能，科学、系统地进行职位合理配置，保证企业的正常运行。

（4）职位说明书,职位说明书是对主要岗位的任职条件、岗位目标、沟通关系、职责范围、考评内容进行阐述,4.管理流程和管理制度分析与建议,

（1）管理流程的现状,公司的管理处于一种经验型状况，没有建立起带有法规性质的工作程序，在管理流程中存在许多问题，其中最严重的是业务与生产的不协调。

由业务和客户确定交货期，由生产部负责向客户交货，双方一旦协调出现问题，就会造成脱节现象，对客户失去了信誉。

正确的做法是：

业务和生产的协调应该是在业务承接定单前，就客户对数量、交期、质量技术要求等方面与生产部门协商。

在分配任务时，应由业务部根据销售合同下达生产定单，生产部接单后，再向各车间下达生产任务单和领料单，保证公司经营和生产才能够达到平衡、协调。

（2）管理流程示例,开始,收集生产信息,配合,配合,提供客户定单,制定生产计划,生产排程,组织生产,技术支持,配合,配合,资料整理归档,生产协调,生产监督,物料供应,审批,结束,（3）管理制度,目前公司的制度不系统、零散、缺失、甚至个别之间还互相矛盾，经常是针对某个具体的事情制定一个规定，没有从一个系统的框架出发，构建一个完整、科学的管理制度。

例如行政部一个完整的管理制度至少要包括以下内容：

（1）前台接待管理制度

（2）办公事务管理制度（3）行政人事管理制度（4）安全保密管理制度（5）车辆管理制度（6）总务后勤管理制度（7）公关事务管理制度,5.绩效考核与薪酬管理,绩效考核诊断

（1）考核缺乏量化指标现行的部门管理人员的考核指标分为:

沟通协调能力、任务完成能力、技术水平质量意识、上级指示执行力度、工作态度、公平公正原则、对公司的忠诚度、厂规厂纪律意识和工作环境卫生状况，这些考核项内容比较抽象，多是一些能力、意识和态度等方面的内容，难以量化。

（2）考核评分比较困难在考核进行评分时，由于考核指标难以量化，评分人只能凭自己的感觉来评分，难免掺杂个人倾向，造成评分比较困难、评分不够准确等，考核评分容易使工作不太负责任但不爱得罪人的被考核人得高分，而对平时工作比较认真，敢抓感管的被考核者反而得分较低。

（3）考核频率太高对管理人员每月考核一次，这样的考核频率明显太高，容易使被考核者产生厌倦的情绪，加之考核指标又比较抽象，时间一长，员工对待考核的态度就大达折扣。

按规范化管理体系的要求，考核以每年两次为宜。

绩效考核思路：

（1）为部门和岗位设置量化的考核指标体系,例如生产经理的考核指标体系为：

A。

月度产品按时交货率85%B。

产品质量一次抽验合格率95%C。

产品返工返修成本1万元/月D。

部门人均劳动生产率1。

5万元/月人,

（2）与薪酬制度挂钩，建立完善的绩效考核体系,公司原有的薪酬体系诊断：

（1）薪酬设计没有形成完整的体系公司在薪酬设计上总体思路不清晰，没有形成完整的体系，现行的薪酬体系虽然根据现实的情况做出了一些变更和改善，但总体的思路仍不清晰。

例如，工资的组成仍由基本工资、岗位津贴等组成，但对管理人员又实施年薪制，预扣了部分工资用于年终发放奖金。

（2）工资基数偏低公司现行的薪酬基数偏低，在同行业中没有竞争力，难以留住员工和调动员工的积极性。

（3）没有处理好静态和动态工资的关系由于公司还没有形成一套完整的薪酬体系,很多管理人员并不了解静态工资和动态工资的关系,公司预扣的动态工资,对管理人员的积极性有一定的影响.,（4）职能部门的薪酬没能同绩效考核挂钩虽然职能部门每月进行一次绩效考核，但由于这种考核缺乏量化指标，实质流于形式。

尽管考核的分数与绩效工资在形式上挂钩，但这种考核不能真正甄别一个人工作的优劣。

（5）不能一切向钱看，需要加强团队建设和员工的凝聚力在现行的薪酬体系中，工人实行计件工资，虽然能调动员工积极的去工作，但也会产生一些负面影响例如：

没钱或钱少时就不愿意做；对工作挑三挑四因为内部分配产生矛盾失去团队精神减弱对公司的凝聚力和向心力加大机会成本，谁给好处多，就给谁做,薪酬体系设计的思路按照规范化管理体系的薪酬理论，员工的薪酬分为三大部分：

员工薪酬=静态工资+人态工资+动态工资静态工资：

即基本工资，它是员工生活的基本保障，不随企业的经济效益变化而变化，无论效益如何，都应该为员工发放基本工资。

人态工资：

指工龄津贴或公司规定的其他津贴。

动态工资：

指员工的绩效工资。

（1）静态工资的确定应以公平性、合理性、竞争性为原则，且略高于同行业的工资水平。

A.先调查同行业的基本薪资情况，然后根据职位设计和职位说明书进行岗位划分，确定薪酬的起点和梯级。

B.确定薪稠的起点和梯级之后，根据职位说明书对各职位的要求，将各职位对应的级别进行了对应，并以次编制各级员工静态工资表。

（2）人态（工龄）工资确定它是为鼓励员工在本企业长期工作，同时对在企业工作多年，但始终没有得到升迁机会的员工提供的补贴。

A.工龄不满5年的：

人态工资=20企业工龄B.工龄5年以上不满10年的：

人态工资=50企业工龄C.工龄5年以上不满10年的：

人态工资=100企业工龄,（3）动态工资的确定设计动态工资标准的原则：

以目标管理制度和目标管理体系作为动态工资确定的依据，每年年中和年终对各级管理人员进行依次考核，每年年中公司根据市场情况对目标管理的指标进行一次调整。

中层以上的管理人员实行年薪制，以年度为动态工资的发放期限；职能部门管理人员和车间脱产管理人员实行动态奖金制，奖金没季度发放一次，以公司本季度的效益为发放的依据。

公司的工人动态工资实行计件奖金制。

谢谢!