组织行为学第三版考试复习资料.docx

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组织行为学第三版考试复习资料

组织行为学复习资料

1、组织的定义

组织是对完成特定使命的人的系统性安排（为了达到个体和共同目标而在一起工作的人的集合。

）

组织存在的必备条件：

①组织是人组成的集合；②组织是适应于目标的需要；③组织通过专业分工和协调来实现目标。

2.组织和环境相互作用，不断进行物质、能量、信息的交换。

组织活动必须适应环境的需要。

许多组织失败的原因在于不能适应环境。

当然，组织也会影响环境。

成功的组织会对社会产生示范效应，组织失败的教训也会增进人们对世界的认识。

但是，在一般的意义上，组织对环境都不可能产生决定性的影响，都必须以对环境的适应为前提。

动态地看，组织结构形成后，必然展开活动以完成组织目标，同时要为适应环境变化而调整，提高组织的效能，这种运作、变革发展的过程即为组织的演变过程。

3.组织和管理的关系

①任何组织度需要管理

②管理的目标是保证组织目标的实现

③管理工作的效果通过组织效率和组织效能来衡量

④组织的发展演变是管理思想发展管理技术提高的源泉

4.组织管理中人的因素：

①管理职能中人的因素：

因人成事

②管理技能中人的因素：

技术技能、概念技能、人际技能

③管理角色中人的因素：

人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色

④成功管理要重视人的因素：

管理应对人事。

5.组织的三个层次：

个人、群体、组织

6..行为是指生命体由内在心理支配和外在目标驱使而形成的行动和作为。

7.组织行为是指各类组织的每位成员在工作过程中表现出的所有行为。

组织行为的研究以组织中的人的行为的研究为核心。

8.组织行为学定义为：

研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。

有三层含义：

①组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。

②组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理及行为的规律。

③组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。

9.新组织的特点①网络化②扁平化③灵活性④全球化⑤多元化

10.组织行为学研究方法的分类：

①以应用广度为原则的分类（其中包括理论性研究、应用性研究、服务性研究、行动性研究）

②以研究目标为原则的分类（其中包括描述性研究、预测性研究、因果性研究）

③以研究变量的可控性程度分类

（1）文献研究

（2）案例研究（3）实际调查研究（4）实验研究

11.研究步骤：

①明确问题②探索和研究有关理论和模式③形成假设④选择适当的研究方法⑤观察-测试-实验-论证⑥总结和反馈

12.人性假设理论：

①“经济人”假设，又称X理论。

②“社会人”假设

③自我实现人假设

④复杂人假设

13.马斯洛的需要层次理论：

人类的需要是按重要性排列的

（1）生理需要:

食物、性生活和空气

（2）安全需要：

是对有保证得生理和情绪环境的需要（住房、穿衣等）

（3）社交需要：

同社会过程有关的需要（爱的需要、情感）

（4）尊重需要：

包括积极的自我形象和自尊，以及对认可和他人尊重的需要

（5）求知需要：

知识、了解、探索事物的需要

（6）求美需要：

追求匀称、整齐和美丽的需要

（7）自我实现的需要：

包括实现持续成长和个人发展的潜力

14.需要：

是指客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。

15.动机：

把引起个人行为维持该行为并将该行为导向满足某种需要的欲望、愿望，信念等心理因素。

16.需要转变为动机的条件有两个：

①需要到一定程度产生满足需要的愿望；②需要对象（目标）的确定。

17.人的行为可以分为三类：

①目标导向行为②目标行为③间接行为

18.动机的特征：

原发性、内隐性、实践活动性。

19.动机的三种机能：

①始发机能②导向、选择机能③强化机能

20.激励：

指的是激发人的动机的心理过程。

21.激励机制：

指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。

22.价值观:

