第八章管理心理学.docx
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第八章管理心理学
第8章领导心理与管理
8.1领导心理概述
8.1.1领导的概念及特点
领导一词,由来已久。
关于什么是领导,历来有不同的解释。
学界对它有不同的阐述:
领导是一门艺术,是一门促使其下属充满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺术;领导是一种过程,是组织赋予一个人的职位和权力,以率领其部属实现组织目标的过程;领导是一种行为,是影响人们自动为实现组织目标而努力的一种行为;领导是一种权力,是一个人所具有并施加于别人的控制力,是行使权威和决定的权力。
上述观点从不同的角度阐述了领导的含义,我们认为,所谓领导就是引导和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的行为。
领导行为对个人、群体或组织的管理的好坏具有决定性的影响,它是组织所有人力、物力、财力、信息以及调动一切积极因素的关键,是实现组织目标和满足职工需要的带头行为。
领导作为一种动态的行为,具有以下几个特点:
1.系统性
领导作为一种行为,主要由三个要素构成:
领导者、被领导者和环境。
领导者是在组织中处在计划、组织、指挥、协调和控制的个体和群体;被领导者就是在组织中处于被领导地位的、由领导者管辖的、按照领导者的决策和意图来完成组织目标的个体或群体;环境是指与领导活动有关的各种社会因素,包括宏观环境和微观环境。
三个要素缺一不可,三者互相结合、相互作用,才能构成有效的领导活动。
三者之间的函数关系如下:
领导=f(领导者,被领导者,环境)
2.双向性
一般来讲,人们容易注意到领导者对于下属的影响,而往往忽视另一种影响,即下属对领导者的影响。
实际上领导行为总是相互的,领导者在影响下属的同时,也必然会受下属某方面的影响。
实践证明,在有效的组织中,领导者与下属都会感到自己有较大的影响力。
而领导者和下属在组织里的总体影响越大,整个组织越团结,工作效率也就越高。
8.1.2领导与管理的区别和互补
1.领导与管理的区别
人们都习惯把领导和管理混为一谈,认为领导就是管理,领导者就是管理者。
导致大家产生这一错觉的原因在于,管理与领导的许多功能是相似的。
实际上,两者还是存在比较大的差别的。
其主要区别是:
(1)在制定计划上。
管理侧重于制定详细的工作计划和时间安排表,保证预期结果发生;领导侧重于制定长远的发展目标和战略目标。
(2)在人员调配上。
管理侧重于给具体的事情配备合适的人员,并指导员工开展工作;领导侧重于联合和激励整个团队的员工,让他们发挥整体的团队效用,以达到公司的远景目标。
(3)在计划执行上。
管理侧重于控制和解决问题,随时准备着监察和纠正目标执行过程中的偏差;领导更侧重于鼓舞和激励,帮助员工克服障碍,满足他们的各种需要。
(4)在结果上。
管理侧重于产生可预测的结果,如按时提供顾客所需的产品;领导则侧重发现客观发生的各种巨大变化。
2、领导与管理的互补
对现代领导者来说,单纯的管理和单纯的领导是不够的,只有把两者结合起来、互补起来,才可能提升领导的效果和价值。
一般来说,组织的领导管理有四种类型:
(1)领导有余,管理不足。
这样的组织往往有活力,善于变革,但制度不健全、秩序较混乱,难以持续发展。
(2)管理有余,领导不足。
这样的组织往往秩序井然,但缺少活力,不愿意变革。
(3)领导不足,管理也不足。
这样的组织最差,既没有活力又没有秩序。
(4)领导与管理均衡发展,优势互补,这是最理想的状态。
领导加管理又有两种类型:
一种是领导型管理,重点在领导方面;一种是管理型领导,重点在管理方面。
21世纪的管理应顺应“领导型管理”这个大趋势,因为管理是一个大概念,领导是管理的一个子概念。
领导型管理是一种新型的、重视人、重视价值的管理,领导贯穿于管理的整个过程。
而管理型领导则比较传统,它是事物型的、计划型的领导,它体现不了领导工作的特点,突显不了领导的价值所在。
