管理学原理周小虎第四章答案.docx

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管理学原理周小虎第四章答案

管理学第三章现代管理理论第四章管理伦理与组织社会资本

 第一篇     导论 

第三章      现代管理理论

 第一节     行为科学的产生 

一、照明实验 

二、梅奥与继电器实验 

三、访谈计划 

四、绕线实验与非正式组织

 五、梅奥的结论与人际关系学说 

六、从人际关系学说到行为科学 

思考题1．为什么梅奥认为新型的领导能力在于提高工人的满足程度？

 新型的领导能力在于提高工人的满足程度。

科学管理认为，生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度，因此，只要采用恰当的工资制度、改善工作条件，制定科学的作业方法，就可以提高工人的劳动生产率。

梅奥则根据霍桑实验得出不同的结论，他认为，生产效率的高低主要取决于工人的士气；而工人的士气则取决于他们感受的各种需要得到满足的程度。

在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的比重，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。

因此，要提高生产效率，就要提高工人的士气；而要提高工人的士气，就要努力提高工人需要的满足程度。

所以，新型的管理人员应该认真分析工人需要的特点，不仅要解决工人生产技术或物质生活方面的问题，还要掌握他们的心理状况，了解他们的思想情绪，以采取相应的措施。

这样才能适时、合理、充分地激励工人，达到提高劳动生产率的目的。

第二节    现代管理流派 一、社会系统学派 

思考题2．在巴纳德的社会系统论中，协作系统由哪些基本要素构成？

巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模的大小或级别的高低，都包含三个基本要素：

（1）协作的意愿。

组织是由个人构成的，组织成员愿意提供协作条件下的劳动和服务是组织存续所必不可少的。

协作的意愿意味着个人自我克制、交出对自己行为的控制权、个人行为的非个性化。

其结果是个人的努力结合在一起。

没有这种意愿，就不可能有对组织有用的持续的个人努力，也就不可能存在不同组织成员的个人行为有机地结合在一起协调的组织活动。

（2）共同的目标。

是协作意愿的必要前提，协作意愿若没有共同的目标，则是发展不起来的。

没有共同的目标，组织成员就不知道需要他们提供何种努力，同时也不知道自己能从协作劳动的结果中得到何种满足，从而就不会有协作活动。

（3）组织成员之间的信息沟通。

组织的共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系，形成动态的过程。

没有信息沟通，不同成员对组织的目标就不可能有共同的认识和普遍接受；没有信息沟通，组织就无法了解其成员的协作意愿及其强度，也就无法将不同成员的努力形成协作的活动。

因此，组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。

二、决策理论学派 

思考题3．西蒙的决策理论有何特点？

西蒙的决策理论有三方面特点：

（1）管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。

管理者要做的工作千差万别，但都要做出某项工作是做还是不做的决策。

管理的实质是决策，决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动构成的一系列相互联系的工作过程。

（2）决策的核心是利用合理的标准对各种可行方案进行评价。

对企业管理决策而言，评价的基本要求是生产上先进、经济上合理。

（3）“令人满意的”是最主要的决策准则。

人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意的”决策，因为人们没有求得“最优解”的才智和条件，所以只能满足于“令人满意的”这一准则。

三、经验主义学派 

思考题4．根据德鲁克的观点，经理应执行哪些职能？

根据德鲁克的分析，每个经理，不论他是否意识到，都在执行一些基本的、共同的职能。

这些职能包括：

（1）树立目标并决定为了实现这些目标而做些什么，然后把它传达给与目标有关的人员。

（2）进行组织工作，将组织活动划分成较小的项目，以便进行管理；据此建立组织机构，选拔人员；等等。

（3）进行鼓励和沟通工作，经理要利用表扬、奖金、报酬、提拔等手段来鼓励人们做好工作，并通过信息沟通来协调整个企业的活动。

（4）确定标准，对企业成果进行分析，对所有成员的工作情况进行评价。

（5）使员工得到成长和发展。

经理的工作将影响员工的才能能否得到发展。

四、权变理论学派 

思考题5．权变理论学派的基本观点是什么？

权变理论认为，企业管理要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的、“最好的”技术和方法。

权变理论学派希望通过观察和分析大量的实例，找出管理思想、技术和方法与环境因素之间的相互关系，把众多的管理情况归纳为几种基本类型，并为每个类型找出一种模式。

因此，根据权变理论学派的观点，管理技术与方法同环境之间存在一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化。

