乌龟图理解与运用.docx
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乌龟图理解与运用.docx
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乌龟图理解与运用
◆过程是一组把输入转化为输出的活动.在ISO9001标准推荐采用过程模式进行系统管理中,就是把组织的工作系统看作是由一个个过程组成的。
根据系统的定义,系统是一组相互关联和相互作用的要素。
那么,我们把“过程”作为系统的“要素"组成系统进行管理.系统的要素有时叫系统的组成单元。
所以,过程也就成了一个管理的单元。
这个单元可以用一个乌龟图来表示.乌龟身体(过程),头(过程的输出)可以作为另外一个乌龟(下道过程)的尾巴(过程的输入)。
这样,一个一个乌龟(过程)就组成了系统。
利用这样的系统管理,效率和效益都高.
乌龟的身体是“过程"头、尾和四个脚分别是:
1》owner过程的主管,对该过程负责者。
2》resources资源。
活动必须要的资源.包括人员、机器设备、工艺用材料
3》procedure程序.也就是操作方法、控制方法等。
4》KPI/PI关键指标/指标。
用来衡量过程的有效性和效率。
5》input尾。
被加工的材料,或者接到加工的指令、要求等
6》output头。
过程的结果,产品(可能是半成品、零件、部件等)。
乌龟尾和四脚本身的质量,以及在过程中相互作用的质量,决定了乌龟头(过程输出)的质量。
最好针对以上五个因素,确定这些因素的PI,KPI,通过对它们的控制来确保乌龟头的质量。
而不是通过检验乌龟头(产品)中KPI来控制过程。
后者发现问题已经晚了。
有的地方乌龟的尾和四脚就用料、人、机、法、测量来表示。
有的把这个过程叫作业。
于是,就得到了一个作业成本管理的方法,利用作业成本管理有关的信息对作业进行管理。
作业组成的更大一级系统,对这个系统的管理就叫作业管理。
它是过程模式管理的细化管理方法.
凡是过程都应当有目标。
但不是所有过程的目标都必须是可测量的。
有的过程目标可以不加以测量.有的应当加以测量。
测量的指标可以从以下六方面选择重要的加以考虑:
a)顾客满意度。
指内外顾客的满意度。
可以定性测量:
很满意、满意、一般、不满意,很不满意.如果遇到不满意和很不满意,应当查明原因,采取纠正措施,加以完善;
b)业绩。
指过程的输出。
一般定量测量.譬如,产量。
c)效率。
指过程的投入和产出的比例.
d)成本.通常用所花人工工时、所消耗原材料等来衡量。
包括由于返工率、报废率等引起的劣质成本。
e)周期。
从接受定单到交付的时间.
f)过程能力。
包括能力指数或其他测量过程能力的指标。
任命过程主管。
通常一个过程中的活动会涉及到不同的职能。
为了协调好各个职能关系,应当把过程指定主要职能负责,任命一个过程主管.各个配合职能也必须指定一名代表,组成团队,共同负责该过程的设计、运作、监视和改进。
不断提高过程能力满足顾客要求。
只要这个过程存在,这个团队应当存在,不断执行PDCA的循环,把公司中核心过程的能力提高到行业的最高水平。
有两类管理方法:
一类是结果导向的管理;一类是过程导向的管理。
结果导向只问结果不问过程。
通常对结果设定某些指标。
通过检验,判定结果是否符合规定要求。
只要这些结果达到规定的指标值,也行了.不关心这些结果是如何达到的.这是检验把关思路的管理。
过程导向既要顾问结果(过程的输出满足接受该结果者的要求),更重要的要关注过程本身。
就要看过程的结果是如何达到的。
因为,过程中输入和输出之间有质的变化,要知道如何实现这些质的变化的。
它会涉及到效果和效率。
更深层次是如何确保这些过程能够一次成功,次次成功.利用乌龟图可以分析各种影响过程输出的各种因素。
从而让人们关注这些因素,确定对这些因素的要求,把这些因素有序地组成系统,让它们发挥预期的作用,达到预期的目的。
一次成功,次次成功。
从而降低各种浪费,提高效果和效率。
目标是零缺陷.
用系统控制过程,确保产品质量.前面谈到的,为了确保一次成功,次次成功,过程中各个与过程结果有影响的因素,必须事先加以控制。
而这些因素往往是其他过程的结果。
譬如材料是采购过程的结果,零件是上道工序的结果……于是,就对其他过程提出要求,这样过程和过程之间形成了系统。
只要我们建立符合要求的系统,用这个系统来控制过程,那么,过程的结果一定能满足顾客要求了.这就是用系统控制过程,确保产品质量.
为了便于管理,汽车行业把各种过程分为如下三大类:
1、顾客导向过程COP(Customerorientedprocess)指那些通过输入和输出直接和外部顾客联系的过程。
(如产品设计、合同评审、交付等).