领导与管理互补起来才是一个好的组织,这样的组织既会决策又会执行,既面向未来又能管好现在,长远与现在相结合。
8.1.3领导者的影响力
人们很容易把影响力与权力相混淆。
权力是指一个人因为某种地位和素质而获得的一种力量,这种力量可用来影响别人,使别人根据他的劝告、建议和命令办事。
而影响力是指一个人在与他人的交往中,影响和改变他人心理的能力。
影响力不是领导人独有的,普通人都具备影响他人心理和行为的能力。
只不过领导者的影响力是领导者根据组织目标影响他人心理和行为的能力,在组织里表现得更为突出。
影响力是一个领导者有效实施其领导的重要因素。
领导影响力大,则在下属心目中的威信高,能够达到“一呼百应”的效果;反之,领导在下属心目中的威信低,难以做到令行禁止。
领导者的影响力包括两类,权力性影响力和非权力性影响力。
这两种影响力产生的基础和在领导过程中发挥的作用截然不同。
1、权力性影响力
权力性影响力又称为强制性影响力,它是正式组织授予的,具有强迫性、不可抗拒性等特征。
这种影响力的基础主要有两个:
一是法定的地位。
正式组织中的上级主管部门赋予某个人一定的职务和权力,就带有法定的性质,使被领导者认为领导者拥有合法权力指挥、支配下级的工作行为,自己必须听命、服从于他;二是奖惩权。
领导者掌握着奖惩权,接受其领导的就给予奖励,拒绝其领导的就予以惩罚。
因此,人们只有服从。
构成权力影响力的要素主要包括三个方面:
(1)传统因素
长期以来,受“官本位”思想的影响,人们对领导者有一种自然而然的观念,认为领导者有权、有能力、有胆识,比一般人强,从而产生了对领导者的服从感,这就使得领导者的言行增加了影响力。
当然随着民主观念逐步深入人心,这种传统因素的影响正在逐步弱化。
(2)职位因素
处于领导职位的人,组织赋予他一定的权力。
而权力使领导者具有强制下属的力量,通过权力可以左右被领导者的行为、处境、前途甚至命运,使被领导者产生敬畏感。
领导者地位越高,权力越大,被领导者对他的敬畏感就越大,他的影响力就越强。
职位因素所造成的影响力是以合法的权力为基础的,与领导者本人的条件没有直接联系。
(3)资历因素
即领导者的资格和经历。
较长的工龄、丰富的经验是领导高资历的突出表现。
资历因素是个人历史性的东西,一般人对资历较深的领导比较敬重,产生的影响力也就越强。
总之,权力性影响力并不是领导者的现实行为所造成的,而是外界赋予的。
因此,这种权力是一种地位权力,它取决于个人在组织中的地位。
这种影响力对被领导者的作用主要表现为被动服从,它的核心是权力,它对人的心理和行为的激励作用是有限的,这种影响力很有可能会随着权力的消失而消失。
2、非权力性影响力
非权力性影响力是一种自然影响力,它既没有正式的规定,也没有组织授予的形式,而主要是靠领导者自身的品德、才能、学识等因素对他人形成的影响力。
它产生的基础比权力影响力广泛,表面上无合法权力,无正式规范,只是依靠威望取得信任,它是领导者个人因素对人们心理产生的自然感召,使之发自内心自愿改变行为。
在具体活动中,它比权力性影响力具有更大的影响,并起着权力性影响起不到的作用,是提高领导者影响力的关键。
构成非权力性影响力的要素主要包括:
(1)品德因素
主要是指领导者的品行、人格、作风。
如果领导者品德高尚,就会让被领导者产生敬爱感,从而有利于领导者带动组织,控制组织。
反之,他就会威信扫地,失去影响力。
(2)能力因素
主要指领导者的创新能力和综合能力。
有才能的领导者会给组织带来成功,给被领导者以安全感,他们也会自愿服从领导者的管束。
(3)知识因素
领导者丰富的知识储备会使被领导者对他产生信赖感。
而这种知识储备是一个长期积累的结果,需要一个循序渐进的过程。
这就要求领导者勤奋好学,不断给自己“充电”,更新自己的知识储备,对下属产生积极影响。
(4)情感因素
情感因素是指领导者对被领导者的感情。
一个平易近人、乐于帮助他人的领导者会让人们产生亲切感,从而增强其自身的吸引力和人格魅力。
(5)方法因素
领导方法是一种根据环境、组织内各种条件以及具体情况所选择的工作方式,它要求具备丰富的经验,有较强艺术性。
它体现为在工作中做到因时制宜,因人制宜,因事制宜,用正确的方法做正确的事情,保证工作效率和效益。
