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如何提高留职率

如何提高留职率、留住人才

写作提纲

一、中心思想：

人才市场的发展和社会信息化便于人才流动。

因此，每个企业都面临人才流失的问题。

如何提高留职率，降低人力资源投入成本，减少人员离职对企业的危害；留住人才，塑造一个由核心员工构成的稳定团队提高企业在市场中的竞争能力，从而获得更大更长远的企业效益。

本文分析了留职率低的原因和对企业的危害，提供相应的解决办法，即通过招聘把关，用好人；建设具有吸引力的企业，提高企业的吸引力，吸引人才、留住人才来提高企业的留职率。

二、论点及论据

1.在市场经济体制下，随着知识经济的到来，人才已成为企业的竞争核心。

每个企业都面临人员流失的问题。

2.分析企业员工留职率低的原因，归结为员工离职。

员工离职分为三类。

●常规型

●强迫型

●自愿型

3.分析企业员工离职的危害。

（1）普通员工的离职,使人力资源投入成本增加,造成直接经济损失；对企业和其他员工造成不良影响，动摇军心，影响团对战斗力。

（2）核心员工的离职,对企业的危害更大。

●企业项目损失。

●企业机密泄露。

●企业人才的进一步流失。

●新信息被窃、团队关系的紧张。

●企业竞争力下降。

●企业难以经营，甚至破产。

4.核心员工为什么要离职,分析离职（留职率低）的原因为什么留职率低？

同时引出本文论点，提出问题：

如何提高留职率、留住人才？

提供解决办法：

一、招聘把关，用好人；二、提高企业的吸引力，吸引人才

5.招聘如何把关?

介绍招聘新员工的一些理念：

●重视学习能力和团队精神

●企业与应聘者坦诚相见

●应聘者是否与企业文化“对味”

●挑选有责任心、主动性、和有创意的员工。

得出结论:

通过把关，将很多不适合企业的人先拒之门外，从一定程度解决了留职率低的问题。

找到企业需要的人，用好人。

6.

提高企业的吸引力，吸引人才。

什么样的企业具有吸引力?

●拥有一个优秀的最高管理者。

●建立企业共同愿景。

●建立学习型企业。

●良好的激励机制

●建立健全有效的绩效考评制度。

●建立保障制度。

●推行以人为本的人性化管理。

得出结论:

当一个企业在多方面具有吸引力，不仅员工不愿离开，还能吸引外面的优秀人才加入企业。

这样的企业留职率还会低吗？

三、结论

通过招聘把关，用好人，避免一些本不适合企业的人，进入企业滥竽充数，占着岗位混日子；加强管理，建设具有吸引力的企业，提高企业的吸引力，留住人才，防止核心员工跳槽。

同时吸引外界人才，加入企业，塑造一个由核心员工构成稳定的团队，提高企业的留职率，旨在降低企业的人力资源投入成本，留住企业需要的人才，从而获得更大更长远的企业效益。

如何提高留职率、留住人才

缪基元（经济管理2001级）

关键词：

企业市场经济留职率核心员工人力资源成本企业吸引力

概要：

在市场经济体制下，随着知识经济的到来，人才已成为企业的竞争核心。

人才市场的发展和社会信息化便于人才流动。

因此，每个企业都面临人才流失的问题。

如何提高留职率，降低人力资源投入成本，减少人员离职对企业的危害；留住人才，塑造一个由核心员工构成的稳定团队提高企业在市场中的竞争能力，从而获得更大更长远的企业效益。

