超市的薪酬体系设计.docx

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超市的薪酬体系设计

东北财经大学自考本科毕业论文

超市的薪酬体系设计

作者：

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专业：

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考号：

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指导教师：

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答辩日期：

成绩：

内容提要

薪酬设计是建立现代薪酬管理体制的前提和重要组成部分。

知识经济时代下，设计和建立一套帮助企业获得竞争优势、促进企业持续发展的薪酬体系，对企业来说，是一个十分重要的课题。

然而，在实践中企业往往并不能有效解决这个问题，从而导致企业人才流失，造成企业成本增加。

那么，如何找到适应市场需要与现代企业制度相配套的适合企业自身发展的薪酬体系已成为企业紧迫的要求，不仅是企业界关注的问题，也是学术界不断探讨的重要课题。

本文在针对某超市现行的薪酬体系剖析的基础上，指出其薪酬体系的有点和不足，对其不足运用战略性薪酬设计模型进行再设计，并据此提出一套薪酬设计方案，以提高薪酬体系对企业战略的支持，增强其在企业的具体应用中的激励性

关键词：

薪酬体系激励机制战略性薪酬设计

Abstract

Salarydesignistoestablishamodernsalarymanagementsystemandtheprerequisiteofimportantcomponent.Undertheeraofknowledgeeconomy,designandbuildahelpenterprisestogaincompetitiveadvantage,andpromotesustainabledevelopmentofenterprise,thecompensationsystem,itisaveryimportanttopic.However,inpractice,abusinessoftencannotsolvethisproblemeffectively,thusresultinginthelossoftalentedpeople,causeincreasedcostofenterprise.So,howtofindthemarketdemandandmodernenterprisesystemmatchingforenterprisedevelopmentandcompensationsystemhasbecometheurgentrequirement,notonlythebusinessisbusinessconcerns,andscholarshavebeenanimportantissue.Inthispaperasupermarketinthecurrentcompensationsystemonthebasisoftheanalysisofthecompensationsystem,pointsouttheshortagesofabitanditsshortcomingsusingstrategicsalarydesignmodelagain,andthenputforwardadesignschemeofsalaryandcompensationsystem,inordertoimprovethesupportofenterprisestrategy,strengthenitsconcreteapplicationinenterpriseincentive

Keywords:

Compensationsystem;Incentivemechanism;Strategiccompensationdesign

一、薪酬体系概述………………………………………………………………5

（一）、概念界定……………………………………………………………………5

（二）、薪酬体系设计的步骤…………………………………………………5

二、案例分析………………………………………………………………………6

（一）、技能工资制…………………………………………………………………6

（二）、提成工资制…………………………………………………………………7

（三）、案例企业薪酬体系的优点………………………………………………7

三、现行薪酬制度存在的问题分析………………………………………………7

（一）、不能以岗定薪，薪酬缺乏公平性…………………………………………7

（二）、薪酬发放比较简单，不利于调动职工积极性……………………………7

（三）、薪酬水平偏低，薪酬缺乏竞争性…………………………………………8

四、薪酬体系设计方案……………………………………………………………8

（一）、职位分析…………………………………………………………………8

（二）、职位评价…………………………………………………………………8

（三）、薪酬调查……………………………………………………………………8

（四）、薪酬定位……………………………………………………………………8

（五）、薪酬结构设计………………………………………………………………9

（六）、薪酬体系的实施和修正……………………………………………………9

五、薪酬设计的具体实施方案……………………………………………………9

（一）、改进人力资源管理体制，淡化员工身份界限……………………………9

（二）、完善绩效考核体系，发挥杠杆导向作用…………………………………9

（三）、优化组织结构，科学评估岗位价值……………………………………10

（四）、重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目…………………10

（五）、薪酬的具体奖罚设计………………………………………………………11

六、结语……………………………………………………………………………11

参考文献…………………………………………………………………………12

附录………………………………………………………………………………13

超市的薪酬体系设计

薪酬体系是企业运用各种薪酬管理评价手段，按照一定的原则向员工支付报酬的政策和程序。

知识经济时代，企业管理的中心就是人力资源管理，薪酬是人力资源管理的核心问题之一，是企业吸引、留住人才，充分发挥员工的主观能动性，提高竞争优势的关键。

而作为利益杠杆的薪酬制度，则是众多关键之中，最难掌握、风险最大的一项，因为它牵动着企业上下每个员工的切身利益。

如何设计一套科学合理而有效的薪酬体系，不仅是企业界关注的问题，也是学术界不断探讨的重要课题。

本文以某超市公司为例，在分析其原有薪酬体系的基础上，对其进行再设计，力求探索出一套适合于我国企业在知识经济时代获取并保持竞争优势的战略性薪酬激励体系。

一、薪酬体系概述

（一）概念界定

薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入，有形服务和福利。

根据货币支付的形式，我们可以把薪酬分为两大部分：

一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、雇佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、休假等。

而薪酬与日常生活中应用较为广泛的工资，报酬也存在一定的差异，这些差别表现在以下几个方面：

第一，工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬,它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。

工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对企业中任何一名员工实行的是工资制，对企业中的技术创新者和职业经理人实行的是薪酬制。

