企业战略管理作品题.docx
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企业战略管理作品题
李小娥企业战略管理学习体会及作品题
作业:
本次作业我共分三部分进行论述:
学习体会、企业战略管理第七章内容提要、作品题。
一、学习体会
通过本学期的学习战略管理,使我了解到企业战略管理相关内容、目标、管理办法及应用等,使我充实了关于这方面的知识内容,收益菲浅。
企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析,确定企业的总体目标和发展方向,制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。
它包括了企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略,基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
在学习中,我逐步认识战略管理的地位和作用,不断地重视企业的战略管理。
通过学习本课程,有助于企业的决策者从琐碎的日常事务中解脱出来,及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题;有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中,获得更大的发展。
近几年来,全球经济发生了巨大变化,经济环境越来越复杂和变化莫测,竞争异常激烈,不仅对大企业提出了挑战,而且对众多的中小企业提出了更高的要求,没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰,而具备这些,不是一时一刻就能得到的,需要有战略眼光,从现在开始,对系统、对企业进行战略策划,从而寻求出适合自己成长的最佳道路。
美国著名未来学家托夫勒在《企业必须面向未来》一书中说,对没有战略的企业来说,就象在险恶的气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴雨中穿行,最后很可能迷失方向。
许多事实证明,如果对于将来没有一个长期的明确的方向,对企业的未来没有一个适应市场的战略规划,不管企业规模多大,地位多稳定,现有的情况有多么好,都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。
总之,战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。
在这一决策过程中,主要采取一些定量的方法,但并不是定量方法比较即能达到目标,因为他们决策过程,必将受文化、政治、董事会因素的影响。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。
作为企业经营者,第一个应当考虑并着手解决问题,就是“先定必胜之计”,把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上,进行战略思考和谋划,确立战略目标,制定战略规划,实施战略决策。
二、企业战略管理内容提要
企业战略就是企业在市场经济的条件下,为了求得生存与发展,对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。
策略是实现战略任务所采取的措施和手段,如同战略与战术的关系那样,企业战略与策略之间的关系,是全局与局部、长远利益与短期利益之间的关系,战略具有全局性和长远性,策略具有局部性和短期性,战略指导策略,战略目标要通过各种各样策略予以保证和实现。
策略服从战略,为战略服务。
企业战略是一个体系,它由企业的总体战略和各方面的分战略构成。
企业总体战略是对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划,是属于支配地位的战略,决定企业的兴衰成败。
企业分战略是在企业总体战略的指导下,对企业的某一方面(按照职能、事业、地区等)的发展及其相应的目标与对策进行谋划,而制订的战略。
显然,分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面,与总体战略相互协调一致,并保证总体战略的实现。
按照企业职能制订的分战略主要有市场战略、产品战略、技术发展战略、人才战略、投资战略、竟争战略、企业文化战略。
企业竟争战略就是在研究市场环境尤其是竟争对手行动的基础上,而制订的企业参与市场竟争的谋划。
它直接关系企业的生存和在竟争中的命运。
企业竟争战略包括低成本战略、产品差异战略、重点攻关战略。
三、作品题
下面就企业战略中的的重点攻关战略进行编题,与大家共同学习、讨论,共同进步。
背景:
山西焦化集团有限公司是一家对煤进行深加工,集洗煤、炼焦、精细化工、化肥、建材、对外参股等为一体的国有大型一档企业。
为国务院确定的520户国家重点企业、全国82家循环经济试点企业和山西省重点发展的优势企业之一,是山西焦煤集团的子公司。
公司筹建于1969年,1982年竣工验收,现有职工8473人,占地290公顷,总资产43.5亿元,主要生产装置37套,年加工煤焦油35万吨、加工粗苯2万吨,年产焦炭220万吨、合成氨8万吨、尿素13万吨、硫酸铵2.5万吨、改质沥青15万吨、软质炭黑2万吨、水泥20万吨等,生产50余种产品。
1995年改组为国有独资公司,1996年募集设立山西焦化股份有限公司,成为全国焦化行业第一家发行上市股票的企业,2004年重组为山西焦煤集团的全资子公司。
1997年12月、2000年2月和2003年4月率先在全国焦化行业通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证和OHSMS18001职业健康安全管理体系认证。
“九五”期间,投资9.07亿元建设了90万吨/年焦炉易地改造项目;“十五”期间,投资5.5亿元建设了30万吨/年煤焦油加工改造项目一期工程;“十一五”期间,将重点建设150万吨/年焦炉扩建项目、20万吨/年甲醇项目、20万吨/年醋酸项目、10万吨/年苯精制项目、“1830”化肥易地改造项目等,形成300万吨/年焦炭、35万吨/年煤焦油加工、30万吨/年尿素、20万吨/年甲醇、20万吨/年醋酸、10万吨/年苯精制的生产能力,化工产品达60余种,总资产达80亿元。
多年来,公司认真落实科学发展观,坚持“以人为本、以科技为先导、以市场为导向、以管理为主线、以效益为中心、专业化管理、市场化运作”的工作思路,持续强化基础管理,稳步推进内部改革,大力发展循环经济,积极调整产品结构,依法治企,规范运作,各项工作先后受到省和国家的表彰,获得了“全国‘五一’劳动奖状”、“全国现场管理先进企业”、“山西省最佳企业”等荣誉称号。
请根据公司发展轨迹论述企业战略管理。
分析:
对于山焦集团公司来说,经营实力较弱,市场上同类公司多如牛毛,已对山焦集团公司构成威胁。
同时加上有特殊需求的客户存在,不足以达到追求广泛的目标市场,单独的焦炭生产已不能满足市场需要,并且对企业也是一个致命的“软肋”,如何再发展?
