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《谈判力》读书笔记
《谈判力》
∙作者介绍
o罗杰·费希尔(美)、威廉·尤里(美)、布鲁斯·巴顿(美)著
▪罗杰·费希尔哈佛大学教授,“哈佛谈判项目”主任,同时供职于冲突管理咨询公司何剑桥冲突管理咨询集团,为众多的政府部门、企业和个人提供谈判咨询服务
▪威廉·尤里国际谈判协作组织顾问,“哈佛谈判项目”创始者之一,曾再哈佛商学院为企业家、工会领导者和政府官员讲授谈判课程
▪布鲁斯·巴顿“哈佛谈判项目”副主任,曾创办过两家致力于谈判培训和咨询的顾问公司
o王燕罗昕译
∙主要内容
o导读/前言
▪什么是谈判?
∙谈判是从别人那里寻求自己所需的一个基本途径,是与谈判对方存在相同和不同利益时寻求解决方案的相互交流。
▪谈判的作用?
∙每个人都希望自己的事情由自己来决定(心流-“控制感”),但是由于人与人的不同,在生活、工作中,冲突与分歧无处不在,我们需要通过“谈判”来帮助我们解决问题、做出决定。
▪生活中最常见谈判方式
∙温和型
o总是避免双方的摩擦冲突,为了达到共识,他往往很快做出让步
▪被别人利用,被牵着鼻子走
∙强硬型
o认为谈判是一场意志的较量,谁采取的立场更极端,谁能硬撑到最后,谁就能赢。
▪硬碰硬,两败俱伤,搞得自己精疲力尽、黔驴技穷
▪所谓的一些谈判技巧
∙都是介于温和和强硬之间,无非是要在既有所得而又不伤和气之间寻找平衡
▪什么是“原则谈判”
∙由“哈佛大学谈判项目”研究出来的一种谈判方法
∙这种谈判方法是根据事情本身的是非曲直寻求解决方案,而不是进行一场各执己见的讨价还价。
这种谈判方式建议双方尽可能实现“双赢”。
o“原则谈判”的原理是,基于某些公平的准则,在道理、原则上强硬,对人则采取温和的态度。
不需要耍花招,不需要装腔作势。
o谈判的形式各有不同,但是基本要素不变,“原则谈判”是一种通用策略。
o第一部分问题
▪第一章不要在立场上讨价还价
∙常见的谈判方法
o双方站在各自的立场上,为自己争辩,最后作出一定的妥协,找到双方都能接受的折中办法。
▪案例:
顾客与旧货店老板之间的讨价还价
▪这样或许最后能达成共识,但是大多数情况下,双方总有一方会感到不满意,或者厌烦透顶,或者敬而远之成交了,老板决定现在的顾客也太难缠了或者顾客觉得不划算没成交,终止谈话甚至一方生气发火
▪立场在谈判中起了一定作用,他告知了对方你的需求,在前景不明朗、存在一定压力的情况下提供了一个起点,最终可能会产生自己能接受的结果。
∙衡量谈判方法的三个基本标准
o达成明智的协议
o明智的协议是指协议尽可能保障双方的合法利益,公平解决双方的利益冲突,协议持久性强,并考虑了社会效益。
o有效率地谈判
o友善地谈判:
增进或至少不损害双方的关系
∙在立场上纠缠不清,带来的问题
o不能达成明智的协议
o双方将更多的精力投入到立场上,各自真正关心的问题被忽略掉了,达成协议的可能性也变小了。
往往结果是反应了各自最终立场的差距,而不是真正认真地考虑双方的合法利益,结果往往也就不那么令双方满意了。
o缺乏效率
o隐瞒自己的真实想法、试探对方的底线,威胁要离开谈判桌等等花招,只能使双方投入更多的时间和精力,增加不欢而散的可能性。
o影响双方的关系
o当一方看到自己的合理要求由于对方的强力压制而不得到重视时,愤怒和憎恨往往占据上风。
合作多年的企业分道扬镳,一次唇枪舌战让邻居从此不再搭话。
o有多方参与的立场式谈判更为不妙
o人们习惯把谈判视为两个谈判对手之间的事情实际上几乎所有谈判都涉及到更多人
∙立场式谈判温和型和强硬型,你选择哪种类型?
