经典的麦肯锡解决问题七步法.docx
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经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法
欧阳光明(2021.03.07)
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产品,任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方法其实不会抹杀灵感及创作创造力,反而会助长灵感及创作创造力的产生。
步调一:
清晰地陈述要解决的问题
清晰地陈述问题的特点:
∙一个主导性的问题或坚定的假设
∙具体,不笼统
∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
∙可行动的
∙以决策者下一步所需的行动为重点
首要之务是对问题的准确了解
步调二:
阐发问题
切勿低估团队合作对解决问题的价值
步调三:
去失落所有非关键问题!
步调四:
制定详细的工作计划
工作计划的最佳做法:
∙提早:
不要等待数据搜集完毕才开始工作
∙经常:
随著频频仔细阐发数据而修改、弥补或改良工作计划
∙具体:
具体阐发,寻找具体来源
∙综合:
同项目小组成员一起检测,测验考试其他假设
∙里程碑:
有序地工作,使用80/20办法按时交付
步调五:
进行关键阐发
需遵循的原则:
∙以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字要提问“我要回答什么问题?
”
∙经常频频地进行假设和数据阐发,不要绕圈子
∙尽可能地简化阐发,不轻言使用年夜的线性计划之类的工具
∙仔细阐发之前估算其重要性,开阔视野,不要「见树不见林」
∙使用80/20及简便的思维办法,别钻牛角尖
∙从专家那里获得数据,经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导标的目的
∙对新数据采纳灵活态度同项目小组共享良计
∙对困难有所准备,勇于立异
尽可能选择简便的问题解决方法…
…并避免庞杂,间接或推论的办法
瞄准「够精确」的目标即可,不需完美
寻找明显事物
一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的阐发工作
进行检查以包管结论同事实相符…
…随着迹象的增多,准备重新修改你的假设
放眼未来,迎接阐发方面将遇到的困难…
同项目小组共享良计
永远寻找开创性的办法…
仔细将你的工作纪录成文件
步调六:
综合阐发调查结果,并建立论
步调七:
说故事(陈述来龙去脉)
准备故事图解:
画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1.发明问题,并将问题分类
2.将问题转化成具体的课题
3.找出解决课题的替代计划
4.运用适合的标准,评估每项替代计划
5.选出最佳的解决计划,并采纳行动
Part1从发明问题到想出解决战略
第一章如何掌握问题
问题的实质就是“有了落差”(期望的状况与现状之间的落差)
问题分红三种类型(恢恢复状型、防备潜在型、追求理想型)
哪个问题先解决?
决定优先级:
根据紧急性和重要性
第2章如何解决恢恢复状型问题
恢恢复状型问题有两年夜课题
Ø恢恢复状型的课题:
阐发原因、采纳应对战略
Ø阐发原因:
基于事实,掌握状况——以事实为基础的阐发力
Ø阐发力的基础在于逻辑思考。
Ø阐发是指针对对象的状态和现象,追根究底地进行归类。
Ø阐发就是将混沌的现实区分红有意义的群组后,说明其相互关系的一种脑力作业。
(除要筛选出问题的构成要素,还必须从细部了解要素之间的关系。
)
Ø用数据和事实分化一件事的结构,便能掌握状况和原因
Ø6W3H的基础架构,帮忙你阐发原因(what、where、which、when、who、why、how、howmuch、howmany)
还可以用差别阐发找原因
Ø将产生问题的对象与其他没产生问题的对象,做一番比较,并找出彼此之间的差别。
Ø比较同一对象的变更
Ø标杆学习也是差别阐发——实务典范
真的是这个原因吗?
如何确定因果关系
Ø因果关系(原因与结果之间的关系)
第3章如何解决防备潜在型问题
防备潜在型问题的两年夜课题
由下而上法
Ø从现状中确定必须注意的特定因素
Ø假设不希望产生的不良状态
Ø拟定预防战略,排除可能的诱因
Ø预先拟妥产生不良状态时的应对战略
由上而下法
Ø假设不希望产生的不良状态
Ø确定引发不良状态的诱因
Ø拟定预防战略,排除可能的诱因
Ø预先拟妥产生不良状态时的应对战略
危机管理室防备潜在问题,不是紧急处理
Ø风险阐发就是找出可能会破坏现状的潜在性不良状态的诱因。
第4章如何解决追求理想型问题
追求理想型问题的课题:
最终目标要明确
Ø追求理想型问题最重要的课题是定位理想
Ø出发点必须基于一种价值观,那就是追求理想是较佳的选择。
实践理想:
如何解决规划性课题
Ø设定实现理想的期限
Ø列出需要条件
Ø学习实现理想必备的技术或知识
Ø制定实施计划
✓将想要完成的最终目标落实在平时的具体活动上,累积平日的小功效来告竣最后的年夜目标。
你能选定一个“明确”的理想吗?