包含内容和强度两种属性。

23.价值观和价值观体系是决定人们的行为的核心因素。

24.终极价值观：

是一种期望存在的终极状态，是人一生中希望实现的最根本的目标。

25.工具价值观：

指的是人们喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段。

26.感觉是直接作用于人的感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。

知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。

共同点：

都是直接作用于感官的当前事物在人脑中的反映，所产生的主观映象都是具体的感性形象。

区别：

感觉是指人脑对客观事物个别属性的反映。

知觉是人脑对客观事物整体的反映。

联系：

感觉是知觉的成分和基础，知觉是在感觉的基础上产生的。

人们通过知觉，有助于对事物整体及全面的认识。

27.影响知觉的准确性因素：

知觉者主观因素、知觉对象特征、知觉环境的特点①主观因素：

兴趣和爱好、需要及动机、知识和经验、个性特征

②知觉对象的特征：

人们在知觉事物时，会根据对象的特征进行组织、整合。

接近律、相似律、闭锁律、连续律（简明性规则）；知觉对象的颜色、形状、大小、声音、强度和高低、运动状态、新奇性和重复次数等因素，都会影响知觉的后果；

③情境因素：

情境因素通过影响人的感受性而改变知觉的效果。

感受性是人的感觉灵敏度，在环境作用下发生变化，表现为：

适应、对比、敏感化、感受性降低。

28.社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。

主要包括对人的知觉（外部特征）、人际知觉、自我知觉、角色知觉等。

29.社会知觉的若干效应：

第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一个印象；

近因效应是指在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响；

晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成整体行为特征的认知活动（点盖面）；

定型效应是指人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈的影响；

对比效应是指人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象；

及我相似效应（投射效应）是指人们倾向于喜欢及自己相似的人，它使我们对其他人的知觉产生失真。

30.归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。

归因理论研究的基本问题有：

第一，人们心理活动发生的因素关系。

包括内部原因及外部原因、直接原因和间接原因的分析。

第二，社会推论问题。

根据人们的行为及其结果，来对行为者稳定的心理特征和素质、个性差异作出合理的推论。

第三，行为的期望及预测。

根据过去的典型行为及其结果，来推断在某种条件下将会产生什么样的可能行为。

31.价值观是指一个人对周围客观事物的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。

32.价值观体系是人们对各种事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序。

33.价值观对人的行为的影响（在管理中的应用）

首先：

组织目标、愿景和制度的制定，必须考虑到员工和群体的价值观，重视价值观的引导。

其次,在组织管理中，要致力组织文化建设，根据组织的使命、任务，树立明确的组织价值观，努力使组织的所有成员接受并赞赏，提高组织的凝聚力。

最后,管理者还必须重视价值观的变化及其对组织行为的影响.

33.态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。

34.态度的心理结构由三种成分构成：

认知，情感和意向。

35.员工作态度的类型：

工作满意度，工作投入，组织承诺，组织公民行为。

员工态度测量：

态度调查，工作满意度调查，组织承诺测量（员工忠诚度）36.态度在管理中的应用

①充分认识员工态度在管理中的作用和这种作用的复杂性。

②运用多种方法定期进行员工态度调查。

③持续改进及态度有关的分析方法，提升研究广度和深。

④改善对员工的态度，同时加强对员工的教育。

37.人格（个性）（personality）：

个体的比较稳定的经常影响个体行为并使个体及其他个体有着区别的一系列特征的总和。

人格影响因素：

遗传，环境，情景。

人格的特点：

整体性和层次性、稳定性和可变性、一般性和独特性。

38.气质是人典型的，稳定的心理特点，是人天生的，表现在心理活动动力方面的个性心理特征。

类型分为：

多血质，黏液质，胆汁质，抑郁质。

意义：

①根据人的气质特征来调动人的积极性，合理用人；

②合理调整组织结构，增强团队战斗力；

③做好思想工作。

39.性格是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理状态。

40.“大五”人格模型

①外向性②随和性③责任心④情绪稳定性⑤经验开放性

41.影响组织行为的主要人格特质：

控制点；马基雅维里主义；自尊；自我监控；冒险倾向；A型人格。

42.能力（ability）：

指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。

反映个体在某一工作中完成各种任务的可能性。

能力及知识区别：

它们属于不同的范畴。

能力是人的个性心理特征，知识是人类社会历史经验的总结和概括；知识的掌握和能力的发展不是同步的，能力的发展比知识的获得要慢的多，而且不是永远随知识的增长而成正比发展的。