o温和型和强硬型的思维角度对比表
o温和型谈判方式强调建立和维护关系的重要性
o很多人意识到立场式谈判的高昂代价,特别是它对关系造成的损失,所以他们采取温和的谈判风格避免冲突。
▪可以很快产生结果,但是并不一定是明智的选择。
▪标准的温和型谈判步骤是提出条件、做出让步、信任对方、持有好的态度、为避免摩擦做出必要的妥协。
在家庭内部和朋友之间讨论时往往采取这种方式,它比较有效,至少可以很快产生结果。
但是并不一定是明智的选择。
∙如果你温和,而对方强硬,那么结果就不妙了。
∙在立场式谈判中,强硬者主导温和者。
o大部分人认为他们对谈判方式的选择介于两者之间,很难做出选择
∙针对立场式谈判的第三种选择依据原则进行谈判及“原则谈判”
o谈判有两个层次
▪第一个层次是解决实质性问题
∙重点可以是工资、价格、租凭条件等实质性问题
▪第二个层次往往比较含蓄,它关注解决实质性问题的程序
∙关心的是如何解决实质性问题:
通过温和或强硬或其他方式。
这是“游戏中的游戏”很容易被人忽略
o原则谈判”提出四个基本要素
▪人:
把人和事分开
▪我们是人非计算机,都有非常强烈的感情色彩,每个人都有自己不同的感知,表明立场之所以容易致使局面恶化,是因为人们把自我与立场等同起来。
▪利益:
着眼于利益,而不是立场
▪选择:
为共同利益创造选择方案
▪在压力下很难做出最佳解决方案,谈判中,在对方面前做出决定往往使你目光短浅。
你可以提前抽出时间,以促进利益和协调冲突为前提,想出各种解决方案。
▪标准:
坚持使用客观标准
▪利益冲突的时候,可能会因为强势而得到满意的结果,但是也容易产生武断的结果,不是单方面决定的,需要要给客观公正的标准。
标准不是依赖与各自的需求,要有反应公平合理的依据,例如市场价值、专家意见、惯例、法律等
o四要素贯穿整个谈判过程
▪分析阶段
∙你只需要判断形势,收集、整理和分析信息。
考虑对方对问题的不同认识,双方各自的利益,认清达成协议的基准
▪计划阶段
∙运用四要素,考虑怎样处理人际关系问题?
对方的利益中,什么最重要?
你的现实目标事什么?
为此你要找出其他选择和标准,开动脑筋,做出决定。
▪协商阶段
∙双方为达成协议交换意见时,四要素是讨论的最佳话题。
可以消除分歧、克制情绪,理解对方的利益所在,依据客观标准寻求共识以解决利益冲突
∙总结
o与立场式谈判相反,原则谈判注重基本利益、互惠方案和公平标准,这通常导致更明智的谈判结果。
o第二部谈判方式
▪第二章把人和事分开
∙谈判者首先是人
o谈判中人性的一面有其益处,但也会造成灾难性的后果。
▪一方面,达成协议的过程往往使双方产生一种心理愿望,要得到相互满足的结果
▪人都渴望良好的自我感觉以及期望给别人留下一个好印象
▪另一方面,人们也会变得愤怒、消沉、胆怯、敌视、沮丧,甚至会受到伤害
▪他们的自我意识很容易被否定,他们有自我感觉看待世界,把感觉与现实混淆在一起,通常他们会误解你所表达的东西,也表达不清他们的真正意图。
o在谈判中,无论何时都应该问一下自己“我对人际关系问题是否足够重视?