2、支持过程SP(Supportprocess)指支持COP过程实现的过程,可分为若干个层次。
如人员培训、设备维护、品质保证等)。
3、管理过程MP(Managementprocess)指为顾客导向的输入和输出交接处或COP过程与过程连接之间的过程(如管理评审、数据分析等)。
我认为,MP是管理和测量过程。
前者的观点是把管理过程作为乌龟头和接受者之间联系的过程。
意思是,每两个过程之间,必然要有一个管理过程来衔接.体现了“管"的思想。
我的观点不需要。
应当把管理测量过程也作为乌龟的脚,在乌龟这个过程运行时候起作用,体现“服务"而不是“管”的思想。
如果这样想,支持过程和管理过程之间有没有必要那么明确划分了吗?
从乌龟图可以看到,COP是乌龟头和尾联系的主导过程。
支持过程和管理测量过程是乌龟的脚。
乌龟身体是过程的运行。
每个COP顾客导向过程都会和顾客直接发生输入和输出的联系的。
譬如:
计划和项目的确定过程、产品设计和开发过程、产品实现过程的设计和开发过程、产品的确认过程、顾客服务过程、投诉处理过程等。
凡是
不是直接和顾客接触的过程,都可以当作支持过程。
在ISO9001中,就是这样做的.
合约订单过程乌龟图
风险分析:
1.资源:
客户图纸、样板参数不明确或不合理或无法达到。
2.人员:
审核人员考虑不周到或理解错误。
3.输入:
价格、数量、付款方式不符、交期短促。
4.输出:
订单审核表内容不完整、有误。
5.方法:
评审时各部门职责、权限不清楚
6.评价:
是否及时、准确。
采购过程乌龟图
风险分析:
1.资源:
运输车故障。
2。
人员:
报价员考虑不周到、理解错误或计算错误。
3。
输入:
模具材料用量计算错、钢材单价不稳定及工期等估算错误、模具设计思路失误,客户图纸参数不明确。
客户样板材质或其他参数不明确.
4。
输出:
材料采购价格偏高、质量有问题、采购回材料有偏差
5.方法:
成本估计错误、方法不相符。
6.评价:
及时、准确、合理。
开发管理过程乌龟图
风险分析:
1.资源:
客户图纸、样板参数不明确或不合理或无法达到.
2.人员:
审核人员考虑不周到、或理解错误。
3.输入:
图纸参数与本身要求不符、参数自行更改未沟通。
4.输出:
产品的特殊特性的识别失误、工程人员输入错误。
5.方法:
分析方法失误。
6.评价:
是否及时、准确
生产管理过程乌龟图
风险分析:
1.资源:
电脑系统出现故障,资料不准确,车辆故障,恶劣天气。
2.人员:
缺乏经验与技能.
3.输入:
客户要求识别不清,信息延误,计划库存资料不准确.
4.输出:
生产计划不合理,出货资料不及时,不准确,货品损坏,客户投诉,退货.
5.方法:
《生产计划管理办法》的适用性不强。
6.评价:
收集的数据不准,计算交期达成率的方法不合理。
制造过程乌龟图
风险分析:
1.资源:
机器出现故障、机器零件损坏、模具出现异常、待料。
2.人员:
员工工作不细心、看错图纸、新员工对工序不熟。
3.输入:
图纸、生产单有误、领错料。
4.输出:
不合格品
5.方法:
作业指导书有偏差。
6.评价:
统计数据不准确。
出货管理过程乌龟图
风险分析:
1.资源:
场地不足、车辆需维修。
2.人员:
计划员开错单、司机及送货员卸错货。
3.输入:
产品未按交期完成,单据填写有误。
4.输出:
延迟出货、出错货。
5.方法:
作业方法有弊漏。
6.评价:
判定不准确.
客户抱怨过程乌龟图
风险分析:
1.资源:
测量仪器误差导致误测、数据错误。
2.人员:
技能、责任心、经验。
3.输入:
信息错误、不及时、含糊不清。
4.输出:
回复不满意,再次投诉。
5.方法:
渠道不畅通。
6.评价:
未能得到客户的真实信息
M1经营计划管理过程乌龟图
风险分析:
1、资源:
电脑程序出错
2、人员:
技能、责任心、经验。
3、输入:
对客户了解不深入、SWOT分析不准确
4、输出:
策略目标太保守或太激进
5、方法:
经营计划分解不详细、监督不够
6、评价:
统计数据有误
M2质量成本过程乌龟图
风险分析:
1、资源:
计算机或计算器有故障。
2、人员:
不具备相应工作经验.
3、输入:
各部门统计的数据有偏差。
4、输出:
错误的质量成本结果。
5、方法:
未按程序真正去执行.