五、管理科学学派 六、新组织理论 

思考题6．明茨伯格的新组织理论有何特点？

把协调机制作为组织研究的中心对管理者可能带来哪些启示？

明茨伯格的新组织理论有三方面特点：

第一，组织管理的基本问题是分工和协调。

通过分工，组织把目标活动分派给组织的不同成员，以便于执行。

通过协调，使不同时空工作的组织成员的活动构成一个整体，从而保证组织任务的完成。

因此，组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调的方式的总和。

第二，任何企业的组织框架，不论其具体形态如何，都由六个基本部分构成。

即任何组织都是由工作核心层、战略高层、直线中层、技术官僚、支援幕僚和意识形态或文化六个部分组成。

第三，上述六种力量的不同组合，形成了组织结构的七种基本形态，即创业型组织（简单结构）、机械型组织、多角化组织、专业型组织、创新型组织（特别小组）、使命型组织以及政治型组织。

把协调机制作为组织研究的中心对管理者可能带来如下启示：

不论企业采用的具体协调方法有多少种，都可以归纳为六种基本的机制：

即相互调适、直接监督、程序标准化、成果标准化或产出标准化、技术（技能）或知识标准化、规范标准化。

这六种协调机制在时间上是相继出现的，在空间上也可能同时并存。

从发展过程来看，当企业规模较小时，几个人工作，彼此之间的协调可以采用相互调适的的方式。

随着企业规模的扩大和组织复杂性的增加，就需要有一个上级来进行协调，即出现直接监督的方式。

而规模和复杂性的进一步增加，就要实行标准化的协调方式。

一般工作可以实行程序标准化，有些工作较复杂，无法规定标准工作程序，则应该采用成果标准化。

如果工作再复杂些，不仅工作过程难以标准化，而且工作成果也难以预定一个标准时，则只能实行技术或知识标准化，从投入方加以控制。

而企业如果进一步复杂化，如高科技企业，标准化协调方式也难以实行，那么又要回过头来采用相互调适的方式，只不过这时的相互调适通常是以共同接受的文化、价值观、信念以及行为规范等为基础的。

从空间上来看，在企业日常经营活动中，不同层次经营活动的组织需要同时借助这些不同的协调机制。

事实上，在一个具有相当规模的企业主，并不是靠一种协调方式，而是六种同时并存的。

当然，在一个企业中，总有某一种协调机制占主导地位。

第三节     管理发展的新趋势 一、从管理科学到管理艺术 

思考题7．有人说，“管理既是科学，也是艺术”，你是如何评价这个观点的？

管理是科学，这个观点在两个方面促进了管理理论和实践的发展。

第一，只有把管理活动视为一种具有科学规律的活动，才能促使人们以科学的眼光去看待它、研究它，寻找管理理论的内涵，透过管理活动的表象，透过管理活动中各种因素之间错综复杂的关系，揭示管理活动的一般原则和规律，从而促进管理理论的百花齐放。

第二，促使人们把其他学科的科学方法和理论引入管理的理论研究与实践。

不论是决策理论、盈亏平衡分析、关键路径等运筹学方法的运用，还是系统论、信息论、控制论的引入，无不说明了这一点。

这些研究方法在管理领域中的应用，促进了理论研究的发展，对改善管理工作、提高管理绩效，发挥了重要作用。

 管理是艺术，从事管理实践的人们认为，管理的原则是简单的，管理方法是明确的，正是这些基本原则和方法的不同组合与运用构成了不同组织管理成败的原因；成功的管理是一种在适当的时间对适当的对象运用适当的方法与原则的艺术。

二、从硬管理到软管理 

三、从“手段人”到“目的人” 