联系：

能力是在掌握知识过程中形成和发展的；掌握知识又是以一定的能力为前提的，能力是掌握知识的内在条件和可能性

43.能力包括：

一般能力：

①观察能力②语言能力③想象能力④记忆能力⑤操作能力⑥思维能力

特殊能力指个体从事某种专业活动应具备的能力。

44.人的能力存在着个体差异，这种差异可以从量、质、发展三方面加以分析：

①能力发展水平的差异（量）②能力的类型差异（质）③能力表现早晚的差异

45.工作中的能力因素：

心理因素，体制能力，实践能力，情绪能力（情绪知觉，有效控制，自我激励，换位思考，情绪促进）。

46.能力和组织行为应处理以下问题：

①制定及业务发展相匹配的人力资源规划，合理招聘人才②制定准确的人才评估和选拔标准，实现能力及工作相匹配③团队和领导班子的能力互补④有效加强员工能力培训是组织管理的重要内容⑤建立有效的业绩评估和人才选拔制度

47.意志就是自觉地确定目的，并支配调节自己的行为，以克服各种困难，实现目的的心理过程。

研究意志的目的是培养自己良好的意志品质。

一般把意志品质归纳为自觉性、果断性、坚持性和自制性。

48.兴趣是人积极认识客观事物的心理倾向。

兴趣的种类：

直接兴趣和间接兴趣，暂时兴趣和持久稳定的兴趣，积极兴趣和消极兴趣。

兴趣在人的学习、工作和活动中有重要意义：

兴趣可以调动人们认识和活动的积极性；可以提高学习或活动效率；兴趣影响人的工作方向选择；兴趣可以培养。

49.情感是在人类社会发展进程中产生的人对一定事物的态度体验。

情感的特征：

社会性、内心体验和外部反映、实践性。

根据情感发生的速度、强度、持续性和对人的影响程度，可分为四种基本形态：

心境、热情、激情和应激。

情感对组织行为的影响：

首先，情感给予我们一种唤醒，激发更为强烈的行为动机。

其次，情感在社交中有着广泛而重要的功能。

最后，情感会影响一个人的认知过程。

50.贝克尔认为，组织承诺是员工随着对组织的“投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的心理。

