人力资源管理国际化最佳实践.docx
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人力资源管理国际化最佳实践.docx
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人力资源管理国际化最佳实践
人力资源管理国际化最佳实践
刘启明
作者简介
刘启明,清华大学、北京大学、复旦大学、中国银行国际金融中心客座教授。
10年以上欧美一流咨询公司高层治理工作体会。
曾任英国伦敦上市的全球第二大营销研究咨询公司特恩斯(TNS)中国区高级副总裁,美国恩孚欧咨询(NFOWorldGroup)中国区高级副总裁,全球闻名咨询公司美国盖洛普咨询(TheGallupOrganization)中国区副总裁,首席咨询顾问。
北京大学经济地理学学士、硕士学位和英国苏塞克斯(UniversityofSussex)大学经济学硕士学位。
美国华盛顿大学、杜克大学和澳大利亚国立大学访问学者。
现代北京凯诺斯治理咨询总裁。
比尔·盖茨曾经说过,假如把我们最优秀的20名职员拿走,微软将变成一个无足轻重的公司。
随着市场竞争的不断升级,经济环境的日渐复杂,人作为最具能动性的“软资源”,对企业生存进展的意义越来越大。
如何发挥企业现有人力资源的最大效用,如何进一步吸引优秀人才以支持企业以后的进展,成为每一个企业治理者必须认真摸索的问题。
传统的人事治理从“复杂人”的假设动身,处处以“事”为先,人往往被视为完成任务的“过程工具”,从而被当作是企业运营必须支出的成本进行治理。
这种治理方式实质上是一种带有浓烈强制性色彩的行政措施。
在新的经济环境下,人力资源治理不断寻求突破,将目光焦点开始从“事”转向“人”,将人看待成企业活的资源加以开发利用。
这种注重资源效率的治理方式已不仅仅属于简单的技术工作,而是提升到了企业战略的高度,成为阻碍企业进展的关键问题。
时至今日,人力资本治理理念逐步成为知识经济时代的主流。
这是一种基于全新的“价值人”假设的治理方式,更加强调人的自我实现、谋求进展的高层次需求,对人的看法从为实现企业目标而不得不付出的代价,转变成了“能带来剩余价值的”无形资本。
人力资源治理中这种成本到资本概念的转变,表达了企业寻求与职员建立互信合作关系的主动性,标志着企业与职员的博弈从零和逐步走向双赢的胜利(如图1所示)。
图1人力资源治理的进展时期
所谓人力资源治理,是指企业以以后为导向,实现组织内人力资源的合理配置及有效鼓舞,最大限度的开发和利用人力资源潜力,使企业竞争优势中的智力部分不断增值。
战略性人力资源治理是从人力资本治理概念衍生出来的治理体系,它强调通过人力资源规划以及治理实践来达到企业获得竞争优势的人力资源配置的目的。
人力资源治理的愿景与使命
战略性人力资源治理由人力资源治理的愿景与使命、人力资源规划、人力资源治理的各种实务制度以及由此搭建的人力资源治理平台四部分组成,将人与组织联系起来,构建形成统一性和适应性相结合的人力资源治理体系,它更强调人力资源与组织战略的匹配,强调人力资源治理活动实现组织战略的灵活性(如图2所示)。
图2战略性人力资源治理最佳实践
人力资源治理的愿景与使命,作为企业整体战略投射在组织内部治理上的一个剪影,是企业在动荡的市场环境中安身立命的护身符,应具有方向性、前瞻性的特点。
人力资源治理的愿景与使命的确立不仅要考虑组织内部系统运作的系统性与有效性,而且要有助于坚持甚至提升企业的核心竞争力,充分发挥对企业人力资源治理的凝聚力、鼓舞力、导向力等指导作用。
人力资源规划
人力资源规划作为企业人力资源治理从战略转向行动的指南,勾勒出了组织人力资源治理系统的框架结构,以此确保企业的人力资源治理工作真正得以实现。
人力资源规划的目标确实是求得人员需求量和人员拥有量(包括人员数量和质量)在组织进展过程中的相互匹配,使组织的人力资源满足组织进展的需要,并合理分配组织人力资源,以提高组织人力资源使用成效,降低组织用人成本。
人力资源规划并非一成不变,它是一个动态的开放系统。
从过程上看,人力资源规划应该包括战略进展规划、组织人事规划、制度建设规划和职员开发规划四个方面;从结果上看,人力资源规划必须解决人力资源治理中的两个基础性问题:
其一,企业需要什么样的人才;其二,企业应该制定什么样的人力资源治理政策与制度。
在进行人力资源规划时,企业经常需要将定量运算和定性分析的方法结合起来使用。
其中,职员队伍现状分析和胜任力模型(CompetencyModel)是企业在人力资源实践中经常运用的两种工具。
1.职员队伍现状分析
如图3所示,职员队伍现状分析要紧包括职员数量、职员结构、职员费用、职员技能、职员流淌性(包括职员聘请、人员流失与冗员剔除)五个维度。
通过对不同维度中具体量化指标的运算分析,不仅使企业能充分把握组织人力资源的供需状况,而且为组织职员的甄选与聘请等队伍建设工作提供可靠的凭证。
图3职员队伍现状分析
2.职员胜任力模型
如图4所示,胜任力模型是20世纪中后期,哈佛大学教授戴维·麦克米兰(DavidMc-Clelland)研究建立的一种专门的人力资源治理的思维视角与操作方法。
所谓胜任力,即驱动个体人产生优秀工作绩效得各种个性特点的集合;胜任力模型确实是用行为方式来定义和描述职员完成工作需要的知识、技巧和工作能力。
建立胜任力模型,能够关心企业找到合适的职员完成企业目标同时提高职员个人能力和素养;长期来看,建立以胜任力模型为基础的人力资源体系,能够推动企业核心能力的形成,使企业战略目标、人力资源治理和职员个人能力形成有机整体,有利于企业和职员的共同进展和利益的达成。
通过构建符合组织战略进展需要的胜任力模型,能够将企业的战略规划与岗位关键业绩因素(包括内在特质和外显特点)有机的结合起来,将职员的个人目标、态度、能力和组织需要及岗位要求有机的结合起来,为职员的职位治理、甄选与聘请、绩效治理、薪酬鼓舞及培训与进展,乃至组织内职员的职业生涯规划提供了强有力的依据。
图4胜任力模型
人力资源治理实务
1.职位治理
职位治理是依照企业组织结构的设置情形,在详尽描述业务流程和职责要求的基础上,对各部门、各职位进行操纵和谐的治理工作。
职位治理是企业人力资源治理链条中最差不多的环节。
关于组织而言,假如没有完整的职位治理为前提条件,人力资源治理的种种方法和手段只能是书面语言,并不能给内部治理增效带来任何实质上的改善。
关于职员而言,职位治理就好比一盏指路明灯,清晰说明每个岗位在组织中的职权范畴和任务特点,为职员的职业进展道路指明方向。
职位治理一样分为组织设计、职位分析、职位描述和职位评估四步。
不同的工作内容对职员有着不同的素养要求,据此形成相对固定的职位价值。
传统的职位治理比较注重工作的组成要素,而基于胜任力模型的分析,则通过研究绩效优异的职员,突出结合这些人的特点和行为定义这一职位的工作内容。
这种研究分析得出的职位价值可不能因为任职人员水平高低和工作业绩的变化而变化,具有更强的工作绩效推测性,为绩效治理和薪酬鼓舞设立了公平评判的基准点。
2.甄选与聘请
人员的甄选与聘请作为企业人力资源治理执行的第一步,是企业充实人才库的重要手段,对企业当前和长远的进展具有关键性的阻碍。
人员的甄选与聘请须在职位治理的基础上,依照各岗位必备的素养和技能,在企业内外查找合格的人选,实现人岗匹配的目的。
传统的人才甄选与聘请通常是依照职员的能力进展情形进行选择和擢升,一样比较重视考察候选人的知识、技能等外显特点,而专门少针对工作动机等难以测量的内在特质进行考查。
这种停留在硬性条件选择的聘请方式专门可能给企业的经营带来一定的风险——入职的职员不具备竞聘职位所需的深层次的胜任特点,专门是那些难以通过培训获得的个性特点,例如灵活性,团队合作精神等。
而胜任力模型中基于各个职位建立的全面评判标准正好解决了那个问题,为企业成功聘请奠定了基础。
3.绩效治理
绩效治理是企业以战略规划的达成为目标,采纳科学的方法,通过对职员或业务单元的工作态度、行为表现和业绩成果,以及个人素养进行全面的监测、考核、分析、评判,并借助人力资源治理的其他手段实现充分调动职员的积极性、主动性和制造性,连续改善职员行为,提高职员素养,挖掘职员潜力的活动过程。
绩效治理历来是企业人力资源治理活动中备受瞩目的焦点。
要想真正做好绩效治理,第一要从深层次明白得绩效的真正意义。
绩效是一个含义广泛的概念,从职员个人的角度来说,“绩”是指业绩,即职员的工作结果;“效”是指效率,即职员的工作过程。
也确实是说:
绩效=结果+过程(取得以后优异绩效的行为与素养)