第5章如何以“阐发”发明问题
“发明问题”是很重要的能力
Ø解决问题的原点在于“发明问题的存在”
Ø发明问题最重要的关键是对变更要够敏感。
Ø解决问题的出发点就是要积极开掘出问题所在。
Ø看事情不克不及只挖掘细节,要用开阔的视野来掌握事情的全貌。
Ø要拥有年夜格局的视点,但别超出自己的权责规模,要以当事者的身份脚踏实地地解决问题。
SCQA阐发,帮你发明问题、设定课题
ØS:
状况。
预先确认当事者的具体形象,无论当事者是人或者公司。
ØC:
障碍。
描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想以及未来的目标。
ØQ:
疑问。
假设一个正在倾覆目前稳定状态的事件。
ØA:
回答。
思考出Q的解答。
自己找问题,实践SCQA阐发
Ø“合适对方的问题要点”,是指提出的问题领域、问题类型、课题领域与对方一致。
向客户做提案时的应用窍门
第6章如何掌握问题的实质,制定替代计划
问题面前的问题:
课题的实质是什么?
Ø解决计划只选一个,但不克不及只想一种。
Ø在制定出多种解决战略(替代计划)之后,必须根据真实的评价标准来做选择,不管解决哪种类型的问题,这都是极为重要的作业。
Ø课题的设定,决定了解答的规模。
Ø关键在于设定出实质性的课题
Ø能否设定好具体课题,将决定解决问题质量的优劣。
如何理性评价各种替代计划
Ø先不做任何评价,列出所有解决战略。
最重要的是尽可能提出你想获得的计划。
Ø脑力激荡法:
除可以增进创意激荡的效果,还能打破个人的固定观念。
✓不克不及批评他人的想法
✓尽量提出年夜量的想法
✓欢迎自由豪放的讲话
✓成长他人的想法
Ø解决计划必须遵守伦理
Ø最重要的就是解决计划是否真的能够解决问题。
Ø别把追求解答的手段看成解答自己
Ø评价过程的透明度越高,就越能提升可靠性。
Ø进行负面评价
万一只有一个解决提案,怎么办?
Ø比较最理想计划,以抑制偏见
用于执行的行动计划
Ø行动计划:
必须具体涉及金额、日期、人员
Part2情境阐发,提升决策质量
第7章情境阐发反响快,笃定预测风险高
笃定的预测——总遇上不肯面对的真相
Ø光凭结果来评估决策,太危险
Ø好决策不克不及只看结果,更得看过程
Ø解决防备潜在型和追求理想型问题,得考虑环境变更
Ø时间可能修改解决行动的效果
Ø人通常在不确定的环境下解决问题
Ø一厢情愿是胜利者的乐观陷阱
情境阐发——预想几种最可能产生的故事
Ø“情境”就是和未来相关的故事
Ø情境阐发是为了处理无法掌控的因素
Ø阐发过去,是以“可预测的未来”为前提,但情境阐发认为不成能百分之百预测未来
Ø环境预测阐发只供参考,切勿依赖
Ø情境阐发写多种“脚本”,以认识状况
Ø敏感度阐发不是情境阐发
Ø情境阐发会考虑风险之间的相关性
Ø情境阐发能提高应对速度
第8章说未来的故事:
制作环境脚本
从“结构”来掌握环境因素
Ø掌握环境因素的结构;掌握各类风险的重要度
Ø制作环境脚本
掌握各类风险因素的重要性
Ø阐发,先求容易理解,再讲究精准度
Ø天灾或灾害属于危机管理
制作环境脚本
Ø环境脚本应维持中立
第9章结合脚本和替代计划
用环境脚本评价各替代计划
Ø情境阐发是一种系统性的手法,以不确定性为前提,对解决问题中的替代计划进行评价。
制作脚本/行动矩阵
评价企业的投资,用净现值来阐发
第10章解决战略的选择顺序
剔除超出容许规模的解决战略
Ø产生几率很是低,也算是可忍受的风险
Ø环境脚本列举的都是可能产生的状况
思考环境脚本各状况的产生几率
考虑风险和酬报,再选择行动
Ø掌握每项解决战略的特征
Ø选定最终的战略
Ø如果决策者是赌徒
Part3麦肯锡的强项:
阐发
第11章阐发要合乎逻辑,其实很简单
阐发与解决的基础:
逻辑思考
Ø逻辑就是:
说出主张,提出论据(说完想说的话之后,得好好说出理由)
Ø逻辑太跳跃?