公司面对强势的市场竞争对手,积极发展自已的产业,坚持自已的主张和优势力,坚持实行重点攻关战略,实行产品差异化战略和集中经营战略并举,保持稳健的发展态势。
从公司的发展战略和经营方针上来分析
1、为避免直接与其他企业发生正面的竞争,公司关注的是后序产品的开发与推广。
2003年,公司“依化配焦,焦化并举,延伸产业链,发展煤化工”的发展战略上迈出了关键的一步。
2005年,伴随着焦炭市场的急转直下,公司进行大刀阔斧的改革。
2006年打破小而全、大而全的管理模式,组建了各个子公司,2007年进一步深入改革,统筹改革与发展的关系,做到二者同步推进、相互促进,初步形成了“依化配焦、焦化并举”的发展格局。
2、发现市场的缝隙,抢先进入。
实行产品差异化战略和集中经营战略并举,细分市场的规模,在获利能力、竞争强度与其他企业同等条件下,发现并抢先进行技术攻关、改造,进入新产品市场,采用侧翼进攻的策略胶差异化策略,以减少其他竞争者的注意。
随着企业产品方面的差异性,并且又有这方面特殊需求的客户,公司采取低调的发展经营策略进行企业发展。
3、公司为了在新的市场领域里占一席的位置,开始大量组织人力、物力、财力进行技术革新,集中主要的力量发展煤化工产品,各方面充分发挥各自的力量,实现企业的跨跃式发展。
4、公司在营销政策方面给予营销部门大力的支持,并把营销和服务统一的联系起来,给营销公司的足够多的市场空间,提高了营销公司的积极性,业务操作上变的更主动更直接。
5、公司采取集中经营战略有利于经营目标的集中,管理上简单方便,可以集中使用企业的人、财、物等资源。
并有条件深入的钻研以至于精通有关的专门技术,熟悉产的市场,用户及同行业竞争方面的情况,提高企业的实力,争得产品及市场优势。
有利于产业的高度专业化,可以达到规模经济效益,降低成本,增加收益。
6、同时,企业开展文化战略,加强社会主义精神文明建设,培育有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍,创造能够充分调动职工的积极性、创造性的宽松和谐环境,培育职工的主人翁意识,建立共同的价值观,建设企业精神,塑造企业形象,增强企业的凝聚力和长远发展的精神动力。
从企业未来发展上分析
企业经过重拳出击,按照国家的产业政策和环境保护要求,建设大型煤炭综合利用基地,生产高附加值的焦化深加工产品,进一步调整产业结构,保护环境,带动区域经济,因此,公司的发展战略定位在煤化工行业拟建设焦化基地,总体规划,分步实施,,目前,30万吨/年煤焦油加工项目、24万吨/甲醇项目已建成投产,且在市场竞争中占据较多的市场占有率。
到2010年,投资26亿元建设完成400万吨/年洗煤、240万吨/年炼焦、24万吨/甲醇、6万KW热电站和30万吨/年煤焦油加工项目,焦化基地建成后,将形成集采煤、洗煤、炼焦、焦油深加工、煤气制甲醇、洗中煤发电等为一体的特大型煤炭综合利用企业,产品将更具个性化、精细化和品牌化,届时,企业的竞争力将大大增强。
七、案例分析(15分)
“老牌”企业的竞争
海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的c市收购了一家啤酒厂,不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断,而且在全省的市场占有率也达到了60%以上,成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
C市100公里内有一金杯啤酒公司,3年前也是该省的老大。
然而,最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
金杯啤酒在被收购后,立刻花近亿元的资金搞技改,还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量.但是新老板清楚的很,金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。
为一举获得C市的市场,金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英,高薪招聘20多名大学生,花大力气进行培训。
省内啤酒市场的特点巢季节性强,主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。
一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。
作为快速消费晶,啤酒的分销网络相对稳定,主要被大的一缓批发商控制.金杯啤酒没有选择正面强攻,主要依靠直销作为市场导入的手段,由销售队伍去遭布C市的敷以万计的零售终端虎口夺食。
金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了,并且成功地推出了1月18日c市要下雪的悬念广告,还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标.但是,金杯在取得第一轮胜利的同时,也遇到了内部的管理问题。
该公司过度强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。
销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁,甚至上行下效不捞白不捞.公司让部分城区经理自任经销商,白用公司的运货车,赊公司的货,又做生意赚钱,又当经理拿工资.库房出现了无头帐,查无所查,连去哪儿了都不知道。