”
∙每个谈判者都有两方面利益:
即实质利益和关系利益
o达成满足自己实质利益的协议,是人们谈判的原因
o事实上,促进(至少维持而不是损害)谈判双方关系的意义远远高于谈判结果
o关系有助于达成一个兼顾双方利益的协议古董商即希望赚钱也希望顾客能成为老主顾
▪人际关系经常与问题纠缠在一起
▪家庭里“厨房里太乱了”针对的是事,却容易被误认为是人身攻击
▪立场式谈判把谈判者的实质利益和关系利益对立起来
▪如果你在这一点上不能与我一致,那就算了吧,这将是我们最后一次见面。
为了关系妥协实际上妥协换来的不一定是良好的关系,只会让对方觉得你好欺负。
∙把关系利益与实质利益一分为二:
直接解决人际问题
∙不要指望靠牺牲实质利益来换取良好的人际关系。
心理问题直接用心理学中的技巧来解决。
对方激动,你可以先想办法让对方消气如果存在问题,你要努力增加相互间的交流从三个基本方面着手:
认知、情绪和交流
o认知:
▪分歧源于你和对方的思考方式不同
▪了解对方的想法并不是帮助你解决问题,而是对方的想法本身就是问题所在。
∙站在对方的角度换位思考
∙谈判中的每一份可能只会看到自己的优势和对方的不足。
只认识到对方看问题的角度与我们的不同是不够的。
如何想影响对方,则还需要切身理解对方观点的分量所在,感受对方深信不疑的观点中所包含的情感力量。
例如在你看来桌子上是放着半杯凉水,在你妻子看来可能是装着水的脏杯子。
理解对方的观点并不代表对其表示赞同
∙不要以自己的担心推测对方的意图
∙人总习惯从坏处去理解他人说得话和做的事,常常不自觉的从固有的认识出发,做出怀疑的解释。
人们倾向于让对方为自己的问题承担责任
∙讨论各自对问题的认识,亮出各自的想法,与对方进行讨论
∙消除认识分歧的一种办法事,亮出各自的想法。
做到态度坦率、诚恳,双方不从自己的角度出发指责对方,这样的讨论就能让双方怀有一份理解,认知倾听对方的真正意图。
重视对方关注的“问题”
∙让对方参与其中,使其明白谈判结果对双方都有利害关系
∙某种意义上,过程即结果
∙保全面子:
使你的建议与对方观念一致
∙保全面子既要依据原则达成协议,也要与谈判者的自我形象相协调,因此其重要性不可低估。
o情绪:
▪在谈判中,特别是争执中,情绪本身比说话更重要
∙首先要承认并理解自己和对方的情绪
∙写下自己的情绪,不失为一个好办法当下的情绪:
恐惧、担心、生气希望的情绪:
自信、轻松把情绪表现出来,承认有情绪是正常的,与对方谈谈他们的心情,也谈谈你自己的从情绪包袱中解脱出来
∙让对方发泄情绪
∙不要对情绪的冲动做出回应
∙如果宣泄情绪导致对方产生情绪化的反应,其后果将是危险的例如:
情侣吵架因为在某些事发生了争执,一方发火另一方也发火会导致严重的后果
∙采取象征性的姿态
∙情侣吵架,一只玫瑰花化解一声同情的问候一句遗憾的表达,一个拥抱道歉时成本小而收益最大的投资。
o交流:
▪谈判时双方为达成公司而交流的过程,而交流并非易事
▪交流中存在三大障碍1、谈判双方并不一定直接交谈试图游说身边的人倒向自己一边2、即便时直接交谈,他们也不一定在听多数情况下,你说的内容没有引起对方足够重视;你也不能重述对方说过的话3、误解另一方的话如何才能解决以上三个问题呢?
∙认真聆听并理解对方的意思
∙不时回馈“我没有理解错的话,你的意思是……”对方会觉得你在认真听,他并没有在浪费时间,也会因为有人听懂并理解了他的意思而产生满足感谈判中最不费力的让步,就是让他知道,你确实是在倾听他们说话真正理解对方意图
∙说出你的想法,争取对方理解
∙作出重要决定时通常只有一两个在场
∙只谈自己,不说对方
∙我们感受到歧视代替你时个种族主义者我很失望代替你违反了诺言
∙有的放矢
∙有的时候,问题不在于我们交流太少,而是沟通太多双方误解很深的时候,最好先把一些想法放在心里例如我愿意花9万美元买你的房子,我报完价后,你说其实8万美元,你就准备出手在做出重要表态前,先弄清楚自己所要表的意图或想要得到的信息,做到有的放矢。
∙防患于未然
∙处理人际问题的最佳时刻是在问题发生之前
o建立良好的合作关系
o人很容易对陌生而抽象的对方产生敌意先建立关系了解好恶在非正式途径与他们接触
o对事不对人
o将对方当作有血有肉的人来对待,而不是就试论人。
▪第三章着眼于利益,而不是立场
▪图书馆,一个人要把窗户打开,一个要把窗户关上管理员了解情况为什么要开窗户为了呼吸新鲜空气为什么要关窗户怕有穿堂风怕冷管理员思考了一下后,打开了隔壁房间的窗户没有局限在折扇窗户是开还是关的立场上
∙明智的解决办法:
协调双方利益而不是立场
o利益是问题的关键
o利益驱动人的行为,是立场争执背后的动机调和双方的利益而不是立场
▪利益驱动人的行为,是立场争执背后的动机
▪我们谈不拢,他的房子开价10万美元,我只能出9.5万美元,多1分都不行换句话说他们需要10万美金与前妻断绝关系,可我告诉过别人,我最多花9.5万美元买房子。
▪调和双方的利益而不是立场,行之有效的原因
∙首先,每一项利益可以通过多种方式得到满足,人们往往只采取最显而易见的立场
∙其次,对立的立场背后不止有冲突的利益,还有更多的其他利益
o对立的立场背后既有共同利益,也有相互冲突的利益
▪例如:
房东与租客之间
▪我们通常认为对方的立场与我们背道而驰,他们的利益也一定与我们格格不入
∙共同利益
o双方都希望稳定
o双方都希望房屋得到很好的维护
o双方都希望建立良好的关系
∙利益不同
o租客对涂料过敏,不愿意自己刷房子,房东不愿意花钱粉刷所有房子
o房东为保险期间,要求租客预付一个月房租,租客对房子很满意,觉得预付房租没有必要
o如何确定利益?