方法得当,则事半功倍,下级积极仿效。
反之,则事倍功半,影响到组织目标的实现及其下属对领导者的信心。
任何领导都具备上述两种影响力,但对不同领导者来说,两种影响力的大小却是各不相同的。
总之,要提高领导者的影响力,一方面要合理用权,使职权相称;另一方面要加强领导者的自身修养,全面提高个人素质,并且应使两种影响力相互促进、彼此呼应。
8.2领导特质理论
领导心理一直是管理心理学研究的一个重要领域,许多研究者从不同角度提出了各种理论,概括起来这些理论大致可以分为三类:
领导特质理论、领导行为与风格理论和领导权变理论。
领导特质理论侧重研究领导者应该具备什么样的个性品质,以期探讨什么样的人才能充当领导,获得最佳的领导效果。
8.2.1代表性的领导特质理论
有效的领导者应具备什么样的特质,关于这个问题的回答,可谓仁者见仁,智者见智。
西方心理学家和管理学家对此有过许多论述。
例如:
1、吉赛利的领导品质论
美国著名心理学家吉赛利(E.Echiselli)曾对300名经理人员进行过研究,并在1971年出版的《管理才能探索》一书中提出了八种个性特征和五种激励特征,他分析了每种特征对领导者领导行为的影响,并指出了这些特征的相对重要程度,如表8-1所示。
表8-1杰赛利的个性研究
品质
重要性
监督能力
100
职业成就
76
智力
64
自立
63
自信
62
决断力
61
冒险
54
人际关系
47
创造性
34
不慕财富
20
对权力的追求
10
成熟
5
男性化或女性化
0
吉赛利的研究结果表明:
首先,一个有效的领导者应具有才智、自我实现和对事业成功的追求等特征,这些特征关系到一个人能否取得事业的成功,而与物质金钱的追求、工作经验等关系不大。
其次,监察能力和判断能力也十分重要的,这是驾驭事业航程顺利前进所必不可少的。
最后,男性化与女性化的区别对事业成功与否影响不大。
2、德鲁克的领导品质理论
美国管理学大师德鲁克把领导者的特质称为一种后天习惯,是一种务实的综合。
他在《有效的管理者》一书中指出,有效的领导者都具备五个特点:
(1)善于处理和利用自己的时间,知道时间该花在什么地方。
(2)注重贡献,确定自己的努力方向。
他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。
(3)善于发现和使用人的长处,包括自身的长处、上级的长处和下属的长处。
(4)能够分清楚主次,集中精力于关键领域,确立好优先次序,做好最重要的和最基本的工作。
(5)能够做出有效决策。
领导者需要在众多的备选方案中作出正确判断。
3、斯托格迪尔的领导个人因素论
美国斯托格迪尔(Stogdill)认为,以下的一些心理特质构成了有效领导者的基础:
(1)智力。
一般来说,智商较高的人适宜担当领导者。
但有研究证明,领导者的智商最好不要超过140。
(2)学识。
一般来说,学校里学习成绩较好,知识渊博的人比较适合担任领导者。
(3)可靠性。
指容易受人信赖的程度。
(4)责任心。
指愿意对事情的结果负责。
(5)社会活动参与性。
指愿意与人打交道,喜欢群体活动。
(6)社会经济地位。
指家庭在社会中的经济地位。
一般来说,社会经济地位在中上等水平的人,容易成为领导者。
这可能与家庭环境、教育水平、社会环境对个体心理活动造成一定影响有关。
8.2.1对领导特质理论的评价
特质理论强调领导者个人良好的个人特性与品质对于领导工作与提高领导效能的重要意义,这无疑是应当加以肯定的。
但是这种理论也受到一些质疑:
1.领导与个人特性之间的相关十分微弱,没有一个特质可据以确切地预示某人将成为领导人物,社会现实中许多具有领导特性的人实际上并没有当上领导。
2.主张特质理论的心理学家们所提出的领导者个人特质的范围很广,有的多达几百种,可是这些特质之间不仅相关度不大,有时甚至相互矛盾。
比如,有些人认为领导者应该属于多血质,具有热情灵活的特点,而有的人却认为领导者应属于黏液质,具有冷静理智的头脑。
3.特质理论忽视了领导效能与被领导者以及所处情景之间的关系。
事实是,特定的个性与某些团体和情境有关。
