人力资源案例.docx
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人力资源案例.docx
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人力资源案例
什么是人力资本:
1人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。
2对HR进行开发性投资所形成的可以带来财产增殖的资本形式。
3凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。
教育投资
人力资本投资分健康投资:
保健医疗、心理、生理、体育
迁徙投资:
从农村到城市(搬家费用)
边际生产力是负正
人力资本投资的特点:
人力资本必须通过投资才能形成,它的所有权不能继承或转让。
1、效益滞后;使得投资具有超前性
2、产出特殊:
不是单独体现在某一方面,通过劳动能力转换到其他方面;
3、主体多元:
国家的、单位的、个人(家庭);
4、形式多样:
正式教育、非正式、指导、培训;
5、产权私有:
人力资本64%在知识经济时代
发达国家企业财富新概念货币资本16%
其他资本20%
知识员工
是“掌握和运用符号与概念,利用知识或信息工作的人。
主要特点:
主要从事创造性的劳动;
工作过程不易监督和控制,绩效不易考核与评价;
较高的流动性;
较高的独立性和自主性
具有实现自我价值的强烈愿望;
尊重知识、蔑视权威。
案例分析
1、达仁公司为了协调多个部门的活动,设了一个综合管理部,由该部门负责对整个公司的长远发展方向进行规划和协调,总裁王总兼任该部的部长,由于王总工作繁忙,因此必须设立一个实际上负责全面工作,直接向王总负责的副部长,你认为对于这个副部长的选聘最好采用何种方法?
A、由于企业外部人力资源丰富,最好通过外部招聘,这样可以找到最适合的
B、可以先在内部提升,然后送到外面培训
C、可以先从外部招聘,然后进行培训
D、考虑到该职位的人员应该和王总很好配合,需要熟悉公司情况,如果公司中有可以胜任的人就可以提拔,不必一味求高
2、某企业为了实施“5年内大大提高员工素质的战略,制定了一项人事政策”:
在今后5年内只招收中专以上的人员。
现有一名初中毕业未继续升学却自学了多项专业技术,并通过了国家有关专业技术等级考试的应聘者,其他条件也符合企业的要求,如果你主管企业招聘工作,你认为该不该录用此人?
A、不好说,企业应当广纳贤人,可不必拘泥于学历文凭,但企业的政策不能违背
B、不应该,此人虽自学成才,但毕竟没有经过学校的系统教育,必定在某些方面有所欠缺的
C、只要其他条件符合企业要求,就可以考虑录用,而不必过分注重文凭,这样也不一定就是不符合企业政策
D、应该,政策是死的,人是活的
3、80年代初科宁公司面临着许多其他公司也同样遇到的问题,新招聘的雇员受到“铺展红地毯”式的隆重欢迎,但是他们一开始工作,情景就完全不同。
工作第一天是杂乱无章的,简直摸不清头脑,有时,这些情况会延续几个星期,一位新雇员对此评论说:
“他们一开始就在播种促使人离职的种子”这表明科宁公司?
A、对人才的选聘不注重
B、职前教育体系很不完善
C、应当着手准备降低员工辞职率
D、对新雇员严加考核
4、背景:
阿明业绩突出被猎头公司挖到一家外企做业务主管,谁知他刚刚离开公司一周,负责工作的老赵便发现,不少以前和阿明联系的客户都被拉走了,部门业绩大幅下降。
第一幕:
这天,阿明突然接到了“老朋友”老赵的电话,电话里,老赵全没了当初阿明离开公司时的冷漠。
阿明知道,他的工作陷入困境,打电话是要他伸手援助的;
第二幕:
阿明答应考虑一下老赵的请求,与此同时,老赵也做了“两手准备”,在当地发行量最大的报社上刊登了招聘启示,仅广告费就花了3000多元;
第三幕:
招聘广告见报后,老赵每天都要接待几十个求职者,可不是没有经验,就是要价太高。
眼看部门工作毫无起色,老赵不好厚着脸皮又拨通了阿明的手机,电话通了,阿明的回答让老赵一下子凉了心:
“我正在机场,公司派我到美国总部进行例行培训”。
第四幕:
阿明一声“拜拜”飞到了美国,而老赵经过一个星期才勉强选定了新的业务员。
因新人不熟悉业务,工作开始后半个月一直在建立关系,没有任何业绩。
阿明离开后一个月,原来的部门在季度绩效考核中亮起了红灯。
你怎么看待这件事情?
