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富士康的规章制度
富士康的规章制度
篇一:
论富士康公司管理制度的缺陷
论富士康公司管理制度的缺陷
摘要:
富士康强大的制造力背后,是一线员工扭曲的心理健康和强大的精神压力。
本文依托于近期富士康公司频繁的员工跳楼自杀事件,以期用科学的管理方式分析富士康公司存在的问题。
关键词:
富士康企业管理制度
由于频繁的员工跳楼自杀事件,富士康公司几乎以一种被动的姿态霸占了全年的新闻头条,继而引发了社会对与当今社会上一线员工的心理健康状况的反思与关注。
而事实上,员工心理扭曲的背后,真正应该被我们重新审视的,是以富士康为代表的制造业公司的管理制度。
一、泰勒式科学管理思想在富士康出了什么问题?
诸如富士康此类的制造业公司,其活力主要依赖于数量庞大的一线体力劳动者的工作效率,因而古典管理理论中的泰勒式科学管理思想毫无疑问成为管理者的首选。
泰勒的科学管理思想主要包括一下三个方面:
管理职能与作业职能的分离;实行管理科学化,即:
工作定额制度、“第一流工人”制度、激励性付酬制度、标准化制度和例外制度;管理的实质是对生产力的发展。
对于现今在社会上活跃着的企业来说,管理职能与作业职能的分离几乎已经不是问题;富士康最大的问题出在对管理科学化的实行上:
首先我们来看工作定额制度:
泰勒提出的工作定额制度的意义在
于——通过对动作、工序的分析,研究并得出合理的日工作量。
富士康也是有日工作量的,但这个日工作量却在很大程度上依赖于订单数量,订单多了工人们就要赶工,订单少了则强迫员工休假不给工资。
因此工作定额制度在这里也就丧失了不少的科学意义。
再来看第一流工人制度,泰勒认为,人具有不同的禀赋和才能,只要工作合适,都能成为一流工人。
(合适=适合+喜欢)其实就一线员工的工作性质来看,流水线式的工作模式不需要太多的禀赋和才能。
但依据影响人工作成绩的示意公式:
工作成绩=能力*干劲,当能力不是决定性因素的时候,如果员工的干劲为0时,能力的存在价值也就不大了,也就是说,在一个压迫、过分严格的企业环境下,员工缺少工作意愿将继而连锁性地导致一系列与公司和员工均不利的结果。
现在我们来看问题最大的激励性付酬制度:
依泰勒的观点,应通过差别计件制,按照工人是否完成定额采取不同的工资率。
古典管理理论中付酬的评判标准在于是否完成定额,而这一制度在富士康这里竟演变扭曲成一种变相的强迫工作。
据调查显示:
富士康普通一线员工的月底薪为760元,也就是说一线员工在达到工作定额后得到的报酬完全不足以用来维系生活。
据统计:
一线员工月薪的47%需要靠加班来得到,甚至有些员工通过加班得到的工资达到2500元以上,可以说这种几近疯狂的加班风气毫无激励性可言,他们不过是出于养家糊口的基本需要或者是不甘心比别人赚的少而强迫自己加班加点。
再来看标准化制度,富士康的员工并不缺少标准化的操作方法、工具、机器等,可以说这一点在一定程度上保障了加工类公司的工作业绩。
但也正是因为这种极度的标准化,导致员工沦为机械属性品,使得个人价值无法实现,而他们没有被机器替代的原因不过是成本更低而已。
最后我们来谈例外制度,所谓例外制度,即授权给下级管理人员去处理,高级管理人员只保留对例外事项的处理和监督权。
一线员工作为此类公司的核心生产力,可以说下级管理人员对他们的管理效果至关重要。
从管理者的技能要求角度分析,下级(基层)管理人员需要除管理范围内的工作所需技术和方法外,还需要激励、诱导织内工作人员的积极性和创造性,实行正确的指导指挥。
而富士康为了节约管理成本,没有对下级人员进行正式的管理培训,导致其素质低,只注重工作结果,简单粗暴,有赏独吞,有罚均摊,使得一线员工长期处于受压迫状态。
可以说例外制度执行的前提是被授权的下级管理人员有足够的能力与职业素质来管理基层,而在富士康,这一前提便没有保障,而且,由于高层管理人员的理念站在下层管理人员的一方,导致监督权丧失意义。
从泰勒思想的各个层面分析,富士康的基层员工无疑是处于一种被动,受压迫,个人价值不能得到实现的状态。
这与领导者的个人经历关系密切:
郭台铭出身军队,因此在管理富士康时也是采取强制,命令性强,罚多赏少的准军事化管理方式。
从管理学角度分析,属于麦格雷戈“x-y”理论中的偏x理论:
即认为人天生好逸恶劳,
只要有可能就逃避工作;人生来就以自我为中心,模式组织要求;缺乏进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,无创造性;易受骗,易受人煽动。
持x理论者倾向于用强制、惩罚、解雇等手段迫使员工工作,也就是体现在泰勒的科学管理体制上。
正如我们所知,科学管理致命的弱点在于忽视了“人”的因素,缺少对员工个人诉求、群体行为的研究,仅仅满足了马斯洛人类需要层次理论的前两层(即生理和安全),而“不巧”的是,随着社会的高速发展,当基本的管理制度和工作条件日趋完善,“人”的因素正在组织中起着越发重要的作用,忽视“人”的管理制度已经无法适应当下,这也就是为什么泰勒制被称为观点管理理论的原因。
况且,富士康公司对于科学管理理论的执行不过是模式上硬性的搬抄效仿,只是在表面上对员工的行为进行约束而没有从心理上诱导员工认识到:
提高生产力对双方都有利,由此产生相互协作的意愿。
就连泰勒本人也曾在美国听证会上说过:
没有双方面的心理革命,科学管理便不存在?