本文分析了留职率低的原因和对企业的危害。

通过招聘把关，用好人；建设具有吸引力的企业，提高企业的吸引力，吸引人才、留住人才来提高企业的留职率。

被誉为“企业管理天才”的IBM的总裁沃特森说过这么一句话：

“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。

”可见，人作为企业的核心，是企业成功的重要砝码。

经过体制改革，我国已从计划向市场经济转变。

传统的由国家统一调配的人才管理体制已向适应社会主义市场经济体制的新型管理体制转变。

在社会主义市场经济下，劳动人才市场得快速发展，成为企业和人才交流的桥梁。

企业从被动接受国家配置人才转变为真正的自由用人单位，个人也可以根据自己的意愿自由择业,企业和个人有了双向选择的机会，人才可以自由流动。

在社会主义市场经济的竞争机制下，尽管就业非常困难，因为人才市场信息的发展，还是为人才提供了自由流动的机会。

因此，每个企业都面临着员工离职、人才流失的问题。

人才流失的程度我们用留职率来衡量。

留职率就是留职人数与离职人数的比例。

一个公司里离职的人多了，留职的人相对就少了，我们就说这个公司留职率低。

分析一下留职率低的原因，归根到底还是离职的问题，离职的类型主要分为三大类：

一、常规型：

因职工到了离退休年龄或受以外伤残、长期卧病丧失工作能力而不得不离职。

这属于正常离职，我们难以控制。

这种离职不计入留职率。

二、强迫型：

工作不称职、绩效久无改进，或者严重违反企业规定而被单位强制退职或解聘。

三、自愿型：

员工跳槽或主动辞职。

这一类员工，很多是企业最需要，想留下却留不住的员工。

不管是强迫型离职，还是自愿型离职，离职的频繁，留职率低，一般情况下，对一个企业来说是很不利的,尤其是对于一些实力不强的小企业，其核心员工的离职危害很大。

因为小型企业往往员工人数不多，企业规模不大，资金有限，甚至是不足和缺乏。

员工不多，核心人才相对较少，经常是一人身兼数职，分工不细。

市场竞争中，财和物的竞争主要表现为规模的竞争，小型企业的竞争完全依赖于人，依赖于一个紧密团结、协调一致、不断创新的团队的力量。

这种力量来源于团队中的所有员工。

留职率低，一定程度上影响和危害到企业的发展。

一个人进入一个企业工作，在工作的这段时间里，首先不论他是否胜任这份工作，他已占了这个岗位，企业或多或少付于薪水，给予培训的机会，企业为此投入人力成本。

作为企业,都希望在这个岗位的人能够胜任工作,并能长期为公司工作。

一个员工在企业里，随着工作的时间越长（工龄），对企业产生的影响也就越大。

客观来说，员工离职即给企业造成一定的损失，招聘一个人是需要成本的，直接损失的是经济；间接的是他的离职对企业和其他员工的不良影响，能动摇军心，使公司内一部分员工动摇，处于不稳定状态，影响团队的战斗力。

是不是一个人的离职有这样的危害，他完全不能胜任工作还要把他留下来？

当然不是，这种人走得越早越好，他走了，把岗位留出来，企业又有了新人才的机会。

提高留职率，目的在于留住企业需要的人，降低企业在人力资源管理方面的成本。

造成企业更大的损失的离职，莫过于企业的一些核心员工（核心员工是只这样的员工，他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能。

如：

技术负责人、主管；市场业务精英、主管；项目经理；企业内核心的中高层管理人员等），这些人往往掌握着企业的技术、市场资源、公司机密或者负责企业的主要项目，他们离职而空缺出来的工作岗位一时难以找到合适的人来替代,就算找到了，其招聘成本和培训费用也很高。

