多任务管理.docx

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多任务管理

多任务管理

Overcoming Procrastination：

克服拖拉

 （2008-09-1722:

52:

57）

这篇文章的作者：

StevePavlina

Replace"FinishIt"With"BeginIt"：

一次只做一小步

Don'tworryaboutfinishinganythingsignificant. Justfocusonwhatyoucandorightnow.Ifyoudothisenoughtimes,you'lleventuallybestartingonthefinalpieceofthetask,andthatwillleadtofinishing.

Realizethat animperfectjobcompletedtodayisalwayssuperiortotheperfectjobdelayedindefinitely. Replacethatonebigperfectlycompletedtaskinyourmindwithonesmallimperfectfirststep.

保持生活节奏、控制工作时间：

让工作时间成为稀缺资源

Guaranteethefunpartsofyourlifefirst,andthenscheduleyourworkaroundthem.Thismaysoundcounterproductive,butthisreversepsychologyworksextremely well.Decideinadvancewhattimesyouwillallocateeachweektofamilytime,entertainment,exercise,socialactivities,andpersonalhobbies. Guaranteeanabundanceofallyourfavoriteleisureactivities. Thenlimittheamountofworkinghourseachweektowhateverisleft. Thepeakperformersinanyfieldtendtotakemorevacationtimeandworkshorterhoursthantheworkaholics.

It'sbeenshownthatthe optimalworkweekformostpeopleis40-45hours.Workinglongerhoursthanthisactuallyhassuchanadverseeffectonproductivityandmotivationthatlessrealworkisdoneinthelongrun.

Ialsostronglyrecommendthatyoutake atleastonefulldayoffeachweek withnoworkwhatsoever.Ifyouknowthatthenextdayisyourdayoff,you'llbelesslikelytoputofftasks,sinceyouwon'tallowyourselftheluxuryofallowingthemtospilloverintoyourdayoff.Whenyouthinkthateverydayisaworkday,however,workseemsnever-ending,andyoualwaystellyourself,"Ishouldbeworking."Thus,yourbrainwilluseprocrastinationasawaytoguaranteethatyougetsomeformofpleasureinyourlife.

万事开头难：

用奖励让自己开始工作30分钟

Fortasksyou'vebeenputtingoffforawhile,Irecommendusingthe timeboxing methodtogetstarted.Here'showitworks:

First,selectasmallpieceofthetaskyoucanworkonforjust30minutes.Thenchoosearewardyouwillgiveyourselfimmediatelyafterwards. Nomatterhowunpleasantthetask, there'svirtuallynothingyoucan'tendureforjust30minutes ifyouhaveabigenoughrewardwaitingforyou.

Onceyoubegintakingaction,yourfocus shiftsawayfromworryingaboutthedifficultyofthetaskandtowardsfinishingthecurrentpieceofthetask whichnowhasyourfullattention.

Workingtowardsdistantanduncertainlong-termrewardsisnotnearlyasmotivatingas immediateshort-termrewards.By rewardingyourselfforsimplyputtinginthetime,insteadofforanyspecificachievements,you'llbeeagertoreturntoworkonyourtaskagainandagain,andyou'llultimatelyfinishit.

“木桶”与“长枪”的较量

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本文来源于：

经理人网　作者：

文荣 发表于：

2012-11-0909:

41:

30

每个人都有自己的长处，也必然有自己的短处。

有个很有名的“木桶理论”，说一个木桶能装多少水，不取决于最长的那块木板有多长，而是看最短的那块木板有多短。

木桶理论的另一个说法是“短板效应”，认为一个企业的整体竞争力，是由企业的劣势水平决定的。

更进一步，有人将木桶理论推广到一个企业、一个部门、一个班组，甚至一个员工。

管理学本身并不是一门科学，而是一种实践，这个看似文绉绉的观点，来自现代管理学的创始人德鲁克。

说得直白些，管理学不像数学物理那样严谨，是对于现实中某个企业、某个特殊事件的总结和抽象，并不具备真正的普适性。

就拿木桶理论来说，相信的人，会举出100个案例;而不相信的人，也能举出100个反例，甚至更多。

不带偏见地思考，会发觉木桶理论确实有他的道理，但是“反木桶理论”，也同样很有道理，我们姑且称之为“长枪理论”。

简单说，一根枪能刺多远，取决于这根枪的长度，而非宽度。

成功企业之所以成功，是因为企业的短处不够短吗，也许是，也许不是，这个问题局外人其实看不出来，很容易被企业的公关行为误导。

成功企业之所以成功，是因为企业的长处足够长吗，这个几乎是一定的。

企业因为短处失败，因为长处而成功。

成功人士之所以成功，是因为缺点少吗，也许是，也许不是。

这个问题旁观者往往看不清，很容易被成功人士和传记作家误导。

透过眩晕的光环，会发现世间的成功人士，很少是因为他没有缺点，而是因为他长处够长，因此父母从小就教育我们，不光门门功课都要及格，还得有自己的特长。

木桶理论，重视基础，本质上是一种警示，帮企业和员工划出一条不可跨越的红线。

一个企业擅长渠道和营销，这是长处。

但是企业内部的库存控制、财务制度、人力资源管理等等不能错得离谱。

个人擅长数理化，这是长处，但是也不能言不达意、信口雌黄、坑蒙拐骗。

长枪理论，鼓励开拓，本质上是一种激励，让企业和员工放下包袱，快速前行。

一个企业擅长的事情不做，成天窝在家里查漏补缺，缺漏只会越补越多，最后变成吞噬掉企业的无底洞。

个人的特长不去加强和发挥，美好的时光大多耗费在自己不喜欢、不擅长的事情上。

累死累活之后会发现，自己的特长已经不再长，而自己的短处还是短处。

如何寻找企业和个人的长处和短处呢，专门的研究并不多，德鲁克给出了一种简单易行的方法，反馈分析法。

具体做法是：

每当做出重大决策或采取重要行动时，事先写下你所预期的结果。

9到12个月之后，再以实际结果与当初的预期相互比较。

两到三年后，这个方法可以使你了解哪些决定和行为产生了实际成果或是超出了预期成果，并以此了解你的长处。

认识自己总是最困难的，通过事前记录、事后对比的反馈分析法，将有助于找到企业和个人真正的长处。

一旦认清长处、找准目标，就应该坚定不移地冲刺出去，直至命中靶心。

长枪用来攻击，越长越好;有攻击，就要有防守。

木桶用来防守，短板越少越好。

击败对手，自己还活着，这就是最后的成功了。

   在前面的文章中，我们探讨了任务表相关的一些知识，比如什么样的任务表是好的任务表，如何制定你的任务表，等等。

这么，在制定好任务表以后，如何有效率的执行它们呢？

这篇文章中我们将讨论管理任务的七大原则。

（1）计划原则　制订计划虽花费半小时，但在实施计划中就可能节省二至三小时，而且常会得到意想不到的好结果。

（2）重点原则　　根据事情的轻重缓急，把事情分成“ABCD”四等级，先处理A级事项，依序BCD。

　　（3）分秒必争　　珍惜分分秒秒，好好利用等待或零碎的时间听有声书，思考应对话术，搜集顾客背景资料。

　　（4）限时完成　　对于A级事项，绝对要逼迫自己设定完成期限，如期完成。

　　（5）缓冲原则遇见非自主性程度高者的，最好预留一些时间作为缓冲，防止突发状况，影响既定行程。

　　（6）借脑原则　花些钱买好书、录音带或参加各种训练、研习会，吸收别人成功的经验，纳为己用。

　　（7）脱困原则　　遇到连续不顺的情况，也许应该考虑暂时时兵，等待思绪稳定，心情开朗再回去继续工作。

把握了这七个原则，并在日常生活中灵活应用。

相信你在执行自己的任务表中的任务时，会事半功倍，很有效率的。

一、        计划的制定

任务池的管理:

         何谓任务池，说白了就是我们将所有任务集中，将优先级标注出来，让我们随时清楚我们当前在做什么，即将要做什么，还有那些可以放在后面做，当有新任务来临时都要放进去，比较一下优先级，知道大概要到什么时候才可以做，最大的好处之一，就是可以防止漏项，避免”杯具”，比如十月份，其实河北的反馈任务就给漏了。

另外，只有真正的管理好任务池，才有可能看的更远，对于后面的计划做到了然于胸，坐怀不乱。

         那么任务池管理的一个精髓在哪里呢？

个人认为是优先级的排序，要先做什么，后做什么，任务分为四种，重要且紧急（A）、重要不紧急（B）、紧急不那么重要（C）、不重要也不紧急（D），那么我们处理的优先顺序也就一目了然了，A>B>=C>>D，显然我们没有不重要也不紧急的，我们就将D定义为”不那么重要且不那么紧急”吧。

         注意，这里所说的重要紧急是针对总部而言，对于分支来讲，自己要求的那块永远都是重要且紧急的。

         联想到我们十月份的任务，可以这样简单划分一下:

         北京版本:

B

         河南版本:

D

                  具体的任务安排的先后顺序，在下面的多任务管理里面详细总结

节奏图的制定:

         何谓节奏图，套用某人的话来说，就是”计划的计划”，前一个计划，指的是我们的具体的某个版本任务的”作战地图”或者”任务分解”，而后一个计划自然说的就是”节奏”了，比如我们是先搞陕西呢还是先搞新疆呢之类的，换而言之，节奏图是站在一个更高的位置去统筹安排任务，就像是连长说我们要突破防线，必须先端掉这个碉堡，然后再端掉那个炮楼，具体这个碉堡怎么端，是迂回包抄还是正面强攻呢，那就是是排长要考虑的事情了。

         其实这个东西也和前面提到的任务池关联，如果对所有的事情都做到心中有数了，自然可以登高望远，那我现在能看多远呢？

自认为撑死也就只有一周半吧。

         写到这里，也回答了我自己之前的一个疑问，新疆的东西简直是疑雾重重，那我就先做好已经明确的，做完之后，等到新疆明确了再分析再做，因为东西不明确，我也没法估算时间，也不知道什么时候可以给，怎么可能做节奏呢？

现在回过头来看，也不是没有方法，如果真的按我的思路处理，那么甘肃黑龙江的新定额版本，注定要”杯具”了。

作战地图的制定:

         其实如果作战地图这一块，说明前面的东西都已经明确了，因为这一步就到了我们制定该如何去炸碉堡的计划了，在制定作战地图的时候，心里真的是感慨”人到用时方恨少”，各种杂七杂八的任务都需要人来处理，感觉恨不得有十个开发十个测试给我才够用，为什么会有这种感觉呢？

主要有以下两点

第一，   任务拆解不够详细，并没有真正明确每项任务花费的时间，只是大概估算，还是拍脑袋算法，最明显的例子就是我之前估计开发配置新疆2010完整定额的时间，一拍脑袋说2天差不多了，可真正详细拆解之后来看，需要26个工时，大概3个多工日。

第二，   没有搞清楚任务的主次，这个后面多任务管理详细说。

周报的目的:

         这里我就不写每日汇总的目的了，估计都清楚，为什么要特意强调周报呢？

周报可以总结这一周的情况，展望下一周准备要做什么。

很多人都会看中周报的”总结”这一方面，而忽视了他的”展望”这一方面，从十月份的任务看来，我认为”展望”才是周报的精髓，毕竟无论做的对与错，好与坏，过去的已经过去了，关键的是在于后面怎么做，如果做错了，如何去弥补，同时这里也和任务池有关联，是否有些任务需要调整优先级，是否有任务根据情况可以适时的延后，可以说周报就是让大家检视自己的任务池，给自己一个”中场休息调整”的机会，以免在后面偏离轨道。

我们在十月中旬的时候就重新调整了计划，为下半月任务顺利完成奠定好了基础。

二、        多任务管理

区分主、次任务:

         前面提到十月份的任务，刚刚接手的时候简直是一团乱麻，按照既定计划刚刚执行了一天，就被告知来了几个地区的新定额要求给版本，打乱了我的阵脚，根据分支要求的交付时间，我们不得不并行五个版本任务，况且这些地区版本任务还不是很明确，有的地区版本任务的瓶颈还是在数据方面，能否协调到位还是未知数，这还不算反馈和临时任务的处理，而我的资源有多少呢？

加上我6开发4测试，其中开发新人2个，测试新人1个，而且老的开发还要保证每周有一人专职处理反馈，这就要求必须要并行任务处理，那么如何并行呢？

         最总要的是要制定出主线任务，主线任务必定是重要的，按照上面排列的优先级，同时还要考虑到任务本身的一些情况，我们将陕西作为本月的主线任务，新疆作为次主线任务，考虑有如下几点

1．  属于重要的任务，分支展会时间虽然不是很紧，但是考虑到其他任务（主要是新疆），必须提前做，同时因为促销版本，对于质量和稳定性的要求很高，必须要花费大量时间来保证版本没有问题。

2．  需求明确，需要做的内容较为清晰，启动条件具备

3．  从分支代码同步上来，根据以往经验，这种同步上来的版本问题也比较多，需要大量的时间去测试和修改。

4．  河南甘肃的补丁版本，本身属于补丁性质，自然不能作为主线任务。

5．  新疆版本和陕西类似，但是由于新定额数据迟迟未到，根本不具备启动条件，所以选择陕西。

任务的拆解:

         主线任务制定出来后，剩下的自然就是次要任务或者说是支线任务，这其中还有一个最大的定时炸弹，那就是新疆，新疆属于新定额，但是数据迟迟不给，启动条件一直不具备，到底要做什么，要做多久谁也不知道，那么该如何处理呢？

         这里就要谈到任务的拆解，这里并不是任务分解，而是拆解，所谓拆解指将任务划分出阶段，制定出一个一个的里程碑，分阶段完成，直到最终完成。

那么面对新疆这个大炸弹，我们是如何拆解的呢？

         首先分析下新疆的情况，新疆是之前的1801那个老古董版本上升级上来的，和最新的主干差距过大，因此新疆一个重头戏是在主干上保证新疆原有的东西没有问题，最主要的是，这个工作和新定额无关，可以启动，而且前期不需要需求参与，因此我们新疆做了如下的划分

1．  新疆新定额准备版本，将分支代码同步到主干上，针对旧特性进行测试，保证主干上新疆原有功能没问题，同时还要测试新的通性功能。

2．  在主干版本上，完成新定额。

这样新疆的任务就被拆解为2个阶段，其中第一个阶段可以和陕西并行，因为陕西

同样也是同步上来的版本，对于测试而言可以两个一起测，还可以节省时间，提高并行的效率。

主次任务间的切换:

         主线任务和支线任务都已经确定，那么时间如何安排呢？

更加确切的说是先做那个后做那个呢？

         这个问题其实很好回答，我们要有一个坚定的信念，那就是一定要保证主线任务做好，其他的拦路虎通通要处理掉，为主线任务节省出时间，因此我们采取第一周首先将河南和甘肃的补丁版本迅速解决掉，排除干扰，同时主线任务也同时启动，先期将代码同步完毕，为测试提早介入做准备。

         当支线任务处理完毕后，就是全力投入到主线任务和次主线任务，这两个版本可以并行的原因上面也已经分析过了，一切为了主线任务，途中有了临时任务等等需要临时抽调人处理，也要迅速处理完毕，早点回到主线任务来做贡献。

一起工作:

         这个东西其实tianjp在四月份就已经总结过，其实就是要给大家一个明确的目标，大家向着一个目标去使劲，才能达到1+1>2的效果，如果所有任务全部并行，每个人负责一个版本，完全是各自为战，一盘散沙，也就丧失了团队的凝聚力。

部门间的咬合:

         这个问题其实也是老生常谈了，我们这次甘肃和黑龙江以及新疆的任务，其实全部都卡在了数据这里，关键点就是数据何时可以交付，在数据交付前，这些地区的版本我们可以做些什么？

这也是要考虑的内容，比如新疆可以做第一个里程碑，黑龙江可以检查有关DEID的配置，甘肃可以做评审的报表等等。

         此外，这次数据问题还有个比较大的教训，那就是当GDT组出现问题时如何处理呢？

黑龙江数据18号答应交付，但是由于工具问题，知道22号发版前才最终交付，我们这种情况下找数据其实是没有太大作用的，这个时候就应该直接去找GDT组尽快处理问题，保证我们的按时发版。

三、        团队管理

角色的转换

         这个问题其实之前就有人提过，但是真正深有体会的是在这里作为大区负责人的执行过程中，作为一名开发，我可以很好的完成交付给我的任务，那就可以了，那作为一名负责人呢？

恐怕还远远不够，不再是”一人吃饱，全家不饿”的情况了。

不要急于去做一个功能改一个bug，不要急于完成某一个细节上的东西，这些你都可以安排其他人去做，你现在最需要做的是如何去制定计划，然后去执行他，最后顺利的完成任务，你关注的是整体计划是否可以完成以及用何种手段保证他可以完成，而不是必须亲自上阵，否则，即使最终任务完成了，也只能说没有真正明白负责人的职责在。

强内聚、松耦合:

         我所负责的这个月，其实谈不上管理，基本上都是在学习如何管理，前面在角色的转换里面也提到了一些，下面是我对这负责人这个角色更为深一层次的理解。

”强内聚、松耦合”这是OO里面所提倡的，具体含义不解释了，不清楚的可以去XX一把，其实大区、数据、需求、自动化都可以看做是”计价产品线”这个程序里面不同的模块，他们实现不同的功能，配合起来使得”计价产品线部”可以正常的运营，作为一名程序员，如何设计”大区”这个模块呢？

首先”大区” District要有一名管理者，也就是PM，这个管理者对于自己内部的两大重要子模块，Coder和Tester进行管理，Coder和Tester的核心工作，就是完成PM交付下来的Task（这些Task是PM和其他模块交互之后得到的）。

PM同时还要和外部的其他模块比如”自动化”AutoTest，”数据”Data，”需求” Requirement进行交互。

PM关注的是什么？

是Coder和Tester完成Task的情况，然后是和外部的通信，如果我设计这个类，我会根据其他几个模块，提几个不同的通信接口，然后每个Coder和Tester都去实现这些接口，也包括PM，当我向Tester和Coder发出Query请求时，我只需要得到Task的完成情况，然后根据反馈回来的信息去调整Task或者去和其他模块沟通。

具体的完成任务过程中所需要的其他模块的交互，那就可以让Coder和Tester自己通过通信接口去完成吧。

身为一名程序员，或者一名大区负责人，可以设计出District这样的类，但是自己却没有意识到PM的职责，惭愧啊。

如何意识到的呢？

1．  我天天跑去关注自动化的运行情况，这是PM应该做的嘛？

2．  自动化组和大区的交互，只是一封邮件，告知要做什么，多么简洁高效的方式

一句话，还是角色转换问题

角色关注的内容:

         单个版本测试负责人：

沟通自动化，基础数据情况，分支情况，需求沟通

         单个版本开发负责人:

 需求沟通，功能方案处理

         PM:

 关注 整体情况，从两个负责人那里获取信息，督促其完成任务。

四、        突发任务管理

如何处理突发任务

突发任务应该是我们大区的家常便饭了，比如此次的甘肃新定额，黑龙江新定额，新疆金润接口等，如何处理？

1．  弄清背景，能否扔到任务池中放到后面处理，尽量不对当前计划造成冲击

2．  如需要处理，协调资源尽快处理完毕，回归主线任务

3．  如果对主线任务造成较大冲击，则需要重新审视任务池，对任务进行调整，同时告知相关负责人，协调各方面资源配合，比如这次的黑龙江和甘肃新定额，以及前面的黑龙江新定额。