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管理学知识点汇总整理
前言:
管理概述
1.经济学与管理学的区别
亚当·斯密在《国富论》:
分工与合作
人性假设,行为主体的假设
2.《管理学》:
计划,组织,领导,控制,基座是创新与发展
第1章 管理总论
1.概念:
泰罗,孔茨
2.管理的两重性:
自然与社会,生产过程的两重性,生产过程的管理也具有两重性
3.管理的职能:
计划,组织,领导,控制
4.管理者的区别(垂直与水平)
5.管理角色(60年代,明茨伯格):
信息传递,人际关系,决策制定
6.个人时间管理的:
4个阶段,要点:
专注于可支配的时间,步聚,要诀20/80区分重要性与紧急性
7.帕金森定律:
时间会自动膨胀
8.管理环境:
一般,具体,异国
9.吉尔特.霍夫斯泰德民族文化差异的四个维度:
个人主义和集体主义,权利差距,不确定性的规避,生活的数量和质量
10.开放系统与封闭系统
11.管理的一般研究方法:
规范法/自上而下,实证法/自下而上(规范与实证)
第2章 发展简史
1.管理学理论萌芽:
亚当斯密,查理.巴贝奇。
2.科技革命:
第一次(1740-1860)第二次(1870-1940)
3.所有权与经营权的分离:
美国
4.古典管理理论:
泰罗《计件工作制》《车间管理》《科学管理原理》
一般管理理论:
法约尔《工业管理与一般管理》,经营的6项职能,管理的5项要素,14项管理原则
5.韦伯的行政组织理论:
权力,权威;社会组织应当是理性-法律型;行政组织的特点
6.行为科学理论(源于20世纪30年代):
梅奥与霍桑:
人际关系学说
7.马斯洛的需求层次理论:
生理、安全、社交、自尊、自我实现
8.赫兹伯格的双因素理论:
保健和激励
9.麦格雷尔的X-Y理论:
X悲观,Y乐观
10.管理科学理论:
特征,建模程序,成熟的管理科学模型
11.管理理论丛林:
孔茨,麦金西的7S理论,权变管理
12.标杆管理:
三种方法,五种阶段
第3章 企业制度
1.企业法律形式的选择:
企业存在的必要性:
1)社会化分工;2)更有效地组织生产。
个人独资企业:
不具有法人资格,对债务承担无限连带责任,利润归个人所有,单税制。
合伙企业:
对企业债务承担无限连带责任,无限连带责任;单税制
2.公司:
有限责任公司,股份有限公司,股份有限上市公司
3.企业目标:
获取利润,资产价值,
4.企业社会责任
5.影响管理道德行为的因素
6.提高管理道德的计划和措施
7.企业家精神:
创业家的6种精神
8.创业筹划:
如何创业,主要内容
9.管理成长中的企业:
企业生命周期与管理,企业发展中持续创新(机制与氛围)
第4章管理决策
1.概念:
彼得·德鲁克,西蒙
2.决策定义及构成要素、管理职能与决策问题
计划:
组织的长远目标是什么
什么战略能够最好地实现这些目标
组织的短期目标应该是什么
每个目标的困难程度有多大
组织:
直接向我报告的下属有多少人
组织的集权程度应该有多大
职务应如何设计
组织应何时改组
领导:
如何对待缺乏积极性的雇员
哪一种领导方式最有效
调整工资将如何影响工人的生产力
何时是激发冲突的最好时机
控制:
组织中的哪些活动需要控制
如何控制这些活动
业绩偏差达到什么程度才算严重
组织应建立何种管理信息系统
3.决策的类型:
按重要性和作用分类(战略,管理,业务)
按环境条件分类(确定型,风险型,不确定型)
按重复程度分类(程序化,非程序化)
4.投资项目决策流程图:
立项阶段,评估阶段
5.关于理性的假设:
经济人的假设,完全理性假设的要点
行为决策理论与有限理性:
西蒙,管理人代替经济人假设,要点
6.决策合理化标准:
泰罗的“最优”标准西蒙的“满意”标准;孔茨的“合理性”标准;效率标准。
7.决策的过程,影响决策过程的因素(考纲)
搜集情报阶段
拟定计划阶段
选定方案阶段
对已选定的方案进行评价
决策----实施----再决策----再实施
8.群体决策:
群体的行为因素及群体决策的特点,优缺点,扬长避短
9.决策方法:
集体决策方法:
头脑风暴法,德尔斐法/背靠背
按自然状态分类的决策方法:
确定性决策,风险性决策/期望损益(决策树)
不确定性决策:
乐观准则(大中取大法)悲观准则(小中取大法)
遗憾准则(后悔矩阵,大中取小法)
折衷准则 (估计一个乐观系数,折衷最大最小值