第二，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。

经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等。

非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。

报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力；而薪酬则强调权责对等。

（二）薪酬体系设计的步骤

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。

设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

1、职位分析。

职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

2、职位评价。

职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。

企业内部均衡失调有两种情况：

（1）差距过大。

差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。

前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。

（2）差距过小。

差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。

3、薪酬调查。

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。

薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。

在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。

另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。

4、薪酬定位。

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。

从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。

在公司内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。

而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

5、薪酬结构设计。

在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。

薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。

薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。

薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。

6、薪酬体系的实施和修正。

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。

目前，大多数企业是财务部门在做此测算。

但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。

所以，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。

以上这些，是我觉得对此论文非常有用的文件，在此基础之上，结核一个确切的事例。

二、案例分析

某超市是辽阳市较大的私营商业超市之一，占地面积2层楼大约为5000平方米，拥有职工300余人，分成4个部门：

营销部、财务部、企划部、综合部及高级管理人员。

经营商品近万种，年营销额两千多万元，净利润近500万元。

某超市企业将全部职务分为4个部门：

营销部、财务部、企划部、综合部及高级管理人员。

根据4个部门，该超市对其薪酬采取分类管理办法，就是对不同职位的员工采取不同的薪酬分配形式。

相应的薪酬体制分为两种：

技能工资和提成工资制。

（一）技能工资制

技能工资制是真对象公司的基层员工，例如：

糕点师、烹饪师等，其构成主要有几点：

1、基本工资。

用来保障员工的最低生活水平需要，是参照当地的最低工资标准的相关规定确定的，约占工资的20%。

2、岗位工资。

根据该超市岗位的性质和责任的不同，将不同的职务分别划分为若干等级，并为不同的级别设置了不同的岗位工资标准，这部份是岗位工资制度的主要部分，占工资的50%左右。

3、技能工资。

这是根据岗位对级数水平的需要，及相对应的员工实际具备的学历、技能水平，通过技能等级考和确定的工资，占工资的10%左右。

4、年功工资。

年功工资是根据员工在该超市的服务时间所计算的，按一定的提效公式计算，每年都会有所增加。

约占工资的10%左右。

5、效益工资。

根据该超市的当年实际效益，按一定的比例算出效益工资，根据岗位的不同，效益工资也是不同的。

6、各种津贴。

这个大体包括餐饮、住房及各个岗位性质不同津贴。

（二）提成工资制

提成工资制是根据该超市的销售员工设计的，主要分为两部分：

基本工资和根据销售效益按一定比例提取的奖金。

1、基本工资。

用来保障员工的最低生活水平需要，是参照当地的最低工资标准的相关规定确定的，约占工资的50%。

2、效益奖金。

根据该超市的当年实际效益，按一定的比例算出效益工资，根据岗位的不同，效益工资也是不同的，约占总工资的40%。

3、各种津贴。

这个大体包括餐饮、住房及各个岗位性质不同津贴。

约占总工资的10%左右。

（三）案例企业薪酬体系的优点

1、较为科学的薪酬体系形式

（1）.薪酬体系的双重职业生涯的思想。

该超市运用的薪酬体系，与传统的等级工资制度下的升官才能升薪是不同的。

采购人员的工资与主任、副主任的工资差不多的，根据自己的职位重要性而划分薪酬多少。

这个在附表一中可以体现出来。

采购人员随着负担的担子重量，职位也不断提升，相应的工资也不断升高，最高的采购主管可享受主任级别的工资水平。

这有点无疑对员工产生了巨大的激励作用，并且借此可以吸引更多地人才。

（2）岗位技能工资等计划。

某超市按岗位的重要程度将不同职系的岗位归入职级，是不同职系的岗位有纵向发展的可能性（附表一可体现），使薪酬有了一个公平、一致的基础。

三、现行薪酬制度存在的问题分析

（一）不能以岗定薪，薪酬缺乏公平性

大多数企业都是以“正式工”和“聘用工”组成。

不同身份的员工对企业发展的作用不可或缺，但不同的是正式工收入待遇较高，地位稳固；聘用工收入、福利水平与社会平均水准相较有高有低，但从企业内部纵向比较，与正式工的待遇有一定差距，对企业归属感差。

缺乏能上能下、能进能出的激励、淘汰机制。

企业制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。

各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。

在此种用工制度下衍生出的薪酬体系，对内缺乏公平与激励。

同一岗位上不同员工收入差距较大，不能体现“同工同酬”的要求；而属同一收入不同岗位的员工，平均主义的现象比较普遍，不能现不同岗位、不同能力员工之间的有效差距，优秀员工的工作积极性、创造性受挫。

（二）薪酬发放比较简单，不利于调动职工积极性

员工的薪酬主要由岗位工资和绩效工资两个部分构成。

岗位工资主要取决于员工的职位、身份，真正所处的岗位需要考虑的技能、知识、操作难度等因素影响较小；绩效工资只能说说是绩效工资，它也主要由员工的职位和身份决定，基本没有考虑员工的工作业绩和工作水平。

二者都过多地重复考虑了员工的累积贡献因素，忽略了对员工实际工作能力和劳动价值的反映，使在岗员工的劳动与收入不对称。

由于对岗位价值的评估不到位，不同岗位工资差别不明显；由于对绩效考核的指标不明晰，工作分析的可执行性、可评估性和科学性存在很大问题，体现的还是等级身份，失去了绩效工资应起到的奖优罚劣，调动员工积极性，促进工作效率和企业经济效益增长的激励作用，致使身份编制较低而实际能力强的员工缺乏积极性、创造性，相反，却成为培养某些员工“惰性”的“温床”，并因低收入员工的存在和较之于其他社会成员收入相对较高等因素，使一些正式工滋生了优越感和满足现状的不良倾向。

（三）薪酬水平偏低，薪酬缺乏竞争性

这点也可以理解为是薪酬水平摆布不合理，对外缺乏市场竞争力。

企业员工的平均收入虽然高于当地市场平均水平，但企业薪酬水平实际上并没有真正与市场相接轨，表现为一些专业技术岗位的薪酬水平与市场价位脱节,而部分简单易替代的人力服务操作岗位的收入水平却高于或接近市场价位,形成“劣质”人力资源驱逐“优质”人力资源的现象，显现出典型的“格雷欣法则”特征，该走的不肯走，该留的留不住，好的难招进，差的塞进门。

四、薪酬体系设计方案

曾有一位管理专家指出，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的一个“铁饭碗”。

原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。

这一点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。

我认为作为超市，主要的员工队伍在基层员工，例如营业员、收银员、理货员、保安等，所以，下面主要针对这些基层员工的进行薪酬设计。

（一）职位分析

职位分析是确定薪酬的基础，该超市经营目标是为了方便大家更容易的找到自己想要的商品，超市的基层职位主要有营业员、理货员、收银员、保安、驾驶员，还有卫生员，首先明确各个部门的职能和职位关系，然后针对各个职位安排不同的薪酬制度，编写职位说明书。

（二）职位评价

该超市主要以营业员、收银员及保安、理货员组成，所以主要以他们的职位进行评估。

营业员的薪酬问题不能根据新老、优劣而定义，他们之间的不能发生如下2点：

①差距过大。

差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。

前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。

②差距过小。

差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。

相同的，收银员和理货员也是如此，因为他们的工作在超市中也是起到很重要的作用。

（三）薪酬调查

超市薪酬的对外竞争力在于和其他企业的竞争力问题，要根据整个市场、劳动法及相关信息确定各个岗位的薪酬。

薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。

在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。

另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

（四）薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。

例如行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平，工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求，企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力等等。