默德等认为，组织承诺是“个体对组织的投入及认同程度”，它由三部分组成：

对组织目标的认同和接受；渴望为组织发挥作用；维持组织成员资格的欲望。

梅耶和艾伦：

情感承诺（个体对组织的认同程度），连续承诺（个体为组织连续工作的要求），规范承诺（社会规范对个体遵从组织程度的影响）

51.我国文化背景下，员工组织承诺有五种表现形式；感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。

52.影响情感承诺的因素主要有：

工作特征、领导/成员关系、角色特征、组织结构特征、个体特征。

影响连续承诺的因素有：

受教育的程度、所掌握技术的应用范围、改行的可能性、投入的多少、福利因素等。

影响规范承诺的因素有：

对承诺的规范要求、所接受的教育类型、个性特征等。

53.组织承诺的形成机制：

①员工-组织匹配②期望满足③因果归因④组织公平和组织支持⑤回顾性文饰作用（组织承诺正当化）

54.组织承诺对行为的影响

（一）组织承诺对离职的影响

（二）组织承诺对工作绩效的影响

（三）组织承诺对个体行为影响的机制。

正面影响远大于负面影响

55.组织承诺在管理实践中的应用：

①通过招聘甄选合适的员工

②通过内部晋升来培养情感承诺

③通过培训和宣传来培养情感承诺

④通过沟通和支持来培养组织承诺

56.群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。

57.群体可以满足需要：

安全需要，情感需要，尊重和认同的需要，完成任务的需要。

58.群体的类型：

规模大小（大型群体、小型群体）；群体的构成原则和方式（正式群体、非正式群体）；群体开发程度（开放群体、封闭群体）

59.群体发展的阶段

①五阶段模型。

形成-震荡-规范化-执行任务-中止阶段

②间断—平衡模型。

惯性运行，其中只有一次短暂的变革时期。

60.群体角色的种类：

自我中心角色、任务角色、维护角色

61.群体规范的影响因素：

个体特征，群体构成，群体任务，地理环境，组织规范，群体绩效；

62.凝聚力：

成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。

影响因素：

态度和目标的一致性，外部的威胁，群体规模，奖酬体制，班组的组合，及外界的关系，群体的绩效，领导作风。

作用：

满意度，沟通，生产率，群体意识5群体规模：

成员在10人以下的群体在执行任务时最为有效。

当群体达到一个较大规模时，需要细分。

成员为奇数的群体比成员为偶数的群体更受欢迎。

一个及群体规模有关的最重要的发现是社会惰化。

63.群体决策：

由多人组成的群体进行的决策。

群体决策组成原则：

知识结构上的互补，性格、气质和决策风格上的互补，年龄、性别、所处阶层的合理分布，决策群体的人数

群体决策相比个人决策更倾向于冒险

群体决策的创新方法---头脑风暴法，德尔菲法，提喻法，方案前提分析法，非交往型程式化决策术

群体思维的特点：

顺从性思维，有倾向性的选择信息，盲目乐观情绪，相信群体无所不能，首创精神的假象

64.冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

65.减少冲突的策略：

设置超级目标，采取行政手段，处理冲突二维模式（竞争型，回避型，体谅型，合作型，妥协型）

66.引起冲突的策略：

委托态度开明的管理者，鼓励竞争，重新编组

67.团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团体中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。

68.团队类型：

按照目标和形态：

问题解决型，自我管理型团队，跨职能团队；

按照组织中发挥的功能：

生产服务团队，行动磋商团队，计划发展团队，建议参及团队

69.创建团队的过程：

准备工作-创造工作条件-团队形成阶段-提供持续支持

70.团队情商是指一个团队的综合情绪控制调节能力。

高低取决于以下三方面因素：

团队成员的情商水平，领导者的情商水平，团队成员之间的协调水平。

71.怎样提高团队情商？

提高个人情商；建立有效的冲突管理机制；提高团队学习能力。

72.创建成功的团队：

高效团队特征——具有对共同目标的信念，对团队有高度的承诺及投入，团队成员有相互信任和依赖感，全力投入协商决策，自由信息沟通，公开表达情感和不同意见，团队解决冲突，离职缺席事故错误抱怨的低发生率。

73.创建成功团队注意问题——明确团队使命和目标，选择合适的团队成员，对团队成员培训，设定适当绩效标准，设置合理奖酬体系，培养团队精神和外部支持，有清晰的行为规则，创造良好团队氛围，保持团队开放和创新

74.激励理论：

①内容型激励理论②过程型激励理论③行为改造型激励理论。

内容型激励理论是研究激励的基础理论，它注重对激励的原因——需要及起激励作用的因素的具体内容进行研究。

其中，最著名的当属马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论等。

75.马斯洛的需要层次论有两个基本出发点:

一是只有尚未满足的需要能够影响行为。

二是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

分为七个层次：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。

76.“双因素理论”是由美国心理学家赫茨伯格提出的。

保健因素：

生理，安全，社交以及自尊需要。

激励因素：

晋升，褒奖和自我实现需要。

赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次论是兼容并蓄的，只不过马氏的理论是针对需要和动机而言的，而赫氏理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。

马斯洛的生理、安全、社交及自尊需要对等于赫茨伯格的保健因素，而受人尊重、褒奖和自我实现则对等于赫茨伯格的激励因素。

77.双因素理论的应用：

①实施激励时，注意区别保健因素和激励因素

②合理运用工资、资金等措施，使其产生激励作用

③注意激励深度问题。

④随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。

78.过程型激励理论是注重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论。

其代表性理论有弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论，以及波特—劳勒激励模式。

79.期望理论是美国耶鲁大学教授弗罗姆首先提出的，其基本观点是人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们实现自己的目标，满足自身某方面的需要。

激励力=效价*期望M=V*E这个公式是整个期望理论的核心内容，它指出了影响激励力的两个关键因素：

效价和期望值。

进行激励时要处理好三个方面的关系：

①努力及绩效的关系。

②绩效及奖励的关系。

③奖励及满足个人需要的关系。

80.公平理论又称社会比较理论，它是美国心理学家亚当斯首先提出的。

公平理论主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响，其基本观点是，当一个人取得了成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。

公平理论相当复杂，原因——及个人主观判断有关，及个人所持公平标准有关，及绩效的评定有关。

得出启示——影响激励效果的不仅有报酬的绝对量，还有报酬的相对量；激励应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。

81.波特—劳勒模式是一综合型的激励模式。

其主要特点如下

①努力的动力来自于效价和期望值；

②工作的实际绩效取决于一个人能力的大小、努力程度以及对所需完成的任务的理解深度；

③奖励要以绩效为前提，而不是先有奖励后有绩效；

④激励措施是否有效，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平；

⑤满意将导致进一步的努力。

82.行为改造型激励理论是注重研究激励目的的理论，其代表性成果有强化理论、归因理论、挫折理论等

⑴强化理论是美国学者斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出来的一种新行为主义理论。

⑵根据强化的性质和目的，强化可分为：

①正强化，即利用强化物奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；②负强化，指事先告诉员工某种行为不符合要求，如果出现可能引起不良后果，使员工按规定要求行事，回避不愉快的事情发生；