小型企业人少，核心员工往往身兼多职，一个人负责很多事，企业的发展与这些人密切相关。

这些人的离职，在加上应对不当，可能造成的危害分析如下：

一、企业项目损失。

离职的人是项目负责人或者是项目的主要支持者。

离职将影响项目的实施，导致项目进展缓慢；企业在一定时在期内项目无法开展；项目泡汤。

一个人才的离职有时导致一个企业不只是一个项目而是多个项目的损失，甚至影响一个或几个地区的业务，再大到一个行业的业务。

二、企业机密泄露。

离职的人在企业时已熟悉并身体力行企业的文化理念、发展战略、经营方针、管理制度；熟悉企业内部财务状况、人力资源；熟悉业务或技术领域及其操作流程等公司机密。

一个人才的离职，伴随着这些企业机密泄露的可能，意味着市场项目竞争的失败。

三、企业人才的进一步流失。

草原上的马群本来是齐头并进的，其中一匹马的离去，找到了更好的草原，原来的马群中会有更多马的马离开。

离职的人对于企业也是一样的，在核心人才的离开时，企业如果应对不及时或是处理不当，没有尽快消除离职人的影响力。

那么，这个人就将成为企业中的那匹马，企业人才存在着进一步流失的可能。

四、新信息被窃、团队关系的紧张。

由于离职的原因复杂多样，离职人与企业里的员工的有着同事关系、上下级（提拔）关系、合作伙伴、甚至是亲密朋友，在公司里一起工作时接下的深厚友谊。

离职后，还继续做着（或别人）同行业同样的事情。

在利益的驱动下，这些人有的会继续与留在企业内员工保持联系，并有意识的窃取公司新的机密，在与原单位新项目竞争中争取主动权。

公司里警惕不高的员工，一不小心被利用，有意无意地把企业的机密泄露了。

更为严重的是内部员工主动泄密，形成内外勾结，狼狈为奸。

市场经济的竞争，使企业员工经常是一个部门、工作小组等团队方式作战，随着项目一个个失败，才知道团队中有人泄密。

其中之人，到底是谁？

你怀疑我，我怀疑你，只泄密的人自己清楚。

成员之间互不信任，团队关系紧张。

这样一来，企业失去竞争力，处处被动挨打。

经济效益、企业利益怎能不受损害呢？

五、企业竞争力下降。

离职的人空出的重要岗位，企业要补充新人是需要时间的，找到一个合适的人不是很容易的；有时，这样的人是可遇而不可求的。

离职的人重新选择工作，有两种可能：

一是改行到其它行业；二是仍在本行业，继续做自己熟悉的擅长的事情。

加入企业同行竞争者，或者是自己创业形成原企业新的竞争者。

这样，在企业人才离职后，企业如果没有积极的适当的对策，必将导致自身在同行业中的竞争力下降。

竞争力下降是直接（人走）和相对（竞争对手加强）的。

六、企业难以经营，甚至破产。

上述任一危害，已足以使一个企业利益受到严重损害。

一些反应迟钝，实力不强的企业，可能难以经营，从此一蹶不振，甚至走向破产。

每个企业都希望培养出很多的核心员工，因为核心员工能为企业创造良好的效益。

但是，有人才，还要能够用好人才。

人才作为企业的竞争核心，使用不当，管理不好也会成为一把双刃剑危害到企业，不要忽略你离职的员工，做好善后处理，才能保障企业的利益，水能载舟亦能覆舟啊。

离职的核心员工是企业的骨干，甚至有的已经是企业管理层中的领导，企业最想留住的人，他们为什么又要走呢？

首先，不可否认的是核心员工能力，往往这一类人到哪儿都能干得出色，容易就业。

其次，是企业与员工之间问题。

他们为什么要离职？

离职的原因复杂多样，我们可以列出一些具有代表性的离职的原因：

一、感到企业没有前景，在公司里浪费青春，不如另觅他处。

二、对工资待遇不满意，付出和收获差距太大。

三、无事可做、没有成就感或岗位不适，或工作压力太大，呆下去只会心神疲惫。

四、难以忍受企业的管理模式，难以体现个人的作用，在企业不被重视。

五、企业的承诺迟迟不能兑现，个人目标迟迟难以实现。

六、企业内部的员工斗争激励、关系复杂，还有个别领导素质低劣，平时大呼小叫的，缺乏人性化管理，不喜欢这样的工作氛围。

七、有了更好的去处，那个工作更适合。

八、要做自己的事业，出去开门创业。

还有其它很多原因，在这里就不一一列举了。

从马斯洛需要层次理论来看，这些原因表明了要离职的都觉得目前企业难以或不能满足当前个人的某种需要。

通过离职换个工作容易满足这些需要。

如何才能提高留职率，留住人才？

一、招聘把关，用好人；二、提高企业的吸引力，吸引人才。

招聘把关，用好人。

重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失；员工选聘不好，留职率低，最终导致人力资源成本增加。