10.决策窍门
第5章计划
1.概念
2.目标:
层次,特征,建立有效目标
3.项目目标的有效性(SMART):
Specific具体的,Measurable可测量的,Achievable可实现的 Relevant相关的,Traceable可跟踪的
4.计划内容(5W1H):
What何事;Why为何;Who何人;Where何地;When何时;How如何。
工作结构分解WBS:
WorkBreakdownStructure
5.计划作用:
弥补工作的不确定性;把注意力集中于目标;提高组织工作效率;有效控制。
6.计划原理:
限定因素原理;(重点、难点、约束条件)承诺原理;(计划的可操作性)
灵活性原理;(留有余地,计划的弹性)改变航道原理;(备用方案)
7.计划类型:
按时间划分:
长期,中期,短期
按层次划分:
战略,施政,作业
按重复使用划分:
一次性使用计划(项目计划),重复使用计划(制度、条例、程序)
按业务划分:
运营、财务、营销、资本运营等计划
8.计划编制步骤
9.目标管理:
概念,3个强调,
GEM管理流程图(Goal目标设定,Empowerment授权赋责,Measuring述职测评) 步骤,优缺点及问题
10.计划方法:
滚动计划法
11.网络评审技术(PERT):
基本原理,网络图的构成(箭线法和节点法两种),运用步骤
若干说明:
关键路线,进行时间及费用的优化,
估计及计算作业的时间:
乐观时间a,悲观时间b,最可能时间m。
期望作业时间t=(a+4m+b)/6
PERT的运用步骤:
a表示将活动加快单位时间所增加的费用,
a=(cg-cz)/(tz-tg):
cg,cz,指直接费用,tz,tg,作业时间
12.战略管理:
概念,类型,
分析方法(SWOT)Strength内部优势;Weakness内部劣势;Opportunity 外部机会; Threat外部威胁
13.获取竞争优势的两种基本思路:
1)制定和实施竞争战略。
(市场应变思维)迈克尔.波特,竞争战略,1980。
a.两个中心问题:
产业分析;竞争定位。
b.决定产业地位和长期盈利能力的五种竞争力:
供方,买方,潜在入侵者,替代品,产业竞争者强调
c.企业如何竞争定位?
:
总成本领先战略,差异化战略,目标集聚(成本领先,差异)
2)培育企业核心竞争能力:
(以不变应万变)普拉哈拉德和哈默,“企业的核心竞争能力”哈佛商业评论1990
特征,意义,范例,类型
第6章组织
1.组织:
概念:
名词,有机整体;动词,过程
组织工作的任务-组织设计与组织协调。
组织设计-根据组织目标及工作的需要,确定各个部门及成员的职责范围,确定组织结构
组织协调-确定组织内各个部门及其成员之间的关系,使之坚持分工合作,发挥各自的功能,激励全体成员为实现组织目标而努力。
2.组织的基本原理:
1)劳动分工与专业化;
2)部门化
部门化
优点
缺点
职能部门化
(财务、生产、营销等部门)
可配备该领域的专家;
简化培训,便于监管指导;
内部活动易协调。
决策缓慢,官僚主义;
本位主义、和局部观点;
对责任和组织绩效较难检查。
产品部门化
(按产品大类、SBU战略业务)
易协调产品大类内的活动;
提高了决策速度和有效性;
便于业绩测评
管理成本上升;
缺乏对整体的关心
地区部门化
对本市场问题反应迅速灵敏;
便于区域性协调;能培养综合管理人才
管理成本上升;
需要有较多综合管理人才
过程部门化
按生产过程划分部门
能获取规模经济效益;
充分利用专业技术与技能;
简化了培训
部门间协调困难;
质量保证衔接和质量控制困难;只有最高层对整体效益负责
用户部门化
商业信贷、农业信贷、个人信贷)
3.管理幅度与管理层次:
两者关系:
在组织规模给定的条件下,成反比关系
影响管理幅度的因素:
工作能力,工作条件,工作内容和性质,工作环境等。
概念
优点
缺点
扁平化组织结构
采用较少管理层次和较宽管理幅度的组织架构
有利于缩短组织纵向距离,密切上下级关系;
信息纵向流转快,失真可能性较小;
管理费用低;
管理者有较大的自主权、积极性和满意度;能改善决策速度和组织应变能力。
有效监督有难度;
若同级缺乏沟通,易形成小团体
锥型组织结构
采用较多管理层次和较窄管理幅度的组织架构
分工明确,管理严密;控制有力
层次过多,信息传递易失真;不易调动下级的积极性;计划体系复杂;管理费用大;决策速度慢组织应变能力弱。