o立场可能是具体明确的,而背后的利益却可能不是那么明显怎样才能理解谈判中的各方面的利益呢?
▪问“为什么”
▪站在对方的角度换位思考,分析对方采取什么立场,问自己为什么会这样做例如为什么房东要在一份5年合同里要求房租每年调整一次?
可能担心维修费上涨
∙换位思考,问站在对方的立场问"自己"“为什么这么做”
▪问“为什么不”
▪对方以为你希望他怎么做?
为什么他们不那么做?
那么做会影响他们的什么利益?
∙对方以为你希望他怎么做?
∙为什么他们不那么做?
∙那么做会影响他们的什么利益?
o对个人利益的影响有哪些?
o对集体利益的影响有哪些?
▪要认识到双方都有多重利益
▪最重要的利益是人的基本需求
▪离婚的妻子索要高额的赡养费,是出于经济压力,安全感,认同感?
∙安全感
∙经济利益
∙归属感
∙获得他人认同
∙能主宰自己的生活
▪最后列出一张清单
▪它有助于你提高评估质量
o讨论利益
o谈判的目的是为了实现自己的利益只有与对方沟通,才能增加实现这些利益的可能性
▪形象的描述你的利益
▪如果你胃溃疡发作严重,你只给医生说肚子痛
▪承认对方的利益
▪太关注自己的利益而不关注的对方的利益如果对方认为你理解他们,那么他们会更重视你说的话除了要理解对方利益外,还应把对方的利益作为你要解决的整个问题的一部分
▪先说问题,再拿出你的方案
▪对方想要知道你在这个事上的态度直接表明你的立场,可能会惹恼他们
▪向前看,不回头
▪不要与对方争执已经发生的事情上一季度成本太高昨天的也就有负众望等等
▪具体而不是灵活
▪既要站稳立场,又要乐于接受各种新想法事前做好准备,如果明天,对方同意我的建议,那么我希望对方同意什么?
事前,多考虑几种能够满足你利益的方案,阐明自己利益的关键
▪对问题强硬,对人要温和
▪谈判中你要主动出击,捍卫自己的利益,但是如果对方感受到人身攻击,他们会变的警惕,不愿听取你的建议一个有用的经验法则:
不仅要全力对付问题,而且要全力支持对方对实质性问题采取强硬态度会增加压力,促使双方找到有效解决的方案;而支持对方则可增进双方的关系,加大达成共识的可能性。
支持与进攻结合起来能发挥作用,两者缺一不可。
认知不一致理论
▪第四章为共同利益创造选择方案
▪两个小孩争橘子,最后平均分配第一个孩子把橘肉吃了,把橘子皮扔掉第二个孩子把橘肉仍了,把橘皮用来烤蛋糕谈判者习惯性的把钱扔在谈判桌上,未能将利益最大化
∙作出诊断,阻止了人们创造多种选择方案的四大障碍:
∙尽管手里有多种选择方案是非常重要的,但是多数谈判者意识不到其必要性人们在争论中总是认为自己知道正确答案也许只需要对价格稍作调整就可以了创造性想法
o分支主题
▪不成熟的判断
▪遵循以往的经验,最有害的那种抓住一切新事物的不足大做文章的批判意识。
∙最有害的那种抓住一切新事物的不足大做文章的批判意识。
∙加薪4000领导最多1500,公司没有这样的惯例分几次提的建议
▪寻求单一的答案
▪大部分人的脑海里,创造并不是谈判的步骤通常认为,自己的任务就是缩小双方立场的差距,而不是扩大一切可能的选择方案。
∙如果从一开始就只是为了寻找唯一最佳答案,你就很容易回避本应有多种选择方案的明智决策过程。
∙阻碍创造性想法一个障碍是不成熟的批判第二个障碍就是不成熟的结束
▪以为馅饼的大小是不变的
∙如果所有选择方案明摆着只能以损害我的利益为代价才能满足你的话,那何必费心去创造方案呢?