企业需要人，但不是什么人都需要，要提高留职率，就要宁缺勿滥，把好新人进门关。

每个企业，每个岗位用人的标准不同，如何招到适合的人，没有一个统一的标准。

在这里，怎样招聘员工就不做详细论述，仅把在招聘中的一些理念介绍给大家参考。

1.重视学习能力和团队精神。

新型的企业对通用人才的需要已经超过对专业人才的需要，新型的人才能适应扁平化的组织和团队化的工作方式。

因此，应聘者的学习能力比他们获得的技能（知识）更为重要。

2.企业与应聘者坦诚相见。

企业不愿意被应聘者虚假的情况所蒙骗，应聘者也不愿意被一个想自己加入的企业蒙骗。

招聘人员要给应聘者真实、准确、完整的有关岗位的信息，严禁采用报喜不报忧吸引人才。

这样才能有利达到应聘者与企业匹配的良好结果，避免应聘者进入企业后，发现企业的负面情况有太大的不良反应。

如果应聘者认为不满意，可以提前退出招聘过程，以免进入企业后再离职，从而带来较高的留职率。

3.应聘者是否与企业文化“对味”。

与企业文化不能融合的人，即使是很有能力，也会对企业的发展不利。

在招聘工作中，就让应聘者充分了解企业的文化和管理模式，这样等于把到职培训提前到招聘筛选过程中。

日本的大公司（如丰田公司）早在80年代就开始在招聘筛选过程中，注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，使用许多测试手段和方法来实现这一目标。

4.挑选有责任心、主动性、和有创意的员工。

有高度的责任心人，能企业负责、对自己负责、对工作负责、对客户负责，这样的人做事追求好的结果，有始有终，让人放心；做什么事都需要别人安排的人，好比一台机器，点一下动一下，能创造多少价值。

机器需要自动化，员工需要主动性；有创意的员工能找到新的解决问题的方法，成为公司新的赢利的增值点，在市场信息瞬息万变的市场经济下，具有创意的员工是企业的活力。

通过层层的筛选，挑选出企业需要的，能适应企业发展的人加入公司。

这些人，还不一定能适应公司的工作。

但是，通过这样把关，将很多不适合企业的人先拒之门外，从一定程度解决了留职率低的问题。

找到企业需要的人，还要用好这些人，提供适合的岗位，不断完成任务，获得成就感。

否则，也留不住人。

如果一个企业管理不好，效益不好，那么，这个企业对员工就没有吸引力，一个没有吸引力的企业，很少有人愿意为他工作的。

因此，提高企业留职率的关键还是加强企业管理，提高企业吸引力，吸引人才，留住人才。

什么的企业才具有吸引力呢？

一、拥有一个优秀的最高管理者。

一个具有吸引力的企业，需要优秀的管理者缔造，他的最终决策决定了企业的命运，企业的各种管理制度、企业文化与之息息相关。

现代企业对管理者的素质要求越来越高,某种程度上最高管理者的素质决定了一个企业是否具有吸引力？

什么样的人才是优秀的管理者呢？

知识渊博的人，某方面的专家，能管好一个企业吗？

不好说。

人无完人，人的个性不同，爱好不同。

一个人具有的某种能力或修养、行为都可能会吸引一些人，或者让一些人不喜欢。

欣赏角度的不同，每个人都会有自己欣赏的一类人。

作为企业最高管理者，了解党和国家的大政方针、经济体制，熟悉市场环境、行业状况，能够诚信待人、一诺千金、知人善任、大公无私、奖罚分明、决策果断、不断学习、勇于创新、敢做敢为、以身作则、同甘共苦的人往往能团结一班人共同做事。

拥有这样管理者的企业，非常具有吸引力。

二、建立企业共同愿景。

大家既然能来到一个企业，自然形成一个组织。

“共同愿景”就是这个组织中所有人们共同愿望的景象。

要求组织的全体成员拥有一个共同的目标、价值观与使命感，把大家聚在一起，为了实现大家衷心渴望实现的目标，而主动地去认真努力学习、追求卓越，完成任务。

共同愿景是建立在个人愿景基础上的，当个人愿景与共同愿景发生冲突时，能够及时协调，个人愿景服从共同愿景。

共同愿景是企业的核心，是企业文化的向心力，把企业中的所有人联系在一起。

发展初期的企业一般都只有规章制度,没有形成自己的企业文化,员工没有归属感,没有企业主任的责任感,没有难以割舍的感情纽带,员工容易比较容易产生离职的想法.

