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《管理学》复习重点
(考试时间:
100分钟;日期:
第10周周四(2011.11.03)第5、6节。
)
题型:
一、单项选择题(1分×25题,共25分。
)
二、判断题(1分×10题,共10分。
)
三、简答题(5分×5题,共25分。
)
四、论述题(10分×1题,共10分。
)
五、案例分析题(10分×3题,共30分。
)
1.波士顿矩阵(见教材P153)
(1)定义:
波士顿矩阵分析法又称为BCG分析法。
是由美国波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法,是美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向而提出的战略决策方法。
(2)根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准,可以把企业所有的经营业务区分为四种类型:
“金牛”业务、“明星”业务、“幼童”业务和“瘦狗”业务。
①“金牛”业务
拥有较高的市场占有率,相对竞争地位强,能从经营中获得高额利润和高额现金回笼;但该项业务的市场增长率低,前景并不好,因而不宜投入很多资金盲目求发展,而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。
②“明星”业务
市场增长率和企业相对竞争地位都较高,能带来较高的利润;但同时也需企业增加投资,以便跟上总体市场的增长速度,巩固和提高其市场占有率。
③“幼童”业务
市场增长率较高,但企业目前拥有的市场占有率相对较低。
使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务。
④“瘦狗”业务
指市场销售增长率比较低,而企业在该市场上也不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。
(3)比较理想的经营业务组合情况应该是:
企业有较多的“明星”类和“金牛”类业务,同时有一定数量的“幼童”类和极少量的“瘦狗”类业务,这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡。
不然的话,如果生产现金的业务少,而需要投资的业务多,企业发展就易陷入现金不足的陷阱中;或者相反,企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的前景业务,则企业就面临发展潜力不足的战略性问题。
(4)根据企业现有经营业务各自的特点和总体组合情况,决策者可以根据一下两条来确定经营和发展的战略:
①把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护,但不作为重点投资的对象;
②本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则,将资金重点投放到将来有希望的“明星”或“幼童”类上,并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“幼童”类业务。
2.现代企业制度的核心内容(见教材P136)
(1)现代企业制度指适应市场经济的要求,以完善的企业法人制度为基础、以产权制度为核心、以有限责任制度为特征、以公司制为主要形式的新型企业制度。
(2)现代企业制度的基本特征:
产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。
(3)现代企业制度的主要内容包括三个方面:
企业法人制度、有限责任制度、科学的组织管理制度。
3.古典管理理论的代表人物(见教材P21)
(1)美国的泰勒——科学管理
(2)法国的法约尔——一般管理理论
(3)德国的韦伯——行政组织理论
4.双因素理论(见教材P103)
①激励因素
工作本身、认可、成就和责任,这些因素涉及对工作的积极感情,又和工作本身的内容有关。
②保健因素
包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。
5.部门的划分形式(见教材P72)
部门化是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合,形成易于管理的组织单位。
部门化的主要方法有:
①职能部门化:
优点:
把同类专家集中在一起,能够提高工作效率;
②产品部门化:
优点:
提高产品绩效的稳定性;
③地域部门化:
公司的顾客分布地域较宽;
④过程部门化:
对在生产过程中进行同类活动进行归并;
⑤顾客类型部门化:
每个部门的顾客存在共同的问题和要求,分别配置有关专家,能够满足他们的需要。
6、菲德勒模型
菲德勒的研究结果表明,在对领导者最有利和最不利的环境类型下,如类型1,2,3和8,采用任务导向型效果较好;在对领导者环境条件一般的情况下,采用关系导向型较有效。
菲德勒还强调,领导风格是固定不变的.提高领导风格的有效性只有两条途径:
(1)替换领导者以适应情境,
(2)改变情境以适应领导者。
7、权利的来源分类
答:
八、竞争战略
答:
根据波特的理论,企业在市场竞争中获得竞争优势的途径虽然很多,
同行业之间的竞争,行业与替代行业的竞争,供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。
主要涉及如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞争手段
一般战略或基本战略,是企业赖以生存和与竞争对手争夺市场的基本工具
1、成本领先