∙谈判不是一场“定量”的较量像买东西一样,你多得100块,就意味着我损失了100块?
▪认为“他们的问题应该由他们自己解决”。
▪人们往往心理不愿意承认对方观点的合理性,似乎想办法满足对方利益就是跟自己过不去
∙人们往往心理不愿意承认对方观点的合理性,似乎想办法满足对方利益就是跟自己过不去
∙解决办法,为了寻求富有创造性的选择方案,你需要做到:
o把创造与决定过程分开
o所谓创造是要求你找到新想法,而不是你脑袋里的固有的东西
▪组织同事讨论、朋友交流、各抒己见、集思广益,针对手上的问题找到尽可能多的解决方案
▪头脑日风暴的思路把提出的方案的批判和评价放到以后再说组织集体讨论的建议在集体讨论前1.明确你的目的2.寻找几个参与者(5-8人为宜)3.改变环境,挑时间地点,区别于一般的讨论4.创造一种非正式氛围5.选择一个主持人在集体讨论会上:
1.让参与者并排坐在一起,共同面对问题2.明确基本原则,包括不批评原则3.集思广益,各抒己见4.记下所有想法,做到一目了然在集体讨论之后1.把最有可能的想法标出来2.改进有希望的方案(建设性的批评加上:
“我认为这个方案可取之处是……如果这样……会不会更好……”)3.确定一个时间来评估这些想法,并做出决定
▪考虑与对方开展集体讨论
∙为了保护自己应该把各抒己见和谈判明确区别开来。
∙人们习惯性的会谈就是为了达成协议
o扩大选择范围,不要只寻求唯一的方案
o你的目的不是寻找正确的途径,而是要开创可以谈判的空间谈判处于集体讨论阶段时,你的目的不是寻找正确的途径,而是要开创可以谈判的空间
▪在一般和特殊情况之间穿梭,增加选择方案:
环形图
▪在一般和特殊情况之间穿梭,增加选择方案:
环形图。
创造选择方案包含了四种类型的思维。
第一种是考虑某个具体问题--你反感的实际问题,比如屋旁一条臭水沟。
第二种是进行描述性分析--你从总体上对现存的情况进行判断。
你把问题分成几类,并试着寻找原因。
臭水沟的水可能含有大量化学物质或者缺氧。
你可以怀疑上游有各种工厂。
第三种思维方式还是从总体出发,考虑也许应该做什么。
通过得出的分析结果,你可以对症下药,比如减少化学物品排放,减少河流分支,或者从其他河流引来洁净的水。
第四种也是最后一种思维方式是,找出一些具体可行的行动建议。
明天该由谁采取什么方法把某项方案付诸实施呢?
比如,国家环保机构可以向上游工厂发布命令,限制化学品排放物的数量。
下面的环形图说明了这四种思维模式以及依次实施的顺序。
如果一切正常,以这种步骤创造的具体方案一旦被采纳,就可以解决你最初的问题。
∙第一步问题
∙出了什么问题?
目前的症状时什么?
你希望和不希望的情况是什么?
∙第二步分析
∙诊断问题把症状分类找出原因分析缺少什么发现解决问题的障碍所在
∙第三步方法
∙可能的措施或药方?
理论上的解决方法?
找出总体可行的方案
∙第四步行动计划
∙可以做什么?
解决问题的具体步骤?
▪从不同的专家视角看待问题
∙从不同职业不同学科的角度看待自己的问题,也可以和环形图结合起来
▪创造不同力度的协议
▪如果不能就实质性问题达成协议,或许可以就程序问题达成协议;是制造商还是运输造成的商品损坏不能达成一只,或许可以就提交仲裁达成一致如果不能达成永久协议,可以达成一个临时协议
▪改变所提出协议的范围
∙考虑一下是否可以不仅改变协议的力度,也能改变其范围
∙例如你可以把问题分割成小而好操作的几个部分先支付第一章的编辑费,看看后面的情况再说也可以考虑以下,把主要问题扩大而更具吸引力
o寻求共同利益
o以为你得少了,我就得多了,这种错误的认知
▪明确共同利益
∙关于共同利益,需要牢记三点
o共同利益潜藏再每项谈判中,他们往往不是即时可见的
▪我们对维持关系是否存在共同利益?
o是否有机会进行合作以及共同获益?
o如果谈判破裂,我们要承担什么损失?
o我们双方是否存在可以遵循的共同原则?