思考题8．20世纪80年代的劳动力资源有何特点？

这些特点给人力资源管理带来了哪些变化？

20世纪80年代的劳动力资源有以下特点：

（1）人已逐渐成为一种特殊的资源。

信息社会对企业生产来说最重要的资源是信息、知识和创造力。

由于这些资源的唯一来源是人，人也因此成为比资本更重要的资源。

（2）劳动力资源的匮乏，人口增长率下降，劳动力市场的供给不断减少。

企业为了扩大经营规模，需要不断增加、补充或更新劳动力，这种需求日益难以满足。

（3）劳动者的受教育程度和收入水平不断增加。

受教育程度的提高使劳动者的追求更加广泛，生活条件的改善使工作不再是单纯的谋生手段，越来越多的劳动者把工作看成是自己实现个人社会价值的重要手段，在工作中寻找人生的意义。

上述特点给人力资源管理带来了以下变化：

（1）注重员工的个人发展。

企业广泛采用在职进修、工作丰富化以及轮换制等手段来促进员工的知识发展和能力的提高。

（2）改善劳动组织。

弹性工作制、岗位分担制、部分工作制、非连续工作制等新方法的运用，使员工有更灵活、更自由的时间去处理个人事务或进修学习。

（3）通过推广“目标管理”、“质量管理小组”等方法，组织员工参与管理，倡导员工的自我控制。

四、从强调个人之间的竞争到重视组织成员之间的协作 

五、从集中（集权）到分散（分权） 

思考题9．现代管理实践中出现了分权化倾向的原因是什么？

这种倾向具体表现在哪些方面？

现代管理实践中出现分权化倾向的原因如下：

（1）环境更加复杂，变化速度加快。

任何企业都是在一定环境中经营的，环境的特点对组织结构和决策都有重要的影响。

由于技术以惊人的速度不断变化和全球经济的国际化，导致企业环境变得更加复杂、更加不稳定。

（2）信息手段的广泛运用，促进了中层管理人员的减少。

由于计算机系统等现代信息手段的广泛运用，中间层次信息传递功能的重要性已大大削弱，中层管理人员的数量也因此大大缩减。

（3）“手段人”到“目的人”的转变也是促进分权的原因之一。

“手段人”的观点把人视为企业经营的手段，研究人的目的是提高人的工作效率，以便有效的完成企业任务，实现企业目标。

“目的人”的观点重视对人的管理，注重人的工作和生活质量的改善，注重员工的个人发展。

对“目的人”的管理，要求为他们提供充分条件，帮助他们实现自我价值。

每个人都有强烈的自我表现欲，都有相当的自我控制、甚至领导他人的能力。

个人的这种表现欲和领导欲，只有在自主权充分、规模不大的群体中才能得到充分的表现。

分权化倾向具体表现在以下方面：

（1）试行公司“内企业”制。

为了克服大企业的弊端，恢复企业活力，必须引进小企业的机制，在公司内部建立“内企业”。

这些“内企业”具有更多的在人财物等方面的经营权力，像真正独立的小企业那样经营。

（2）维持较小的事业部规模。

规模较小能保持良好的沟通，具备较强的活力和适应性。

（3）发挥具有充分自主权的工作小组。

一些结构严谨的大公司正逐渐演变成由若干灵活机动的工作小组综合组成的联合体。

这种具有充分独立性的小组，由于规模小、灵活机动，工作效率高，给许多部门，甚至整个企业注入了极大的活力。

六、从强调理性到重视直觉 七、从外延式管理到内涵式管理 八、回归基础管理 

思考题10．你是如何看待管理研究与管理实践向基础管理回归现象的？

就管理实践而言，正如哈默和钱皮所指出的，20世纪70年代以后，“目标管理”、“多样化”、“零基管理”、“价值分析”等概念层出不穷，但在许多企业的实践中却收效甚微，这不能不引起管理实践者的反思。

在反思中，人们认识到，目标的达成不仅在于构建，更取决于组织成员的日常执行；绩效的提高不仅要求规划的框架合理或产品设计的结构合理，更要求组织成员在规划执行或产品生产过程中细节上的完美。

这是由于“执行力”或“细节”决定着成败。

因此，管理必须回归基础，从具体活动、活动单元及其组合的合理性分析开始。

就管理研究而言，“流程分析”、“流程及其相应的组织与人事改进方案设计”、“改进方案的组织设施与持续改进”，这些流程再造理论提出的再造程序，对熟悉管理思想发展与演进的读者来说可能多少有一点似曾相识的感觉。