面对竞争,海清啤酒在检讨失利的同时,依然对前景充满倌心。
他们认为对手在淡季争得的市场份额,如果没有充足的产量作保障,肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击,金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插.
如今,啤酒销售的旺季,也就是决胜的时候快到了,您认为海清啤酒应该怎样把对手击退,巩固自己的市场领导地位呢?
问题:
1.运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。
2.如何评价金杯啤酒的竞争战略?
3.海清啤酒应采用什么样的战略(公司战略、竞争战略、职能战略)?
答:
1.运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。
(1)S:
产品市场占有串高(市内:
95%;全省:
60%);有一定生产加工能力;(1分)
(2)W:
销售队伍不太雄厚,市场没有进行细分,产品没有特色;(1分)
(3)O:
拥有很高的客户群,产品在当地拥有一定影响力;(1分)
(4)T:
来自于金杯啤酒的竞争压力。
(1分)
2.如何评价金杯啤酒的竞争战略?
营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点,加强营销正居提高本身竞争能力的关键和核心之所在.(2分)
在竞争中急功近利,缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点,忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
(3分)
3.海清啤酒应采用什么样的战略?
(1)公司战略层次上,宜采用市场渗透战略。
(1分)
(2)竞争战略层次上,宜采用差异化战略。
(1分)
(3)职能战略层次上,宜采用整体营销战略,针对不同目标市场开发晶牌,同时针对金杯加强促销活动。
(2分)
案例2]山居小栈的经营策略(2005年1月试题)
山居小栈位于一个著名的风景区边缘,旁边是国道,每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。
(机会1:
有市场发展潜力)
罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的,作为一个经验丰富的旅游者,他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适的床,标准的盥洗设备以及免费有线电视。
象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。
而且他认为重要的不是提供的服务,而是管理。
但是在不断接到顾客抱怨后,他还是增设了简单的免费早餐。
(劣势1:
不能满足顾客需求)
然而经营情况比他预料的要糟,两年来的入住率都维持在55%左右,而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68%。
毋庸置疑,竞争很激烈,除了许多高档的饭店宾馆外,还有很多家居式的小旅社参与竞争。
(威胁1:
竞争对手多,竞争激烈)
其实,罗生对这些情况并非一无所知,但是他觉得高档宾馆太昂贵,而家庭式旅社则很不正规,象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场(优势1:
有一定的市场定位)。
但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。
最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声,罗生越来越发觉处境不利,甚至决定退出市场。
这时他得到一大笔亲属赠予的遗产,(优势2:
资金充沛)这笔资金使得他犹豫起来。
也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢?
他开始认真研究所处的市场环境。
从一开始罗生就避免与提供全套服务的渡假酒店直接竞争,他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”,这使得山居小栈的房价比它们要低40%,住过的客人都觉得物有所值,但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。
罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣:
1.68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇;
2.40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划;
3.66%的游客在当地停留超过三天,并且住同一旅店;
4.78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要;(劣势2:
不能满足顾客需求)
5.38%的游客是第一次来此地游览。
得到上述资料后,罗生反复思量,到底要不要退出市场,拿这笔钱来养老,或者继续经营?