是企业努力发现和挖掘所有的资源优势,特别强调生产规模并出售标准化的产品,在行业内保持整体成本领先地位,从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
(1)简化产品型成本领先战略
(2)改进设计型成本领先战略;(3)材料节约型成本领先战略;(4)人工费用降低型成本领先战略;(5)生产创新及自动化型成本领先战略
成本领先战略的适用条件与组织要求
(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;
(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;(3)实现产品差异化的途径很少;(4)多数顾客使用产品的方式相同;(5)消费者的转换成本很低;(6)消费者具有较大的降价谈判能力。
还必须具备如下技能和资源:
(1)持续的资本投资和获得资本的途径;
(2)生产加工工艺技能;(3)认真的劳动监督;(4)设计容易制造的产品;(5)低成本的分销系统。
2、差异化
向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的加价。
溢出价格超过因其独特性所增加的成本
强调:
高质量、非凡的服务、创新的设计和不同凡响的商标形象,以实现与众不同的特色。
特色的选择必须有别于竞争对手,并且增加的收益足以超过追求别具一格的成本
差异化战略的类型:
(1)产品差异化战略产品差异化的主要因素有:
特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
(2)服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
(3)人事差异化战略:
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征:
胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
(4)形象差异化战略
3、重点集中战略
集中在狭窄的细分市场中寻求低成本优势或差异化优势。
选择产业中的一个或一组细分市场(如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置),制定专门的战略向此细分市场提供与众不同的服务,而目标是独占这个市场。
细分市场的规模
能否弥补重点集中战略的附加成本
不管采取三种基本战略中的哪一种,要获得长期成功还必须保持在选择目标之前,必须确认:
1、购买群体在需求上存在的差异
2、在企业的目标市场上,没有其他竞争对手试图采用重点集中战略。
3、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面有相对的吸引力。
4、本企业资源实力有限,不能追求更大的目标市场。
9、现代企业制度
答:
指适应市场经济的要求,以完善的企业法人制度为基础、以产权制度为核心、以有限责任制度为特征、以公司制为主要形式的新型企业制度。
1.产权清晰
2.权责明确
企业以其全部法人财产,依法自主经营、自负盈亏、照章纳税,对出资者承担资产保值增值的责任;
3.政企分开
4.管理科学
合理的公司法人治理结构;
科学的领导体制和管理制度;
调节所有者、经营者和职工之间的关系;
激励和约束相结合经营机制。
十、组织文化的核心和灵魂是什么
答:
组织文化是指组织在长期的生存和发展过程中形成的,具有本组织特色的:
1、经营哲学:
企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。
2、价值观念:
基于某种功利性或道义性的追求而对个人、组织本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。
3、企业精神:
基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。
4、企业道德:
调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。
是从伦理关系的角度,以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。
5、团体意识:
指组织成员的集体观念
6、企业形象 :
是企业通过外部特征和经营实力表现出来的,被消费者和公众所认同的企业总体印象。
招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等
7、企业制度:
在生产经营实践活动中所形成的,对人的行为带有强制性,并能保障一定权利的各种规定
8、企业使命:
是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。
经营哲学、宗旨和形象。
9、特征:
无形性与有形性的统一;观念性与实践性的统一;抽象性与具体性的统一;经济性与社会性的统一;超前性与滞后性的统一;吸收性与排他性的统一
十一、成长战略
答:
成长战略,是指在现有基础水平上向更高一级方向发展的战略;包括密集性成长战略、一体化成长战略和多元化成长战略。
1、密集性成长战略
专业化成长战略,指在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的优势和潜力谋求成长和发展的战略。
(1)市场渗透战略
企业在老市场和老产品上通过更大的营销努力,提高现有产品或服务的市场占有率,增加企业现有产品和服务的销售额和利润额的一种战略。
(2)市场开发战略
指利用现有产品进一步开辟新市场的战略。
当老产品在原有市场范围内已无进一步渗透余地时,就要设法开辟新市场,以求得企业进一步成长。