实际上，在泰勒1911年出版的《科学管理原理》中我们即可找到相似，甚至相同的词语。

我们知道，泰勒科学管理原理的主要内容就是对生产过程组织的合理化和生产作业方法的标准化研究。

泰勒制的推广使企业在作业研究的基础上确定标准的作业方法，然后设计合理的生产过程来组合这些以标准方法完成的作业。

流程再造的基本逻辑早已隐含于泰勒的科学管理原理之中，这是哈默和钱皮不会否认的。

经过100多年的发展，管理实践和理论研究又重新回到了管理的基础工作或对基础工作的管理，这是非常值得令人回味的。

第四章    管理伦理与组织社会资本

第一节    管理活动中的道德逻辑 

一、管理与伦理的关系 

思考题1．什么是道德？

组织道德增加管理有效性的途径有哪些？

 道德一般认为是人与人之间的关系中表现出来的一种行为规范和原则，它所构成的体系被称为道德规范（或道德体系、道德原则）。

作为规范，道德与伦理两个概念是相同的。

如果管理者能够有效地强化企业道德行为，则有利于强化组织管理。

组织的道德是增强管理的有效途径：

（1）组织的道德品质和道德文化有助于制定正确的决策。

具有较高道德品质的管理者能够倾听各方意见，有较强的责任感，下属也乐于参与决策。

因此，更容易客观而公正地做出决策。

（2）良好的组织道德品质和道德文化是获取、留住关键性人才和激发成员工作热情的基础。

组织成员不仅需要物质利益，更需要精神的满足。

良好的组织道德文化是组织的无形资产，是企业的品牌，它意味着更公平、更公正、更和谐的工作环境。

因此，它能够吸引那些有知识、有文化、有修养的关键人才源源不断地投奔到企业中来；它也能够激发出成员的工作责任心、创造性和积极性。

（3）组织的道德文化促进了组织内外的协调。

组织的道德文化可以促使组织内外坦诚相待，人与人之间的相互信任，可以有助于组织内部与组织之间的相互帮助和其他有益行为的发生。

因此，组织内外的协调就变得更加容易实现。

（4）较高的道德品质和道德文化还能够推进组织创新与变革。

因为，创新与变革的阻力时常是来自本位主义，对组织变革的不理解和缺乏信任以及对未来不确定的担忧。

具有较高道德品质的员工和部门就会顾全大局，处事公正，相互理解，企业也会为员工着想，最大限度地减少未来的不确定性。

二、组织的伦理问题与道德判断 

（一）组织伦理的四个重要问题 

（二）组织的道德判断及其要素 

思考题2．组织伦理应当考虑的四个重要问题是什么？

组织道德判断有哪些影响因素？

组织伦理应当考虑的四个重要问题如下：

（1）是什么。

这些问题包括：

管理者个人伦理是什么？

组织伦理是什么？

行业或职业伦理是什么？

社会伦理是什么？

这些问题要求管理者去审视组织环境中到底发生什么，管理活动所实际遵循的道德准则是什么。

（2）应该是什么。

这些问题包括：

我们应当如何对待那些上了年纪的员工？

我们应该如何生产产品才能保证成本不会转嫁给消费者？

我们要达到一个什么样的清洁环境？

实践中，不能因为是多数人的行为，就能说明其行为的正当性，管理者应当明确管理活动应该遵循的道德准则。

（3）我们如何从“是什么”到“应该是什么”。

这个问题涉及“是什么”与“应该是什么”之间的差距，并表明管理伦理中实际存在的问题。

因而，它也代表组织行动的一个方向，也是对管理活动的一种挑战。

组织管理不仅要遵循功利原则，也要遵循善行原则。

（4）我们的动机是什么。

这个问题涉及行善的动机问题。

从一般意义上说，不管人们行善的动机是什么，行善总比作恶好。

不能因为组织的自利动机或以行善为手段，而对其管理活动横加指责。

组织道德判断的影响因素如下：

（1）道德想象。

它是指将组织经济权利网络同时看成是道德关系网络，并考虑管理决策中伦理问题和道德决策可能给组织带来的影响。

（2）道德识别和排序。

明确道德问题，并将它们进行排序，确定它们在决策中的顺序。

（3）道德评估。