4.直线(车间主任)与参谋(人事部经理):
概念,正确发挥参谋的作用
5.集权与分权:
概念,考察分权程度的指标(戴尔指标),影响集权和分权的因素
6.授权:
概念,意义,三要素(职责、职权、责任),
一般原则(责权对等;统一命令;等级链;责任不能委派)
7.正式组织(正规的组织架构和部门):
成本和效率为标准,维系因素主要为理性和原则
非正式组织(小团体、同乡会等):
以感情和融洽为主要标准,维系因素主要为感情因素
9.企业集团的组织架构
特征:
集团公司(核心),控股公司(紧密),参股公司(半紧密),契约合作(松散)
管理模式:
集权式:
集团公司总部负责资产经营和生产经营
分权式:
集团公司总部负责资产经营和生产规划
管理式:
集团公司总部负责资产经营
10.分公司:
分支机构无独立名称,无独立公司章程,非独立纳税单位,不能独立对外借款和担保,……。
子公司:
独立法人有独立名称,有公司章程,有公司投资者,独立纳税单位可以独立对外借款和担保,
企业集团的权利(出资者的所有权);子公司的权利(经营权)
11.组织的变革:
概念,目标,环境与组织的变革,企业战略与组织变革
组织变革的类型(革命型,渐进型,计划型)和阻力克服
组织变革的过程模式:
勒温K.Lewin三阶段模式(解冻-改变-结冻)
卡斯特E.Kast模式(6项变革步骤)对组织的反省和批评;察觉问题;辨明问题;探寻解决问题的方法;实行变革;反馈。
吉普森J.LGibsun计划性模式(9个步骤)
12.人力资源配置与管理
目标:
把合适的人放到合适的岗位上去;实现组织个人之间的双赢。
人力资源管理的法律约束,人力资源管理的流程
人力资源的获取:
选聘管理人员的途径:
从组织内部提升优缺点;从组织外部招聘优缺点
人力资源维护与发展:
彼得原理(传统的晋升,趋于将人提拔到力所不能及的岗位上)
管理人员培养方法(培训;工作轮岗;设置助理副职;临时职务代理)
13.职业生涯与发展:
探索期,建立期,职业中期,职业后期,衰退期
14.管理生涯成功要领
8.组织结构类型
图型
优点
缺点
直线型
适用于业务稳定的小型企业。
决策权集中在主或经理手中。
反应迅速,灵活,责任明确,成本低。
直线职能型
适用于大中型企业
两套系统:
直线系统与参谋系统。
组织稳定性高
职能部门之间可能出现矛盾和不协调。
产品事业部型
适用于产品多样化和多元化经营的大型企业。
各事业部独立核算,有相对独立的利益和自主权,适应性和稳定性强。
缺点-资源重复配置,管理成本高。
矩阵型
适用于房地产经营和设计咨询机构。
组织结构有很强的柔性,机动性和适应性。
组织关系较复杂
网络结构
采用业务外包形式的一种组织架构
比较适用于玩具和服装制造业,它们需要有很大的灵活性以对时尚变化作出反应
大型或小型组织均可采用网络结构
第7章领导
1.领导概念
2.领导性质(3要素):
领导者必须有下属或追随者;
领导者必须拥有影响追随者的能力或力量;
领导的目的是通过影响下属来实现组织目标
3.管理者与领导者的区别
4.领导者影响力
权力影响力
权力影响力
形式
法定权,强制权,,奖励权
专长权,个人影响权
影响因素
传统观念,职位,资历,
品格,才能,知识,感情
5.领导方式:
专权型,民主型,放任型
6.领导理论:
1)领导品质理论:
区分领导者与非领导者六项特质:
进取心,领导愿望,诚实正直,自信,智慧,知识领域
2)领导行为理论:
领导连续统一体理论(权力与影响);
管理方格理论(俄亥俄模式):
关心人,关心任务
勒温理论;利克特的四种管理方式;四分图
3)领导的权变理论:
有效的领导=f(领导者,被领导者,环境)
领导生命周期理论(成熟度)
菲德勒模型:
领导行为=f(职位权力,任务结构,上下级关系);
低LPC型,工作任务型领导方式高;LPC型,人际关系型领导方式
菲德勒认为:
个体的领导风格是不变的。
提高领导有效性有两条途径:
替换领导者以适应环境;改变环境以适应领导者
7.事务型领导和变革型领导
8.激励:
5个步骤,方式(物质,精神,竞争,事业,困境)
激励理论:
内容型激励理论:
马斯洛的需求层次理论,赫茨伯格的双因素理论。
9.过程型激励理论:
1)期望理论;弗隆;公式:
M=V×EM(激励力量),V(效价),E(期望值)
2)公平理论:
个人所得/个人投入?