基层员工是超市的主要员工队伍，所以，想留住他们，让他们有工作的动力，就要有一个非常好的薪酬对策，这样才能留住他们。

（五）薪酬结构设计

在进行完薪酬定位之后，超市就该根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。

薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。

薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。

我认为，留住员工应该让他们的薪酬与整个公司的效济有关，让他们也去关心公司的整个收入，超市的收入多了。

他们的工资薪酬也会相对应的提高。

其次，在此基础上还要想到一些怎么调动大家积极性的问题，服务态度好的、按时到岗的等等方面优秀的员工，对他们有一定的奖励和优厚待遇。

熟话说，诱惑大了，才会有动力努力工作。

（六）薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。

目前，大多数企业是财务部门在做此测算。

但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。

所以，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。

五、薪酬设计的具体实施方案

（一）改进人力资源管理体制，淡化员工身份界限

要以提高员工队伍整体素质、调动全体员工工作积极性为目标，积极稳妥地推进人事用工制度改革，实现现代人力资源管理，实现由身份管理向岗位管理的转变,使企业中人的因素活起来，为企业发展提供有力的支撑，也为薪酬分配制度的改革打下基础。

在改革推进中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限,把所有员工都统称为“企业员工”，纳入统一平台实施动态管理,通过重新定机构、定岗位，梳理明确各岗位的岗位性质、任职资格、岗位职责、工作流程、对应关系等内容，实行中层干部竞聘上岗和员工竞争上岗、双向选择，凡符合岗位说明书设定条件的企业员工,不分身份均可参加岗位竞争；同时制定员工职业生涯发展规划,拓宽员工职业发展通道,根据自身特长,既可走管理通道、也可走其他通道,为员工的进一步成长打开绿色之门,为高素质员工队伍建设创造条件。

恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。

薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

（二）完善绩效考核体系，发挥杠杆导向作用

根据公司发展战略目标，建立一套完善的绩效考核体系，通过业绩评价、激励、能力提升等活动，公正、全面地反映员工完成工作情况，激励员工持续改进，促进员工发展，实现公司目标与员工个人目标的同步达成。

在体系设计执行中，要坚持五个原则，即公开性原则：

明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守；客观性原则：

尊重客观事实，将工作实绩与既定标准相比较，客观地进行评价；沟通性原则：

通过与被考核者开诚布公的沟通、交流、对话和合作，平和地解决问题，肯定成绩，指出不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能；团队性原则：

促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合；发展性原则：

通过绩效管理及绩效改善活动的实施，提高员工技能、增进沟通、提高管理水平。

绩效考核结果要结合其岗位价值与绩效工资相挂钩，真正体现多劳多得，能者多得，并作为人力资源员工动态管理的依据，实行动态升降，消除原有正式工的优越感和工作“惰性”，调动全体员工的积极性和创造性。

我觉得应该针对不同的人员实施不同的薪酬激励：

1、针对管理人员实施的薪酬激励计划

管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作作风和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着重要的作用，管理人员的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰成败。

对管理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有贡献，对企业的发展是至关重要的。

管理人员激励体系应包括两个部分：

短期激励和长期激励。

短期激励是对管理人员完成短期（通常是年度）目标的奖励。

它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改变而改变，一般以现金的形式支付。

长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献管理人员。

它具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、股票增值权、受限股票、虚拟股票、绩效计划五种形式。

长期激励计划可以弥补短期激励带来的短期利益行为，使管理人员更注重企业的长期发展。

2、针对销售人员实施的薪酬激励计划

从某种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因而对销售人员实施何种激励计划，以吸引、维系和激励优秀的销售人员，对企业也是至关重要的，对销售人员实施的薪酬激励体系主要有佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工资加津贴制、基本工资加红利制五种。

3、针对特殊人员实施的薪酬激励计划

对于超市特殊行业存在一些与销售无关的职位，例如：

清洁人员、称菜员、厨师等。

对于他们，我觉得直接与超市业绩挂钩，超市的业绩好了，他们的工资也会按比例提高。

对于他们来说，同其他的