三、建立学习型企业。

随着社会的进步和知识经济到来，学习已成为个人和企业的需要。

在知识经济的带动下，技术和产品不断更新，没有哪项一成不变的技术，哪个一成不变的产品，没有哪个一成不变的企业，能保持长期领先。

可以这么说，唯一不变的就是变化。

技术在革新、新产品不断出现、市场在不断变化。

我们掌握的知识和技术，应用的管理方法也需要刷新，才能保证企业和员工的不断进步和发展。

具有吸引力的企业应该是一个学习型的企业。

学习型企业学习的基本单位不是个人而是整个企业。

通过团队的学习，不断创新、不断进步。

在学习中个人都得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新的系统思考方式，全力实现共同的报复----企业的共同愿景。

一个学习成风的企业，员工的成长与进步很快，企业战斗力很强。

借助团队学习，还可以克服企业内部一些小团体行为，增加企业的凝聚力。

一个团结合作、共同学习、共同进步、不断创新的企业会没有竞争力吗？

学习型企业能够吸引人才。

四、良好的激励机制。

激励机制包括物质激励和精神激励。

物质和精神都是人的两种需要。

物质需要是的人类生存的基本需要，物质激励需兼顾整个集体和个人，不考虑整体，谈不上是一个企业；不兼顾到个人难以激发员工工作的士气。

干好干坏一个样，做多做少一个样，人才庸才一个样。

这样，容易打击核心员工的积极性，整个企业效率也不会高。

一个具有吸引力的企业物质激励制度能按劳分配、兼顾公平；同时，又能保企业的正常运转与发展。

如:

高薪回报、加薪、奖金、项目提成等。

随着企业的发展，物质待遇容易提高，但每个人的需要不会总停留在物质基础上。

一个具有吸引力的企业是不会忽略员工的精神需要的。

如：

给员工升职、放权给员工、通报表扬等。

如今最时尚的是给卓有成效的核心员工分股，让他们当老板。

著名的慧聪公司1992年建立时仅有资金14.8万元，现在市值十几亿元，员工从发展到3000多人，全国45家分公司。

这家公司就靠激励制度留住了大量人才。

公司在创业之初，规定老板占50%的股份，合伙人占20%，剩余的股份留给员工作为奖励。

还规定懂事每年的分红不得超过红利总额的30%，70%给员工，而任何一个懂事的分红不得超过红利总额的10%。

1997年，公司进行了第一次股份改造，公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上干部进行配股，买一送二。

红利部分的50%属于劳动分红，跟懂事没有关系，剩下的50%是懂事分红，属于资本分红，任何人也不得超过红利总额的10%。

采用这种分股的激励机制后，员工成为企业的股东之一，如离开公司就要教回股权，谁舍得这已经到嘴的肥肉呢？

公司效益越好，收益越多，自己已经成为企业的主人，谁还会炒自己----离职呢。

不管采取什么样的激励方式，要达到最佳的效果，激励应当及时（在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。

）、明确（哪些员工做得好，好在哪里？

）。

并让所有员工完全了解（奖励是什么？

评估的标准是什么？

），甚至为个别员工量身定做（人性化的奖励，根据员工的具体情况他急需什么？

提供多元化奖励。

）。

五、建立健全有效的绩效考评制度。

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，关系到企业的发展。

根据员工绩效考评的结果，给以员工相应的激励和晋升，关系到员工在一个企业的收入和前途。

一个具有吸引力的企业，一般都有一个健全有效的绩效考评制度。

绩效考评的项目既要达到对员工工作考评的目的，又能为被考评员工普遍接受。

考评的标准要明确与具体，让大家都知道。

考评的标准对大家一视同仁，不能区别对待。

尤其是在同类岗位的员工。

绩效考评、晋升制度其必须公正、客观，严格按照统一标准执行，不能掺入个人好恶等感情成分。

制度的实施应保持民主性与透明度。

在执行考评时要保障受评者申诉与解释的权利，将考评的标准与程序向员工交底，考评的结论向被评者反馈。

根据考评的结果，对杰出员工予以奖励和晋升；对绩效不尽如人意，长期不能完成业绩目标、与公司文化不相吻合的员工进行淘汰。

六、建立保障制度。

员工为企业工作，在工作中，如果企业不能保障员工的安全，员工难以安心工作。

从马斯洛层次需要理论出发，建立相应保障制度是为了满足员工安全的需要。

如为在职员工购买养老保险，使其老年离职，生活有所保障；为在职员工购买失业保险，使其在不幸失业有所接济；为在职员工购买医疗保险和意外伤害保险，使其在遇到重大疾病或不幸时经济上有所保障；还有工伤保险、意外伤害保险等等及其他能为员工提供保障的待遇。