=他人所得/他人投入
3)强化理论:
正强化,负强化,自然消退
4)基于对象的激励理论:
普通员工,管理人员,经营者,群体
5)基于生命周期的激励理论:
青春后期和成年早期:
关心员工个人发展;重在精神奖励。
成年中期:
弹性工作;稳定和和谐环境;晋升;授权;参与管理。
成年晚期和老年早期:
物质奖励为主;善于利用他们的经验和智慧。
10沟通:
1)概念及作用
2)沟通类型:
按功能和目的分类:
工具式沟通;满足需要沟通。
按组织系统分类:
正式沟通;非正式沟通。
按沟通方式分类:
口头;书面;非语言沟通。
按沟通方向的可逆性分类:
单项沟通;双向沟通。
3)沟通渠道与网络:
自上而下,自下而上,横向沟通,斜向沟通。
4)非正式沟通网络:
单线型;饶舌型;偶然型;集束型
5)沟通障碍:
发送者,接受者
6)改善沟通14条:
11.人际交往技能的开发:
1)成功演讲的重要性
2)演讲的类型:
-
传授型,说服型,鼓动型,助兴型
即兴演说型,临时演说型,记忆演说型,原稿演说型
3)演讲前的准备4)演讲过程
第8章控制
1.概念,构成要素:
①控制标准②偏差信息③矫正措施
2.控制过程:
1)设置工作标准2)测量实际工作3)比较与分析4)采取矫正措施
3.控制重要性:
保证目标和计划的实现;面对组织活动的复杂性;面对快速变化的环境;防微杜渐
4.控制类型:
输入—转换—输出—反馈;预防控制,同步控制;反馈控制
5.有效控制原理:
反映计划要求原理;组织适应性原理;控制关键点原理;控制趋势原理;例外原理;
直接控制原理。
*6.财务控制
1)财务报表
资产负债表:
资产=所有者权益+负债;企业在特定时刻的财务结构。
损益表:
销售收入-总成本-所得税=税后利润企业在一个时期内的业务成绩。
现金流量表:
现金流入-现金流出=净现金流量一个企业的现金周转状况。
2)指标体系:
财务指标:
盈利能力(资本金利润率,销售利润率,成本利润率),
偿还能力资产负债率=(负债总额/资产总额)×100%
速动比率=(速动资产/流动负债)×100%
流动比率=(流动资产/流动负债)×100%
运营能力(应收帐款周转率,存货周转率)
经营指标:
市场占有率;相对市场占有率;主要物品的投入产出比
7.预算:
内容,种类,零基预算,差异分析
8.经营态势控制:
市场态势监控,质量控制,库存控制,进度控制
9.人力资源控制:
组织结构图,人员结构,定岗定编,间接劳动比率,迟到与缺勤,工作表现鉴定
10.危机管理:
1)外部,内部;
2)易危机袭击的12种企业类型;
3)与产品或服务有关的风险;
4)心态:
危机事件中的沉没成本,认知因素,情感因素,意图因素。
5)如何有效进行危机管理:
防范危机,处理危机,事后管理(形象恢复)
第九章管理创新
1.概念:
熊比特,包含新产品;新工艺;新市场;新的供给来源;新的产业组织方式
2.特征:
新颖性,价值性,先进性,时间性
3.技法:
头脑风暴法,类比创新法(拟人,直接,因果,对称,综合),
检验表法,特性列举法,逆向思维法,交叉综合法
4.管理创新
包括:
提出一种新的发展思路并加以有效实施;创设一种新的组织机构并使之有效运转
提出一种新的管理方法;设计一种新的管理模式;进行一项制度的创新
主要内容:
目标创新;技术创新;制度创新;组织创新;环境创新;企业家创新精神
过程:
创新形成阶段;创新筛选阶段;创新验证实施阶段;管理创新三个阶段是不断反馈的过程。
新方法:
5.经济组织的激励与协调:
科斯定理
6.流程再造:
制造技术(传统,先进,服务业,信息网络技术在企业的应用,企业流程再造(BPR)及流程;
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