③惩罚，用某种今人不快的结果来减弱行为

④消退，即对行为不施加任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退，这也是强化的一种方式。

⑶启示：

①依照对象的不同需要采取不同的强化措施。

②小步子前进，分阶段设立目标。

③及时反馈。

④以正激励为主，负激励为辅。

83.麦克利兰的需要理论：

人的高层次需要归纳——成就需要，权利需要，归属需要。

⑴成就需要及工作绩效关系：

高成就需要者独立负责；对工作绩效感兴趣；归属需要和权利需要及管理成功相关；训练激发成就需要。

⑵麦克利兰需要理论启示：

①需要理论相当于马斯洛的自我实现、自尊、社交需要；

②人员的选拔和安置通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位；

③对不同需要的人采取不同的激励方式，可以取得更好的激励效果；

④可以通过训练提高员工的成就动机，以提高生产率

84.应用激励理论的原则①目标结合原则②物质激励及精神激励相结合的原则③外在激励及内在激励相结合的原则④正激励及负激励相结合的原则⑤按需激励的原则⑥民主公正的原则。

85.精神激励的方法：

目标激励，内在激励，形象激励，荣誉激励，兴趣激励，参及激励，感情激励，榜样激励

86.结构论：

组织是为了达到某些特定目标，经由分工和合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。

行为论强调组织员工的协调和协作。

系统论更适合于组织变革时使用

87.组织环境对组织的影响：

提供资源和机会，给予限制。

88.组织设计基本矛盾：

如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。

89.组织设计的目的：

发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。

90.组织设计的步骤：

工作划分（目标一致，效率优先）——建立部门——决定管理跨度——确定职权关系（上下级间职权，直线部门和参谋部门间职权）——通过组织运行不断修改和完善组织结构

91.组织结构是随着社会的发展而发展的。

目前常见的组织结构类型有：

直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维立体组织结构，以及各种形式的委员会等。

92.直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。

（机关学校企业和医院）

直线制结构的优点是：

结构简单，责权分明，信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理；主要缺点是缺乏专业化的管理分工，要求企业领导人必须是经营管理全才。

不利方面是缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员能力不足以有效控制时，难以适应业务发展的要求。

因此，直线制的适用范围有限，只适合于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

93.职能制是组织内除直线主管外还相应地设置一些组织机构，分担某些职能管理的业务。

这些职能机构有权在业务范围内向下级下达命令和指示

94.直线职能制结构吸取了以上两种结构形式的优点，设置了两套系统。

一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。

优势①这种结构简单直观，符合逻辑。

常常带来专业化分工种种好处。

②各职能部门经理的职责更加专业化，一个经理也许专注于财务或生产领域，同样便于招募管理人员和专业培训。

③职能部门的经理倾向于只接受公司中及自身专业化职能有关的信息，这样总经理易于控制，有利于维护最高行政指挥权威。

劣势①对整个企业业绩负责的重担压在一个肩上，这个人一般是总经理，他是唯一关注各职能部门协调合作的人。

总经理不堪重负，企业也因此降低了反应速度。

②部门职能化容易产生专才型管理者（财务专家、生产专家），这种趋势使培养经验丰富、负责全面工作的通用型人才（如担任总经理）增加了难度。

③不利于各部门协作，本位主义严重；也不利于指导生产企业产品结构调整。

95.事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则。

优点：

①持续专注地为单元产品负责，对市场反映灵敏，响应迅速

②总经理卸去部分责任

③业绩成果容易辨别和判断，反过来改善业绩

④为未来总经理提供一个良好训练基地

⑤有利于产品开发，及时调整生产方向

⑥有利于专用设备的利用。

缺点：

①事业部之间的资源和活动重叠，降低组织效率

②发现和培训能领导事业部的管理者将是更困难的工作

③事业部经理经理们自行协调事业部内部事务，而不需要总经理检查，总经理有可能失去对事业部的控制。

总经理不再协调、监督事业部日常事务，只关注其盈利情况。

96.矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受所在部门的领导，矩阵制组织结构主要适用于科研、设计、规划等创新性较强的企业。

优势：

①矩阵组织使大公司同时兼