做出合乎规范的道德推论。

道德评估是道德判断的实质性部分。

（4）对道德分歧和含义模糊的容忍。

道德判断不像数学那么精确，应当容忍道德分歧和边缘性道德问题的存在。

（5）把管理能力与道德能力综合起来。

管理者应该将管理问题与道德问题统一起来，把道德视角渗透到决策过程中的每一环节。

（6）道德责任感。

一切道德判断最终都要建立组织的道德责任感和正直。

三、企业道德判断的原则方法 

思考题3．企业道德判断的原则方法有哪些？

你对这些原则有什么看法？

为什么？

企业道德判断的原则方法如下：

（1）功利主义原则。

（2）权利原则。

（3）公正原则。

（4）关怀原则。

（5）美德伦理。

（6）服务原则。

（7）忠恕原则。

对这些原则的看法如下：

（1）功利主义原则不是利己主义，而是要考虑大众的利益。

管理者应当这样去做事，使管理活动对最大多数人产生最大限度的善和最小限度的恶。

（2）权利原则的核心是从个体和群体的观点来表达道德。

我们不能因为大多数人快乐，而剥夺弱势群体应有的道德权利和法律权利。

企业要保护这部分人。

（3）公正原则要求公平对待每个人。

管理者在最广泛的基本自由方面，保证每个人拥有平等的权利。

尤其在考虑分配和奖惩时必须公正。

（4）关怀原则要求管理者应当培育和维护企业内外具体的社会关系，尤其是对那些易受伤害的人给予特殊的关爱。

关心他们的需要、福利以及他们的价值观。

（5）美德伦理就是要求企业能够在经营活动中不断培育和塑造美德，在管理活动中实践和展现美德。

企业最基本的美德是公平、正直、诚实、仁爱、守信、重义、持节、守志。

（6）对外，企业要将经营过程看成是服务过程，从服务观来审视自身及其与顾客的关系。

对内，要将管理看成是服务的过程，好的领导首先要是一个奴仆，关心他人，保证他人需要的满足。

（7）忠恕之道就是要尽自己之心全力为他人，将心比心，设身处地，推及他人，“己所不欲，勿施他人”。

四、组织道德的管理 

（一）影响组织道德的因素 

（二）改善组织的道德氛围 

思考题4．从影响组织道德因素角度来看，分析工作中产生不道德行为的原因？

影响组织道德因素有道德发展阶段、个人特征、伦理问题的强度、组织结构、组织文化等。

（1）当管理者处于道德发展前惯例和后惯例层次时，有可能产生不道德行为。

前惯例层次只受个人利益的影响，决策的依据是本人利益，只在符合本人的直接利益时才遵守规则。

后惯例层次遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律。

（2）从管理者个人特征来看，其自信心强度越高，就越能控制其冲动行为，反之，自信心强度低的人，有可能因冲动而做出不道德的行为。

（3）伦理问题强度是指该问题受到多大舆论的关注，伦理行为后果可能带来的危害性。

当问题受到舆论的关注不大，伦理行为后果可能带来的危害性不明显，有可能出现不道德行为的传播者，是那些地地道道的小人。

（4）主要的利益相关者。

他们要求合理，有着较强的影响力。

例如，那些股东对于投资回报率的要求、员工对于公平性薪酬的要求和顾客对于产品安全或质量的要求都是合理性的。

如果企业不能解决，股东就会撤资、员工就会离职，顾客就会转向竞争对手。

（5）引起危险的利益相关者。

虽然他们的要求不合理，但是他们对企业有较强的影响力，而且事态紧急，他们是麻烦的制造者，并对企业的经营活动产生负面影响。

因此，对待他们，企业需要具有快速反应的能力和处理棘手问题的能力。

（6）依靠的利益相关者。

虽然他们对企业影响较小，但他们的要求紧急且合理，如需要等工资回家过年的农民工。

这些是企业可以依赖的对象，他们是企业利益的创造者，企业需要及时解决他们的问题。

（7）决定性的利益相关者。

他们是那些要求合理、影响较大、要求紧急的利益相关者。

这些人的要求多数是有关企业发展方向并且急需解决的问题。