如果继续经营的话,是一如既往,还是改变山居小栈的经营策略?
[问题]
1.导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?
2.你认为山居小栈的发展前景如何?
3.如何改变山居小栈现在的不利局面?
分析:
1、对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因。
旅游局发布对当地游客的调查结果显示:
78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要,而他认为游客真正需要的是朴实但………………,他认为重要的不是提供的服务,而是管理。
2、山居小栈的发展前景是十分乐观的:
越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法,市场潜力巨大,旅店业大有可为;山居小栈有自己的市场定位。
3、改变山居小栈现在的不利局面方法有:
(1)注重服务:
旅客的主要目的是休闲、度假,他们很重视旅馆的娱乐服务。
(2)特色经营:
现实表明低价已不是主要的竞争形式,因此应针对自己的市场定位突出特色。
(3)加强营销力度:
40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划;针对这一点,一方面应加大对山居小栈的宣传力度,要建立有效的旅客预定旅店的渠道,如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。
1.导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?
对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因。
旅游局对当地旅客的调查结果显示:
78%的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施。
这显然与罗生的原先认识是大相径庭的。
他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间,这应该是正确的。
但是他对服务内容的不重视就肯定是与顾客的现实需求相抵触的。
山居小栈为游客提供的服务项目极少,因而不断收到顾客的投诉,这就很清楚地说明了问题。
38%的游客是第一次来,那么62%的游客是故地重游,证明回头客很多。
一般来说,优质、完善的服务是吸引回头客的重要因素。
因此,山居小栈在服务方面的欠缺就吃了大亏。
另外,40%的游客两个月前就预定好了房间。
这说明了旅店本身的对外宣传和与旅游机构的合作非常重要。
山居小栈有没有有效地让旅客认识呢?
有没有为游客提供足够的订房渠道呢?
罗生应该对自己的经营与服务反思一下,也就是对山居小栈的经营战略、经营思路作一次检核。
山居小栈的经营失败可能绝大多数是因为罗生经营不善、缺乏对环境、顾客需求的了解,而导致本身的管理缺乏创新所致。
再怎么抓好管理,方向不对,永远不会有成功的结果。
2.你认为山居小栈的发展前景如何?
山居小栈的发展前景是十分乐观的。
随着人民生活水平的不断提高,越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法。
由于其旅游景点位于两座城市之间,所以市场潜力巨大。
旅游业欣欣向荣,山居小栈地理位置优越,66%的游客在当地停留超过三天,旅店业大有可为。
竞争对手的加入,一方面竞争更激烈;另一方面也说明该市场是被看好的。
在该风景区主流住宿之地有两个:
一是正规的高档宾馆,以服务齐全、正规、价格昂贵为特色;二是家庭式旅社,服务不齐全、价格低廉。
刚开始时,罗生将山居小栈定位于二者之间,服务比家庭旅社正规一些、价格相对高一点,但又比宾馆要便宜很多。
实行特色经营,这个定位应该说是很成功的。
虽然当地的酒店业竞争激烈,除许多高档饭店宾馆外,还有很多家居式的小旅社参与竞争,然而山居小栈把自身定位在一个竞争相对较小的区域。
罗生经营了两年,有一定基础。
现在又有资金的支持,面对此地市场的进一步扩大,理应继续经营。
另外,我们有必要重新分析该旅游区的游客,因为罗生对顾客需求理解的失误是山居小栈经营不善的主要原因,分析如下:
1)、旅游者的趋向是双人,非传统的家庭出行。
这部分旅游者并非很注重住所的奢华程度,只要舒适干净即可;
2)、很大一部分游客的旅行计划是早有准备的。
他们也提前预定了旅店;
3)、顾客的稳定性较好,他们一般在旅途中不会更换酒店;
4)、大多数旅客是出于休闲度假的目的前来该旅游区;
5)、过半的旅客是旧地重游。
以上的分析告诉我们:
罗生应该继续经营山居小栈;并且要从服务、促销和特色经营方面下功夫,改变山居小栈现在的不利局面。
3.如何改变山居小栈现在的不利局面?