?
二、领导的生命周期为何停滞不前?
领导的生命周期理论是由a.k.korman、p.hersey和k.blanchard研究提出的。
这一理论认为,领导对部下的行为主要有工作行为和关系行为两大方面,而领导者的行为方式应与部下的成熟程度相适应:
随着部下由不成熟走向成熟,领导者的行为应由高工作低关系向高工作高关系、低工作高关系、低工作低关系变化,即由命令型→说服型→参与型→授权型。
毫无疑问,富士康公司的领导行为停滞在了第一阶段,也就是高工作低关系型,其直接原因看似是员工的成熟度不够,但如果再做深想,员工的成熟度需要领导者通过民主、科学的管理方式来培养,管理者不放手,员工的成熟度自然也就不能得以体现,结果是管理者更坚定地执行高工作低关系的领导方式,形成恶性循环。
这可能与富士康发展太快有关,富士康科技科技集团创立于1974年,已拥有60余万员工及全球顶端it客户群成为全球最大的电子产业专业制造商,凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策,连续七年雄踞大陆出口200强榜首。
这一过快发展势必是以高强度的工作部署为基础,导致高层领导者被高速的企业规模发展障目而忽略对企业内部员工关系的经营,可以说庞大的数量背后是不堪一击的凝聚力。
三、人文关怀在现今企业的地位有待提升
富士康公司的管理理念是“视员工为第一宝贵财富”,可真的落实到实处了么?
企业对于员工的责任,除了薪酬让他们感到劳有所值,还应为其创造良好的工作环境,在物质环境已得到保障的今天,企业更需要为员工提供的是人文关怀。
据了解:
富士康85%以上的员工为80后90后,这些员工对企业的管理模式、制度和方式方法有要求变革的强烈冲动。
针对企业现有情况,调整公司策略,以一种更活泼、更具人文关怀的模式实施管理会营造出一种良好的企业氛围。
其实在一个管理制度出现危机的企业,很多现状都是环环相扣的恶性循环——由于前面提到的对科学管理的扭曲应用,导致富士康的高流动率:
能坚持两年以上的仅占10.1%,而半年内和一年
篇二:
富士康工厂制度分析报告
富士康工厂制度分析报告
学院:
药学院学号:
20XX302290075姓名:
肖科富士康的工厂制度就材料来看从三个方面进行了阐述,分别为门禁制度、沟通机制、保安制度。
从这三个方面就能够很好的看出富士康在对待员工的工作制度方面有很多的不足甚至是错误。
没有能够充分理解到员工是公司前进的动力,没有员工的辛苦的工作就没有公司美好的未来。
从根本上来看,这些问题的根本就是在于没有进行良好的工作设计。
所谓的工作设计就是指在一个组织机构里,为了满足生产或其他活动的需要,确定一个人或一群人工作活动的一种决策过程。
其目的是要研究工作如何在内部进行分配,使工作能够满足组织的技术要求并且使得工作的个人的需求也得到满足。
而富士康正是忽略了工作设计的重要性,使得在员工进行工作是自己的利益没有得到很好的满足,反而希望员工更多的去关心公司的利益,这样的好事是很难实现的。
在门禁制度中,公司并没有把员工当成公司的一份子,时刻都在怀疑员工,首先就给员工一种不安全的感觉。
其次,过多的分等级制度,让员工的自尊感就受到了很大的伤害,在这里工作员工不仅仅是赚钱,反而觉得是在卖自己的自尊,这样怎么能够让员工安心的工作?
作为”超级世界工厂”,富士康的管理方式是我国出口加工业劳动体制的集中表现。
从网上搜索到更多的情况来看,富士康劳动体制是以
高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、缺乏民主的沟通制度为特征的工厂管理方式,其目的是缩减成本和增加效益。
生产过程中富士康采用泰勒制的科学管理和福特制的流水线管理方法,对生产过程进行严密控制:
通过对各个工序的拆解、简化和规范,使得工人的劳动熟练程度提高,劳动强度增大,劳动生产率提高;采用流水线组织生产,使得工人完全隶属于流水线的生产节奏,为提高生产效率完全丧失了对自身的控制。
富士康生产制度的安排把工人变成了一个生产工具。
在”产能至上”的口号下,工人的价值和尊严被忽视了,他们的全部身心被迫以生产为中心运转,但是这种生产过程并不能赋予工人劳动的意义和满足。
沟通是促进上下级的共同进步和发展的良好阶梯。
但是在富士康,制度是存在的,但是执行起来反而觉得很无厘头。
员工可以申诉,但是得不到解决,反而会遭到被申诉的报复,像这种情况谁还会去申诉?