因为论据无法支持主张。
逻辑不凭感觉,而是有具体主张和论述
Ø逻辑跳跃,问题出在“自以为是的默契”
Ø锲而不舍地自问“为什么这么认为?
”
以对方的立场检视自己的逻辑
Ø想确认是否犯下自以为是的默契的毛病,最好的方法是站在对方的立场,检视自己的主张及论述。
尽量从对方的角度思考,确认自己的主张及论述是否能让对方理解。
Ø为了能够正确的解决问题,必须逐一检视自己的逻辑。
第12章“阐发”的实质
以MECE的概念阐发
Ø阐发即拆解,实质为MECE发想
Ø阐发的基本概念是:
将事物拆解,思考各个组成成分之间的相互关系。
Ø将事物进行分化,从结构去理解全体。
Ø拆解分类必须不重复、不遗漏
活用现成的架构,进行阐发
Ø合适MECE的架构有3种:
项目、流程和矩阵
Ø阐发架构是手段,不是目的
第13章如何阐发战略、财产、组织、营销
思考事业战略的“3C”:
自家公司的阐发、竞争敌手的阐发、顾客和市场阐发
Ø阐发早期着重搜集事实
Ø宏观与微观的信息都搜集
Ø在解决计划阶段,把3个C统合起来
适用于业务阐发的“五力”
Ø目前的财产竞争
Ø新加入者的威胁
Ø替代品的威胁
Ø供货商的议价能力
Ø购买者的议价能力
思考组织战略的“7S”
Ø经营战略
Ø组织结构
Ø营运系统:
信息转达系统、评价系统、决策过程等
Ø经营气概:
由下而上或由上而下,经过历史熏陶而培育出来
Ø职员:
成员个人的能力、技术、知识、资质等。
Ø组织技能:
组织的知识、技能、技术。
Ø共享价值观
拟定营销战略的“4P”
Ø产品战略
Ø价格战略
Ø促销战略
Ø渠道战略—物流
将促销战略用MECE分化
第14章如何阐发
显示获利模式的“商业系统”
Ø商业模式不合,价值链就不一样
Ø商业系统阐发,用价值链知己知彼
阐发消费决策流程的“AIDMA”模型
Ø注意关心欲望记忆/念头行动
保全品牌名声的“报歉启事”架构
Ø报歉说明现状阐发原因说明应对战略提出避免复发战略标明责任
第15章矩阵阐发:
从个人职业成长到公司生长
阐发事业组合的“PPM矩阵”
✓问题儿童
✓明日之星
✓摇钱树
✓败犬
用“产品·市场矩阵”思考生长战略
检讨企业并购的“企业价值创作创造矩阵”
协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
第16章解决问题的心理素质
3种想法,会害你无法“平常心”
Ø如果失去平常心,经常会犯下三种毛病:
否定状况、在毛病的时机追求责任、对状况产生非现实性的评价。
Ø问题解决者必须具备优异的压力管理能力,即使被逼进进退维谷,依然能够坚持冷静,阐扬实力。
Ø否定状况,只会招致延误解决时机。
“死脑筋思考”的问题点
Ø惊慌失措是“死脑筋思考”所造成
Ø“死脑筋思考”是心理压力的根源
Ø“死脑筋思考”是一种偏执
Ø“管他的”,看太开也欠好
用“期望思考”找回正面心态
Ø摒弃死脑筋,心里有“期望”
Ø“期望思考”提高解决问题的效率
Ø预先模拟“良好思考”
✓肯定相对性愿望的价值
✓否定绝不退让的态度
✓供认愿望未告竣的可能性
✓评价愿望未告竣的现实面
Ø以“期望思考”选择正确的负面情绪
坚持平常心的重点是,避开死脑筋思考的态度以及自我毁灭性的情绪,这两者城市阻碍正确地判断及行动。
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