注重服务
管理是基础,是取得优质服务的重要手段,然而服务本身才是真正直接影响顾客的因素。
罗生重视管理是正确的,但并不足够。
他需要做的是真正通过管理提高服务质量,丰富服务内容,以满足顾客的需求。
这一区的旅客有62%是回头客,服务就显得更加重要了。
罗生也要适当增加山居小栈的服务内容。
调查已经表明,游客的主要目的是消闲、度假,他们很重视旅馆的娱乐服务。
服务与管理一样重要。
管理对于经营企业本身是直观的,但是对于客户来说,良好的服务才是他们真正可以亲身感觉得到的。
简单舒适并不意味着不要服务(周舟)。
虽然每个人都尽量节约开支,但一定要掌握好尺度,不能一味降低成本而将基本的服务排除在外。
客栈原先提供的服务,就其出发思想和管理程度而言,并非不好,只是还不够,远远不能适应顾客的需要。
服务业需要以服务对象的需求来设计自身所能提供的“产品”种类和质量。
罗生先生就“早餐”所做的改变还只是开始的一小步,可以说,可做改进的空间还有很大。
“削减不必要的服务”是个误区,正确的经营思维应该是“保持必要的服务”。
特色经营
山居小栈需要为顾客提供更完善、更优质的服务。
但不是说盲目的增加投资,与高档酒店攀比。
山居小栈走的应该是特色经营的路子,新服务体系应该围绕特色经营来重新设计。
当地旅店趋向高、低两极,山居小站将自己定位于中档的策略是有道理的。
罗生要在保持相对大型宾馆的价格优势前提下,努力提升形象以明显区别于低档家庭旅馆,及增加休闲娱乐服务。
罗生要多花些心思,另辟蹊径,做出自己的特色。
一方面保持自己朴实、方便和实惠的特色,在娱乐设施方面尽可能就地取材,以营造出不同于都市豪华酒店的休闲氛围,相信对于出游自然景区的游客而言会有吸引力的(王小清,湖南三力电子技术有限公司)。
网上读者胡皓也提出客栈要尽量古朴、自然、宁静,与当地的自然环境融为一体,给人一种回归自然的感觉,游客旅游无外乎满足对大自然、乡村的好奇,因为这是城市无法满足的。
加强营销力度
40%的游客提前两个月预定房间,针对这一点,罗生一方面应该加大对山居小栈的宣传力度,让游客在计划行程的时候就能够想起山居小栈。
让他们知道有这样一家物美价廉、服务周到、朴实无华但又服务完善,而且颇具山野情趣的休闲之所。
另外,口碑也是一个很好的自我宣传手段。
这当然也是要借助于自身的优质服务。
另一方面,要建立有效的游客预定旅店的渠道。
罗生要积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作,向它们提供有吸引力的折扣。
这在对外宣传了山居小栈的同时,也为游客提供了方便的订房渠道,直接为小栈带来了客户。
网上读者奇奇提出,由于大多数游客会再次前来旅游,罗生可以考虑向游客发放优惠卡,下次来时可以享受折扣或某项优惠服务。
[案例3]“老牌”企业的竞争(2004年7月试题)
海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂,不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断,而且在全省的市场占有率也达到了60%以上,成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
C市100公里内有一金杯啤酒公司,3年前也是该省的老大。
然而,最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
金杯啤酒在被收购后,立刻花近亿的资金搞技改,还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。
但是新老板清楚的很,金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。
为一举获得C市的市场,金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英,高薪招聘20多名大学生,花大力气进行培训。
省内啤酒市场的特点是季节性强,主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。
一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。
作为快速消费品,啤酒的分销网络相对稳定,主要被大的一级批发商控制。
金杯啤酒没有选择正面强攻,主要依靠直销作为市场导入的铺货手段,由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。
金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了,并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告,铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。
但是,金杯在取得第一轮胜利的同时,也遇到了内部的管理问题。
该公司过渡强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。
销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁,甚至上行下效不捞白不捞。
公司让部分城区经理自任经销商,白用公司的运货车,赊公司的货,又做生意赚钱,又当经理拿工资。
库房出现了无头帐,查无所查,连去哪儿了都不知道。
面对竞争,海清啤酒在检讨失利的同时,依然对前景充满信心。
他们认为对手在淡季争得的市场份额,如果没有充足的产量作保障,肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击,金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。
如今,啤酒销售的旺季,也就是决胜的时候快到了,您认为海清啤酒应该怎样把对手击退,巩固自己的市场领导地位呢?
[问题]
(1)运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。
(2)如何评价金杯啤酒的竞争战略?
(3)海清啤酒应采用什么用的战略?
分析:
1、运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。
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