∙共同利益只是机遇,不是天上掉下来的馅饼
∙强调你们的共同利益可以使谈判变得愉快、顺利
o融合不同利益
▪协议都是建立再分期上,由于利益的不同,所以可能达成令双方都满意的协议
▪我们以为差异会产生问题,不想差异可以解决问题常见的利益差异一方关心的是:
形式经济方面的考虑内部问题象征意义上的考虑即期利益特别结果物质利益进步先例名望、声誉政治得分点另一方关心的是内容政治方面的考虑外部问题实际的考虑长期利益关系意识形态尊重传统现例结果集体福利观念存在差异不同的时间观不同的预期对风险持不同的态度这些差别中都蕴藏着对双方都有利的谈判机会
o询问对方有何倾向
▪让利益相互融合的一种方法是,提出几个你都能接受的方案,问对方倾向于哪一个。
▪你只需知道对方倾向哪个,不接受哪个,然后再做调整
▪寻找对你代价最小,对对方好处最大的方案
∙找到让对方容易决策的方法,尽量让对方的决定变得容易
∙你要做的不是让对方很难办
o站在谁的角度?
o换位思考,把注意力集中在一个人身上
o作出什么决定?
▪区分你要的是行动还是方案
▪如果你要的是行动,就不要再增加谈判空间如果你要马跃过栏板,就不要再增加栏板的高度。
▪如果你要的是一个承诺(一份协议)
▪多数人都有合理化观念的强烈影响对方案进行加工让对方觉得合理寻找先例可以寻找一个对方在类似情况下作过的决定或声明
∙用什么样的措辞对方才会签字呢?
∙什么样的措辞不但让你满意,又能吸引对方呢?
∙你可以减少审批协议的人数吗?
∙你能设计一个便于对方执行的协议吗?
∙比起让公司同意员工播放音乐让公司同意让员工试着播放音乐几周,接受起来更容易
o威胁是远远不够的
o我们经常会恐吓对方,如果不这样做会有什么后果
▪既要让对方明白,如果他们按照你的希望做决定会有什么结果,又要站在对方角度改进结果
∙怎样能使自己的承诺更加可信?
∙有什么特定的东西是他们喜欢的?
∙他们是否希望得到一份最终的协议?
∙他们是否希望发布通告?
∙有什么办法对你来说代价最小而对他们吸引力最大?
▪想想如果对方采纳了你的方案可能接受的批判?
对方最有可能反驳的话是什么?
这样可以帮助你理解对方在谈判时所受的制约
∙总结:
首先想出许多方案,然后从中选择;先开动脑筋,再做决定;寻找共同利益和能够相容的不同利益;尽量让对方的决定变得容易
o第五章坚持使用客观标准
▪凭意愿决定会付出巨大代价
▪运用客观标准进行谈判的案例
∙原则谈判能愉快、有效地达成明智的协议
▪制定客观标准
▪原则谈判存在两个问题,即如何制定客观标准,以及如何在谈判中运用客观标准
∙公平标准
∙客观标准应不受各方意愿的干扰为保证协议的公平性,客观标准最好做到不受任何一方意愿的干扰,又要租到合乎情理和切实可行。
o为保证协议的公平性,客观标准最好做到不受任何一方意愿的干扰,又要租到合乎情理和切实可行。
o可以通过运用对等原则判断其是否公平根据不同情况,你建议的协议基础可以是:
市场价值1、先例2、科学判断3、行业标准4、效率5、成本法庭可能的判定1、道德标准2、公平待遇3、传统标准4、对等5、其他
∙公平程序
∙在实质性问题上使用公平标准,利用公平程序解决利益冲突例如小孩分蛋糕,一个切,另一个先选和一个切,另一个挑不同在谈判双方尚未确定自己的角色前,先行商量各自心目中的公平方案例如离婚谈判中,孩子的监护权问题,双方不妨先就孩子的探视问题达成一致,努力让探视权利得到公平合理还有其他解决分歧的基本手段,例如排序、抽签,第三方决定排序,通常是继承权抽签,或像足球场上掷硬币一样,大家机会均等第三方决定:
专家建议,仲裁
o子主题1
▪运用客观标准进行谈判
∙牢记三个基本
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