(3)产品开发战略
指以开发新产品的办法扩大企业产品在老市场上的销售量。
产品开发要根据消费者需要的变化,充分满足消费者的需要。
2、一体化成长战略
是指以企业当前活动为核心,通过合并或兼并其他企业,取得规模经济增长的一种战略。
(1)水平一体化战略
通过把性质相同或生产同类产品的其他企业合并起来,扩大企业经营规模的战略。
水平一体化可以是购买竞争对手的股票或其他资产,也可以通过两个或两个以上的集团共同经营来扩大企业的实力。
(2)垂直一体化战略
朝着最终用户方向扩张时,称为前向一体化;朝着资源供应厂家方向扩张时,称为后向一体化。
3、多元化成长战略
企业生产更多种类的产品甚至几个行业的产品,又称为多角化或多元化战略。
(1)优点:
向更具有优势的行业转移以提高整体获利能力;规模经济的优势,充分利用机会实现跳跃式的发展,提高企业的整体竞争力;分散风险,应变能力强,通过多行业经营。
(2)缺点:
会使企业规模膨胀,大大增加管理上的难度,容易失控;由于要跨几个行业,有可能出现外行领导内行的情况,甚至出现决策失误,不利于发挥自己的优势等。
12.4Ps营销理论简介
杰罗姆·麦卡锡(E.JeromeMcCarthy)于1960年在其《基础营销》(BasicMarketing)一书中第一次将企业的营销要素归结四个基本策略的组合,即著名的“4P’s”理论:
产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion),由于这四个词的英文字头都是P,再加上策略(Strategy),所以简称为“4P’s”。
产品策略
有形和无形产品
品种、规格、式样、质量、包装、特色、商标、品牌以及各种服务措施
定价策略
制定价格和变动价格等方式来实现其营销目标
基本价格、折扣价格、津贴、付款期限、商业信用以及各种定价方法和定价技巧分销策略
通过合理地选择分销渠道和组织商品流通的方式来实现其营销目标
渠道覆盖面、流转环节、中间商、网点设置以及储存运输等
促销策略
利用各种信息传播手段刺激消费者购买欲望
广告、人员推销、营业推广,公共关系
13.领导生命周期理论
适当的领导风格或行为依据领导的下属的“成熟度”,即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。
它包括两项因素:
工作成熟度与心理成熟度。
前者包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
后者指的是一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励,他们靠内在的动机激励。
14.SWOT分析图
SO策略:
运用自身的优势去充分利用外部环境出现的机遇;
WO策略:
企业应致力于改变内部劣势,采取扭转型战略,同时有效地利用外部环境带来的机会;
ST策略:
利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会,实行多种经营战略来分散环境带来的风险;
WT策略:
采取防御型战略。
15.管理幅度
所谓管理幅度,又称管理宽度,是指在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目。
这个数目是有限的,当超这个限度时,管理的效率就会随之下降。
因此,主管人员要想有效地领导属,就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题,即管理幅度问题
16.公司制企业最高权力机构
股东大会是由全体股东组成的公司最高权力机关,主要是就公司最高经济活动和与股东利益相关的重大事项进行决策。
股东大会投票一般采取一股一票制,表决权的多少取决于股份的多少,
有时为了防止大股东操纵股东大会,公司章程可以对表决权做出一些特殊限制。
股东大会的这些职权,概括起来有4个方面的权力:
一是重大人事权;
二是重大事项决策权;
三是公司收益分配权;
四是股东财产处置权。
17.需求的层次理论
具体见教材102-103页
18.工作团队和工作群体
19.管理者技能
a.技术技能
一般来讲,“懂行”“一技之长”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做”。
指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力(一般基层管理人员要求较高)。
B.人际技能
人际技能也就是所谓的“懂人”,指与处理人事关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力。
要在领导者的位置上坐好,坐稳,离不开与周围人群良好的关系,包括上级、下属、同行、外部等等。
C.概念技能
概念技能是指综观全局,认清为什么要做某事的能力,洞察企业与环境之间相互影响复杂性的能力。
理解事物的相互关联性,从而找出关键影响因素的能力。
确定和协调各方面关系的能力。
权衡不同方案优劣和内在风险的能力,等等。
处于较低层次的管理人员,主要需要的是技术技能与人际技能;处于较高层次的管理人员,更多地需要人际技能和概念技能;处于高层次的管理人员,尤其需要较强的概念技能。
具体见教材12-13页
20.组织结构类型
21.管理者角色
具体见教材9-11页
22.计划的概念和作用
计划的概念:
计划是一个确定目标、评估实现目标最佳方式的过程。
根据实际情况,科学的预测,权衡客观的需要和主观的可能;提出在未来一段时期内要达到的具体目标;以及实现目标的途径。
计划的作用:
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