他们是企业发展的决定性力量，企业只有和他们同甘共苦，并依靠他们共同实现企业经营的重大转变。

企业要根据利益相关者要求的合理性、影响力和紧急性，找出主要的、依靠的、引起危险的和决定性的利益相关者。

对他们制定明确的管理战略。

一个基本方法就是根据利益相关者对组织可能造成的威胁程度和他们与组织合作的可能性来制定相应的管理战略。

（1）参与战略。

这些利益相关者属于支持型的，它们的潜在威胁程度低，合作程度高，企业应当采用参与战略。

例如企业的员工、管理者、顾客、供应商都是支持型的。

企业要鼓励他们投入到企业活动中来。

（2）监控战略。

这些利益相关者属于合作潜力小，威胁程度低，企业战略就应当对他们进行监控，避免以后出现问题。

例如，有些社区可能就属于这种类型。

（3）防范战略。

这些利益相关者潜在威胁大，而合作潜力小，它们属于非支持型的利益相关者，企业要采用防范战略，抵制其利益，瓦解其支持力量。

例如，有些媒体和竞争对手就属于这种类型。

（4）合作战略。

这些利益相关者威胁大，而合作潜力也大，它们属于利弊兼有型。

他们既有可能转化成支持型，也有可能转化成非支持型。

企业需要与他们合作，使它们转化成支持型。

对于一些公司来说，有不少顾客和员工都属于这种类型。

第三节     组织的社会网络与社会资本

 一、组织社会资本与组织社会负债 

（一）组织社会网络及其理论 

思考题10．什么是组织社会网络？

它由哪些要素构成？

所谓组织社会网络就是社会交换过程中形成的社会关系。

企业间的合资关系、长期契约关系、战略联盟关系都是典型的组织社会网络。

组织社会网络是由结构要素、资源要素、规则要素和动态要素四种要素构成的。

结构要素是指各类行动者联系的形式和强度。

资源要素是指行动者拥有的资源（如信息、知识、能力、性别、宗教、财产等）的分配。

规则要素是指影响行动者行为的各种规则。

道德规范就是其中的一切规则。

动态要素则是网络形成和变化的各种机会与限制。

思考题11．什么是强关系和弱关系？

弱关系有什么功能？

从社会网络结构层面来看，行动者之间的关系有强弱之分。

关系的强度包括：

认识时间的长短、情感的紧密程度、亲密性（相互倾诉的内容）及互惠性服务的内容。

强关系具有较长的互动时间和较高的互动频率，当行动者之间的交往互动越频繁，它们之间越容易形成浓厚的友情。

强关系通常是在性别、年龄、教育程度、职业身份、收入水平等相似的人群中发展起来的，而弱关系则是在社会经济特征不相似的人群中发展起来的。

弱关系的来源可能是朋友的朋友；社会的公共渠道、如会议；也可能是正式组织中的联系及工作环境的联系。

弱关系的功能：

（1）弱关系的范围广泛，它既可以得到更多信息，也可以将信息传播更远以使更多的人接受。

（2）在弱关系中，行动者更少地受到社会规范的约束，因而可能产生不同的新思想。

（3）弱关系经常可以成为连接不同网络之间的链条，并成为两个组织之间信息畅通的关键。

思考题12．什么是结构洞，它存在哪些结构利益？

所谓结构洞就是指两个能够提供非重复性接触的行动者之间的连接关系。

也就是说，两个行动者之间除了直接的接触外，不再拥有共同的关系。

不同组织之间的结构洞就是连接组织的桥，它提供了群体之间的非重复性信息。

结构洞存在两个方面的结构利益：

（1）信息利益，主要表现在网络桥使组织获得信息的通道、时机和传播利益。

桥是组织及时获取有价值的信息和有效传播的保障。

（2）控制的利益，即获取作为交换第三方的掮客的利益。

有两种情境可以为掮客创造利益：

一是在同一段关系的两个或多个行动者中扮演交换媒介的掮客，从而因在同一段关系中的行动者之间做选择而获取控制的利益；二是在需求上彼此冲突的团体之间扮演掮客，不同的团体之间有协商与控制的空间，占据桥位置的行动者就成为解决双方冲突的关键。

（二）组织社会资本 

思考题13．组织社会资本是什么？

它有哪些特性？

它可以分成哪几类？

 所谓组织社