6、评价:
质量成本计算有偏差。
M3沟通管理过程乌龟图
风险分析:
1、资源:
电脑信息故障,未及时收到相关沟通信息;
2、人员:
不具备相应工作经验;
3、输入:
相关人员未得到相关沟通信息;
4、输出:
相关人员未得到已沟通的相关信息;
5、方法:
未掌握相应的沟通技巧
6、评价:
指标要求判定不合理。
M4管理评审过程乌龟图
风险分析:
1.资源:
计算机出现故障,导致投影无法显示。
2.人员:
未具备相应的总结和思考能力。
3.输入:
报告评估不合理或不全。
4。
输出:
未真正对各方面管理评审的资料进行统计分析,得出未来的趋势和纠正方案。
5.方法:
未掌握真正的统计方法。
6.评价:
管理评审不符合项的纠正预防措施完成率
M5内部审核过程乌龟图
风险分析:
1.资源:
电脑程序出错。
2.人员:
审核经验不足
3。
输入:
内审检查表有漏失项,不全面
4。
输出:
不合格项未得到确认
5。
方法:
规定不充分
6.评价:
指标统计不准确、
S1文件记录过程乌龟图
风险分析:
1。
资源:
电脑程序出错。
2。
人员:
不清楚相应质量记录的填写要求
3。
输入:
错误接受修改/废止之需求
4。
输出:
质量文件/记录与输入不一致
5。
方法:
规定不全面
6。
评价:
指标不足以反映文件记录过程的绩效
S2人力资源管理过程乌龟图
风险分析:
1、资源:
影响力度不大,人才的收集不全面
2、人员:
不具备必有的技能
3、输入:
对实际需求人才不清晰
4、输出:
不是公司需求的人才、资源
5、方法:
程序规定不清晰
6、评价:
指标不足以反映资源管理过程的绩效
S3员工激励过程乌龟图
风险分析:
1.资源:
电脑程序出错、统计技术选用不正确
2.人员:
不具备必有的技能
3.输入:
招聘人员素质不合岗位要求。
4。
输出:
绩效考评未实事求是
5。
方法:
绩效考评方法不科学
6.评价:
统计方法有错误
S4持续改进过程乌龟图
风险分析:
1。
资源:
数据分析技术选用不适当
2。
人员:
不具备相应知识和能力
3。
输入:
管理阶层支持度不够
4。
输出:
员工和客户都不太满意
5.方法:
实用性不太强
6.评价:
改善提案件数此过程指标不足以反映持续改进过程绩效.
S5不合格过程乌龟图
风险分析:
1、资源:
区域设置不合理.
2、人员:
不具备处理不合格的经验。
3、输入:
错误的判断。
4、输出:
非有效的纠正和预防措施。
5、方法:
检验标准未跟据客户的要求作适当修订。
6、评价:
客户退货批率、厂内不良批率、产品合格率统计有错误.
S6质量检验过程乌龟图
风险分析:
1.资源:
检测设备有误差,精度达不到客户的要求,温/湿度/振动对设备造成不良影响。
2.人员:
技能、责任心、经验。
3.输入:
图纸不清楚,下单与图纸不符。
4.输出:
混料,标识不清楚,错误,不完整,后工序退货。
5.方法:
作业指导书不明确。
6.评价:
数据统计有误
S7设备维护过程乌龟图
风险分析:
1.资源:
维护修理工具保养不好
2。
人员:
不具备相应工作经验
3.输入:
现场使用信息未得到保留
4。
输出:
设备未得到好的维护
5。
方法:
设施保养作业指导书实用性差
6.评价:
指标计算不准确
S8测量仪器管理过程乌龟图
风险分析:
1.资源:
测量设备有误差,测量设备达不到客户要求的精度
2.人员:
未具备相应资格
3。
输入:
测量设备采购计划、测量设备年度检验计划、控制计划不合理
4.输出:
计划落实不彻底,执行效果不好
5。
方法:
MSA管理办法实用性不好
6.评价:
指标流于表面,未真正反映测量仪器管理过程绩效
S9供方管理过程乌龟图
风险分析:
1、资源:
计算机或传真机有故障.
2、人员:
不具备相应知识和能力
3、输入:
信息提供不准确
4、输出:
对问题采取的措施不正确
5、方法:
规定不全面、充分
6、评价:
合格供应商评价及时率
S10仓储管理过程乌龟图
风险分析:
1.资源:
原材料/成品环境湿度过高,造成生锈,库存过高造成资金积压,收发错误造成报废.
2.人员:
工作态度不认真造成点数的偏差。
3.输入:
收发数量不对。
4.输出:
统计报表数量错误,电镀产品不良混入.
5.方法:
温度过高未及时抽湿,加工工艺写错。
6.评价:
统计数据是否正确.
S11夹治具管理过程乌龟图
风险分析:
风险分析:
1.资源:
易损件不能满足生产需要,制作设备不先进
2。
人员:
人员技能有欠缺
3.输入:
工装维修计划、工装预防性维护计划有漏失
4。
输出:
计划执行性不好
5。
方法:
文件操作性复杂
6。
评价:
统计准确性差
S12标识管理过程乌龟图
风险分析:
1、资源:
计算机或条形码机有故障。
2、人员:
不具备相应知识和能力、未进行相关培训
3、输入:
信息沟通不准确
4、输出:
贴错标识、标识错误
5、方法:
规定不全面、充分
6、评价:
标识符合率
S13纠正预防管理过程乌龟图
风险分析:
1、资源:
计算机或传真机有故障.
2、人员:
不具备相应知识和能力
3、输入:
信息掌握不及时
4、输出:
对问题采取的措施不正确
5、方法:
规定不全面、充分
6、评价:
统计不全面
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- 关 键 词:
- 乌龟 理解 运用