某些团体中个人特质和领导绩效的关系甚至可能是完全颠倒的。
特质理论研究揭示了某些特质与领导绩效之间的关系,这当然有助于选拔和培养领导人才。
但如前所述,领导活动是由领导者、被领导者和所处环境构成的,领导者的特质只是其中的一个因素,因此,不能单纯的用它来考察和衡量一个领导者的水平。
8.3领导行为与风格理论
领导行为与风格理论是从领导行为角度研究最佳领导模式的理论,它侧重研究领导者在领导过程中所采取的领导行为与他们的工作效率之间的关系。
这类理论研究始于20世纪三、四十年代。
当时许多的心理学家发现,领导者的领导行为与他们的工作效率之间存在着密切的联系,为寻找最佳的领导行为,他们进行了大量研究,并提出了许多领导行为理论。
其中比较具有代表意义的理论有:
8.3.1俄亥俄州立大学的双维领导理论
美国俄亥俄州立大学的研究人员以国际收割机公司的一家卡车生产厂为调查对象,进行了领导方式的比较研究。
他们将领导方式分为两个维度即体贴(consideration)维度和组织(initiation)维度。
体贴维度代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心,即领导者信任和尊重下属的观念程度。
组织维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向,或者说,为了达到组织目标,领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
例如,老师上课搞好和学生的关系就是体贴维度;完成教学任务是组织维度。
这两个维度之间是相互独立的,领导者行为因此可划分为四种类型(如图8-1),即高体贴—高组织型、高体贴—低组织型、低体贴—高组织型、低体贴—低组织型。
图8-1俄亥俄州立大学的双维领导理论模型
该研究发现,在两个维度方面皆高的领导者,一般更能使下属达到高绩效和高满意度。
不过高体贴—高组织型风格并不总是产生积极的效果;而其他三种维度组合类型的领导者行为,普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。
而且领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级,与高体贴性成负相关。
8.3.2密歇根大学的领导行为理论
几乎与俄亥俄州立大学研究的同时,密歇根大学调查研究中心也进行了相似的领导行为研究。
两项研究几乎是完全独立进行的,却殊途同归,得到了相似的结论。
密歇根大学的研究小组也将领导行为划分为两个维度,即员工导向(employee-oriented)和生产导向(production-oriented)。
员工导向的领导者重视人际关系,总会考虑下属的个人兴趣,并承认人与人之间的差异。
生产导向的领导者则更关心任务的完成,把员工看成是达成目标的手段。
员工导向维度近似于俄亥俄州立大学双维领导理论中的体贴维度,生产导向维度近似于组织维度。
这两个理论最大的不同点在于,俄亥俄州立大学的研究者将体贴和组织视为两个独立的维度,而密歇根大学的研究者认为生产导向和员工导向是一个维度的两个端点,可以从一个极端沿这个连续统一体过渡到另一端,因而领导者不可能既是员工导向型的又是生产导向型的。
8.3.3领导方格理论
管理方格理论(ManagementGridTheory)是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克(R.Blake)和简·莫顿(J.Mouton)在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。
他们认为,在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式,或以生产为中心,或以员工为中心,或以X理论为依据而强调靠监督,或以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端,克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点,他们认为:
在对生产关心的领导方式和对员工关心的领导方式之间,可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
为此,他们提出了管理方格法,方格图(见图8-2)中的纵轴和横轴各9等分,分别表示企业领导者对员工和对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小,第9格表示关心程度最大。
全图总共8l个小方格,分别表示“以员工为中心”和“以工作为中心”这两个基本因素以不同比例结合的81种领导方式。
其中典型的五种领导风格及其主要特征为:
1.9
9.9
5.5
1.1
1.9
图8-2管理方格理论
(1)1.1型领导——虚弱领型导
主要特征为领导者几乎放弃其职责,既不管生产,也不关心员工。
领导者的目标在于保住职位,敷衍了事。
在沟通上只作信息的传递者,决不在上级指示中添枝加叶,不以决策者身份出现。
在人员选择上的态度是“管他是谁,给我就要”。
对于冲突,他们采取不介入的中立态度。
对问题还常常拖延不办,无法提出有效的解决办法。
这种领导适合日常单调、重复又无挑战的工作,在某些天时地利的情况下才会有些成绩。
(2)9.1型领导——任务型领导
主要特征为领导者通过权利与控制的运用,重点抓生产。
领导者喜欢监督、处罚别人,喜欢把自己的意志强加于人,意志力强,做出决策绝不改变。
喜欢充硬汉子。
喜欢能力强的下属,但要求他们不能对自己的权威提出挑战。
在失败时常常发怒,把失败的责任归于他人。
不喜欢冲突,认为冲突与矛盾意味着控制被打破。
这类领导在竞争激烈的有限时间内,领导效果显著,但时间长了,领导与被领导者关系疏远,容易造成生产效率的下降。
(3)1.9型领导——乡村俱乐部型领导
主要特征为领导者重视保持与同事、下属的良好人际关系不关心生产效率。
这种领导者往往渴望被认可,被拥戴。
乐于缔造愉快气氛,与所有职工打成一片。
很少发表不同意见,在不得不做决定时,也先去下边摸清情况,看大家赞同怎么办。
对下属表扬得过多,对上级则唯唯诺诺。
对他人的思想行为过分敏感,常常道歉,乐于调解下属中的不和。
如果下属大发雷霆,他会说“他是被逼成这样的”。
对下属过于宽容忍让,懒散气氛使组织严重失控。
一部分人工作满意度高,一部分人会失望地离开。
(4)5.5型领导——中间型领导
这是一种中庸式的领导风格。
领导者乐于弄清多数人的意见,以他人所想,为自己所想,显得通情达理。
乐于接受忠告;管理成功时,职工有份;失败时,责任也分摊到职工身上。
反对命令和指导,喜欢激励与沟通。
恳求说服代替了使用权力。
用人原则是“能合得来的”、“能配合自己的人”。
对工作需求和个人需求都不忽视,不喜欢冲突。
喜欢巨大的办公室,人人可以见面。
5.5型领导比1.9型和9.1型都好,对于日常事物多、规则方式多的组织较适用。
易给下属的成长带来影响,使他们圆滑,看领导的眼光行事。
易退回1.1型。
(5)9.9型领导——团队管理型领导
团队管理型领导认为效率与个人的投入状态有关,他们追求那些既是个人需求又是组织需求的目标,努力使人人都视工作为享受,喜欢而且投入。
越是成功,职工喜悦感越强。
对于无激励的目标也能努力找出激励的力量,对下属清晰解释目标,不掩饰其难度,具体分析和研究达到目标的方法。
喜欢冲突,认为冲突有助于提高效率,关键是看如何处理冲突。
8.3.4勒温的领导风格理论
领导风格理论是由心理学家勒温(KurtLewin)提出来的。
他根据行使权力和发挥影响力的方式不同,提出了专制型、民主型和放任型三种领导风格:
1、专制型领导。
这种领导者依靠个人的能力、经验、知识和胆略来指挥组织的活动。
一切由领导者决定,下属只能执行,由领导者去监督执行情况。
这种领导者大多数独断专行,对下属缺乏应有的尊重。
2、放任型领导。
这类型的领导者只布置任务,既不监督执行,也不检查完成情况,对下属放任自流或无为而治。
一切活动方式都任由组织成员自我摸索,组织的方针和计划也由下属自行决定。
3、民主型领导。
这类型领导平易近人,平等待人,尊重下属,使下属由衷地愿意追随并愿意接受其领导。