满足员工安全的需要，解决员工的后顾之忧，让员工能全身心投入他的本职工作，发挥技能、展现才华，这样的企业你会轻易离职吗？

完善的保障制度能增加一个企业对人才的吸引力。

七、推行以人为本的人性化管理。

企业关心员工的生活，帮助员工解决面临的问题。

如：

提供午餐补助；对于离家较远的员工，企业提供临时职工宿舍，使他们不用每天都回家，奔波在公司与家之间的拥挤公共汽车上；对长期住在公司职工宿舍的单身员工，公司提供相应的生活设施，使他们在下班后能够有一个良好的休息环境。

实行人性化管理，给员工广阔的个人发展空间，也是吸引人才的一个重要因素。

R公司在推行以人为本的管理，给员工广阔的个人发展空间是这样做的：

1、为每个人设计职位。

该公司对于职位不做统一的明确定义。

在一个人来到公司之前，根据他的个人特点、喜好来为他设计职位。

最大限度地发挥他的个人才华。

2、人文性的管理。

通过面试、简历，我们对于员工的家庭背景、个人情况比较理解，所以会经常关心他们的工作和生活，问问他是否开心，是否感受到被重视，这是每个人都会需要的一种心理需求。

3、每周五下午，R公司的总经理会花两个小时随机地找来6位员工一对一的沟通，了解他们的工作和和意见、建议等。

下周一，在与部门经理的例会上，总经理就会解决周五提出的一些问题。

这项制度收到了很好的效果。

4、给员工学习、培训的机会和资助。

R公司各部门都有定期的培训，请资深的专业讲师来讲课，以提高员工的专业知识。

同时，如果员工有与工作相关的学习要求，公司会提供相应的资助。

企业的吸引力，来自于企业方方面面。

根据个人的价值观、人生观、职业观的不同，会从不同的角度去欣赏一个企业。

如构成企业的人、财、物；企业管理环境，就业环境；企业的发展方向、发展空间、市场前景等等。

当一个企业在多方面具有吸引力，不仅员工不愿离开，还能吸引外面的优秀人才加入企业，这样的企业留职率还会低吗？

人员离职，给企业带来人才流失，导致企业经济和效益受损等多种弊端，并非一无是处，离职出现职位的空缺，也为留职的人提供了晋升机会，加上引进好的新人，好比给公司注入新的血液，带来新的活力。

因此，辩证的讲，员工离职并非总是坏事，只要能及时处理，正确应对离职问题，也能给企业带来新的生机。

通过招聘把关，用好人，避免一些本不适合企业的人，进入企业滥竽充数，占着岗位混日子，影响其他员工的积极性。

加强管理，提高企业的吸引力，留住人才，防止核心员工跳槽。

同时吸引外界人才，加入企业，塑造一个由核心员工构成稳定的团队，来提高企业的留职率，旨在降低企业的人力资源投入成本，留住企业需要的人才，提高企业在市场中的竞争能力，从而获得更大更长远的企业效益。

主要参考资料：

1.省委党校2001级经济管理专业教材

傅淑丽主编的《管理心理学》；孙钱章主编的《经济管理学原理》；

许青萍、吴世文主编的《现代企业管理概论》；叶振东、贾恭惠主编的《毕业论文的撰写与答辩》；

2.余凯成主编的；《人力资源开发与管理》

3.张声雄主编的《<第五项修炼>导读》

4.云南长正电力技术有限公司的《员工手册》

5.2003年23期《人财》刊载的《ＵＴ斯达康用人之道》,作者不详；

6.《电子商务》刊载的《ＩＴ企业如何应对员工流失》,作者郭兆辉;

7.《中国人才》刊载的《企业招聘新理念》,作者王强;

8.《深圳特区报》刊载的《靠激励制度留人》惠聪公司例子,作者不详；

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