员工离职从某种程度上可以降低企业的运行成本,但同时也会带走客户,技术等公司的无形资产。
企业在平时的管理中,应有意识地将员工个人所有的这些无形资产,尽可能地转移到公司的“保险柜”里。
人为什么离职
离职原因分析:
工资待遇不合理,福利措施不完善;
工作地点不良,工作压力过大;
对企业缺乏信心,内部人事制度不佳;
人际关系不融洽,常有怀才不遇之感;
公司之间的竞争,专业不对头;
家庭生活因素影响,自我追求。
离职的影响:
1、培训费用损失;
2、职位空缺损失;
3、新员工费用损失;
4、带走技术市场的损失;
5、增加竞争对手客户;
6、引起多米诺骨牌效应;
7、增加培训的风险。
离职率与职工队伍稳定的关系
衡量企业离职率的一般标准
离职率
职工队伍状况
<5%
稳定
5%~10%
正常
10%~20%
不稳定
>20%
危险
降低离职率的方法:
1、从招聘开始;
2、让员工了解企业经营情况;
3、真正关心职工;
4、给员工喝彩;
5、委以更多的责任;
6、提高管理者能力;
7、有效的激励机制。
人事管理与人力资源管理的本质区别
人事管理
HRM
人力为成本
人力为资源
员工是手段
员工是目的
被动反应
主动开发
执行层
决策层
以事为核心
以人为中心,注意人事相宜
事务性
策略性
新世纪面临的紧迫商务问题
1、吸引、保留和发展骨干人员;
2、建设和维持高绩效文化氛围;
3、以战略角度思考问题和计划;
4、改进与发展客户服务与满意;
5、改进时间、压力与建设管理。
HRM为什么重要
①企业管理发展的必然;②做长寿公司的需要;
③提高职业生活质量的需要;④提高企业竞争力的需要。
企业管理发展的必然
特征、模式
经验管理
科学管理
文化管理
年代
1769~1910
1911~1980
1981以来
特点
人治(老板治)
法治(规则制度)
文治(第五项修炼)
组织
有线制
职能制
学习型组织
控制
外部控制
外部控制
内部控制
领导
师傅型
指挥型
育才型
管理中心
物
物
人
人性假设
经济人
经济人
自动人、观念人
激励方式
外激为主
外激为主
内激为主
管理重点
行为
行为
思想
管理性质
非理性
纯理性
理性与非理性的结合
当前中国企业管理所处的阶段和面临的任务
1、大部分企业处于由经验管理向科学管理过渡的阶段,当务之急是制度变革和制度化管理;
2、先进企业已经完善了科学管理,并向文化管理过渡;
3、少数杰出公司达到文化管理标准:
如海尔公司、同仁堂。
文化管理的主要特点与标志:
1、以人为中心进行管理;
2、下功夫培育共同价值观;
3、企业制度与共同价值观协调一致;
4、管理重点由行为层转到观念层;
5、实行“育才型”领导;
6、软管理与硬管理巧妙结合
技巧制度
作风战略
人员结构
共同价值观
提高职业生活质量的需要:
职业生活质量是人们在工作中所产生的心理和生理健康的需要
1、劳动报酬10、能力的提高
2、福利11、工作时间缩短
3、工作的安全性12、舒适的工作环境
4、灵活的工作时间13、融洽的人际关系
5、工作紧张程度14、开明的上司
6、参与有关决策的程度15、工作的挑战性
7、工作的民主性16、良好的培训
8、利润分享17、公平对待
9、退休金权利
提高企业竞争力的需要:
企业竞争力包括:
产品、市场的创新能力,在市场竞争中满足顾客需求的能力,企业资产保值增值能力。
所有这引起能力的保持和提升要靠员工的努力和奋斗,来自于企业的凝聚力。
凝聚力不足表现:
员工满意度下降;人才流失率上升。
原因:
内因:
公司规模增长太快;公司激励机制弱化;员工发展空间模糊。
外因:
行业人才竞争加剧。
凝聚力如何形成:
整合个人与集体以及员工之间的价值观念与目标,达到“上下同欲”向着共同的目标努力。
来源:
事业:
公司前景;个人在公司发展空间(技术通道;业务通道;管理通道)
待遇←→感情:
对公司的认可;对团队的依赖。
入职在职流失
降
低
流
失
率
提
高
积
极
性
增
加
吸
引
力
事业——————
待遇——————
感情——————
HRM最高境界:
1、他律管理→自律管理
有为而治无为而治
2、双重契约→劳动契约与心理契约
3、个人目标与组织目标相匹配(或协调),企业与员工达成共识,从而协调企业与个人在需求之间的矛盾,实现企业与个人同步成长。
心理契约:
指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。
在技术能力、绩效表现、薪金、工作条件及思想感情方面达成的相互承诺。
企业管理者与员工之间的交换:
物质层面的交换;
神层面的交换。
正式契约
交换中的契约:
心理契约
心理契约:
问题:
组织对员工有什么期望?
忠诚(企业忠诚、职业忠诚)
,无私支持,服从,愿意加班,保守组织机密。
胜任、稳定,职业化,规范化,守纪律,支持领导,接受职位变化,保护公司声誉,体现组织形象,好的团队成员,与人合作,态度积极,有集体意识,参与培训,拥有专业技能,离职前预先通知,在组织中至少工作两年。
员工对组织有什么期望?
高薪金、绩效奖酬,迅速提升,有培训发展机会,工作稳定,符合生涯发展,人事关怀,专业对口,决策协商,及时反馈,负责任,工作充实,参与社会联系,人事政策公平,高度理解,工作有价值,委以重任,给员工自主权,效益工资,至少一年的工作保障。
心理契约特点:
①无正式书面及法律认可的形式;
②这一无形的契约产生的综合影响是巨大及潜在的;
③会随时间、环境等发生变化。
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