组织内的成员在很大程度上能参与决策,通过集体讨论,可以在一定范围内自己决定工作内容和工作方法,工作有一定自主权。
为了分析不同领导风格对全体成员和工作绩效的影响,勒温于1939年进行了相关实验研究。
他把一些10岁儿童分为3个组,分别由三位成人领导组织他们从事制作假面具的活动。
这三位成人领导者事先都经过专门的训练,并分别具有专制型、放任型和民主型三种典型的领导风格。
研究结果表明,在放任型领导风格下,群体的工作效率最低。
群体只达到了社交目标,而没有达到工作目标,产品的数量和质量都很差;在专制型的领导风格下,虽然在领导者的严格监督下,群体实现了工作目标,但当领导离开时,产出就开始下降。
而且群体成员的消极态度和对抗情绪显著增强,群体中不断发生争吵和挑衅行为;在民主的领导风格下,群体的工作绩效最高,群体的产出在有或者没有领导者的监督下都很稳定。
而且群体成员表现得更为成熟主动,有更高的责任心,并富有创造性。
8.3.5对领导行为与风格理论的评价
领导行为与风格理论研究的重点是领导者的行为和风格,即集中研究领导者本身做了什么,通过什么样的行动来完成自己的工作,从而取得成功的。
这种理论同特质理论相比,无疑是一个进步。
它不是孤立的考察领导者的某些个性特征与心理品质,而是研究一个领导者在其工作中实际行为表现,即研究领导者的行为趋向及其对被领导者与工作绩效的影响,分析哪种领导行为与成功有关,从而试图查明最佳的领导行为模式。
但是如前所述,领导绩效不是由领导者这一个因素所决定的,而是取决于领导者、被领导者和环境的相互作用。
领导行为与风格理论脱离被领导者的特点、脱离环境的特性,孤立地研究领导行为与领导风格对领导绩效的影响,必然是有偏颇之处的。
例如,勒温的领导风格理论认为民主型的领导风格是最有效的。
但事实上三种领导者类型孰优孰劣,得看环境条件。
如果遇到紧急情况,采用专制型领导方式或许更有效;而在组织平稳运行时期,可能民主型领导方式更受欢迎。
用在知识渊博、目的很明确的专家身上,放任型模式也可能是最有效的。
8.4领导权变理论
领导特质理论和领导行为与风格理论都偏重于对领导本身特性和行为的研究,而对于决定领导行为效果的其他因素,没有予以充分考虑。
于是在20世纪60年代,权变理论就在这种背景下产生和发展起来了。
所谓领导权变理论,就是研究被领导者的特征、领导者与被领导者的关系,以及环境因素如何影响领导行为的有效性的理论。
这里介绍几种比较具有代表性的理论。
8.4.1领导行为的连续体理论
坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和沃伦·施密特(WarrenH.Schmidt)于1958年提出了领导行为连续体理论。
他们认为,经理们在决定何种行为(领导作风)最适合处理某一问题时常常产生困难。
他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。
为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义,他们提出了下面这个连续体模型。
见图8-3:
图8-3领导行为的连续体理论
l、一切由领导者向下公布。
在这种模式中,领导者确定一个问题,并考虑各种可供选择的方案,从中选择一种,然后向下属宣布执行,不给下属直接参与决策的机会。
2、领导者说服下属推行决策。
在这种模式中,同前一种模式一样,领导者承担确认问题和做出决策的责任。
但他不是简单地宣布实施这个决策,而是认识到下属中可能会存在反对意见,于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策,消除下属的反对。
3、领导者提出设想并征求下属的意见。
在这种模式中,领导者提出了一个决策,并希望下属接受这个决策,他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明,并允许下属提出问题。
这样,下属就能更好地
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