这种申诉制度就成了摆设,没有人会去使用。
员工反映上级的缺点,本来对于公司这是一件好事,能够促使公司更好的发展的。
然而,在这里看来就好像是坏事一样,逼得员工职能有苦说不出。
从需求层次理论来分析,员工的生理、安全、社交、尊重、自我实现没有一件得到了满足。
员工自然会对工作没有什么兴趣的。
无论是在生产车间安排还是宿舍分配上,富士康都采取了一种随机分配的方式,从而弱化了工人之间的社会关系网络。
而与此同时,作为代表工人利益的合法性组织--工会,其角色也被大大弱化。
在富士康,工会并不能代表工人与资方进行集体协商,资方与劳方之间最主要的沟通方式是”员
工关爱中心”--一个电话热线而已。
这导致了单个的工人与强势的资方形成了极不平衡的劳资关系,工人无法就工资、工时、劳动过程等切身利益问题与资方进行谈判、协商。
而富士康采取层层压力型管理方式,各层之间缺乏民主沟通,导致工人缺乏对工厂管理的参与,工人的诉求很难被采纳。
在富士康的劳动体制中,工人既是最主要的利润创造者,又是最无力和无声的原子化个体。
对于保安制度,更是没有满足员工的安全的需求。
保安本来是保障员工的安全的,现在成了威胁员工安全的来源。
让员工时刻感觉着自己处于危险之中,在这种情况下谁能够认真的工作?
也没有人能够忍受这种制度一直存在。
所以可以理解到跳楼是一件多么正常的事情。
另外从更多的资料来看富士康不仅仅是这三种制度还有例如利润分配与消费体系。
富士康的工人每天都在创造巨大的财富,但他们却被排斥在利润分配环节之外。
无论他们的生产率有多高,他们的工资都只会维持在低水平,不能分享企业利润。
与西方社会的福特制不同,工人的消费被严格限制。
富士康工人被设定为产品的生产者,而不是产品的消费者。
工人一个月的全部工资都买不起一部iPhone。
工人的工资只够维持个人在城市中的生存,而无力负担起家庭生活。
从表面上看,富士康为工人提供了免费宿舍,但是其实质在于降低用工成本,便于生产管理,尽可能榨取工人的劳动价值。
规训制度,除了设立一套劳动体制,富士康还必须造就符合要求的新型劳动者。
如前所述,富士康对工人的改造主要是通过强制方式实现的:
通过严格的车间纪律、门禁制度、安保制度和军事化管理,使得工人适应富士康劳动体
制的生产和生活。
”屌人”和”打人”是暴力规训方式的显著体现。
工人在车间里有线长、组长的控制,在工厂里有保安和义警的监视,回到宿舍还要受到宿管的管理,全方位的电子眼更是实现了对工人的实时监控。
任何对工厂制度的违反和反抗,都会遭到富士康严厉的惩罚。
这样的工作制度让员工没有任何的安全感。
总之,良好的工作设计才能带给员工好的工作环境,这就包括了工作的丰富化、弹性的工作时间、激励的工作制度、人性化地管理等等。
员工是一个社会化的个体,应该多多谅解员工满足员工的需求。
只有这样,一个大的工厂才能够管理好每个员工,让他们在得到自己利益的同时为公司的集体利益而奋斗。
篇三:
富士康管理更需要人性化而不是制度化
富士康管理更需要人性化而不是制度化又一名富士康员工从楼上跳下,联系之前多起员工跳楼或者自杀事件,富士康的企业文化不得不令人怀疑。
富士康采用军事化管理是可以理解的,其所在的多个领域都面临着强大的竞争对手,严格的制度管理保证了强大的执行力。
已经实施多年的军事化管理制度对于富士康在增强市场反应、响应客户需求方面等都有非常大的帮助,也正是靠着严格的制度化管理,富士康在代工等领域获取了不可替代的位置。
军事化管理制度有好处但也有相当大的缺陷。
之所以有那么多富士康员工自杀,是因为他们在军事化管理的工作中承受了巨大的压力而压力并没有通过合适的渠道去发泄去排解,而压力一旦过了爆发的临界点,就会产生极端的举动,对自己或者他人产生非常巨大的伤害。
也许富士康可以推卸责任,可以说这些自杀的员工心理承受素质太差,但实质上富士康确有不可推卸的责任,最起码说富士康在军事化的管理中对处于高压下的员工的心理辅导是远远不够的,进而推断出富士康的企业文化在面对新环境新形势下所表现出来的不足。
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