进而依照胜任力模型的思维进行进展:
绩效=做了什么(实际结果)+能做什么(预期结果)
绩效治理无疑应该是绩效导向式的。
但绩效导向并不意味着只重结果不重过程,如何说过程中的进展是推测和见证结果显现的决定性因素。
关于职员来讲,他关于企业的最大奉献是绩效,也唯有绩效是支撑企业生存与进展的核心要素。
因此,在胜任力模型中绩效被定义为职员在以后取得优异绩效的行为和素养,更准确的表达了绩效的真正涵义,如图5所示。
图5成功绩效治理的四个基石
彼得·圣吉(PeterSenge)在《第五项修炼》(TheFifthDiscipline)中提过,“专门多领导者有能够鼓舞企业组织的个人远景,然而从未与大伙儿分享。
”绩效治理不只是业绩考核的一个环节,而是企业人力资源治理活动中一个以战略规划为依靠、不断改善的治理过程。
绩效治理既要保证可靠性和正确性,又要具有可行性和有用性,既要能够全面表达企业需要操纵的行为,又要简单明了,节约了操作成本。
如图6所示,作为现在广泛应用的绩效治理工具——平稳记分卡(BSC)与关键绩效指标(KPI),BSC能够从财务、客户、组织内部和运营、职员学习和成长四个层面关心企业描述、衡量企业实现愿景目标的战略框架,并制定出实现战略目标的可操作的治理和绩效指标体系,包括企业的关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标。
假如说BSC能够帮会组企业战略目标逐层分解并转化为相互平稳的治理指标和绩效体系,那么KPI则能够关心企业在庞大的指标体系中,查找阻碍企业战略达成最关键的绩效指标,显著的提高企业的治理成效和效率。
通过KPI,能够为显著的提高企业绩效水平指明方向,能够为衡量职职员作绩效表现提供具体的量化指标,能够为工作完成成效提供最直截了当的衡量方式。
因此,二者的结合,能够在反映企业战略框架的情形下,“将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平稳的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核”,使绩效治理既可不能依靠片面的指标进行,又可不能因为过于纷杂而分散精力,充分表达了绩效治理的这种牵引和导向作用。
图6绩效治理体系的建立流程
因此,绩效治理体系建立以后,能否真正的执行实施,进而能否产生预期的成效,还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。
(1)以绩效为导向的企业文化的支持。
通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束职员的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。
正如GE公司的韦尔奇所讲,“我们的活力曲线之因此能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时刻在我们企业里建立起一种绩效文化。
”
(2)各级治理者承担起绩效治理的任务。
由治理者来分解与制定关键绩效指标,而人力资源部门在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
(3)保证绩效沟通的制度化。
关键绩效指标与其说是自上而下下达的,倒不如说是自下而上承诺的,只有保证畅通的双向沟通才能使关键绩效指标具有挑战性,同时能够顺利达成。
(4)设计对绩效治理的鼓舞与约束体系。
鼓舞体系要紧表现绩效考核结果与价值分配挂钩,实践说明,两者挂钩的程度越紧,绩效考核的成效越明显。
约束体系要紧包括职员的绩效考核投诉机制,上级审核和主管负责的二级考核体制等。
只有这些鼓舞体系与约束体系的建立并有效发挥作用,以关键绩效指标为核心的绩效治理才能真正发挥作用。
4.薪酬鼓舞
薪酬是指职员为企业付出劳动。
从而得到的货币或其他形式的酬劳或补偿。
职员薪酬是企业成本的要紧组成部分,在总投入一定的情形下,人工成本的降低,意味着收益的增加。
同时,作为企业的专门资源,要专门好的实现人力资源的内在价值,就要设法将企业的经营理念通过薪酬鼓舞落实在引导职员的行为上。
如图7所示,关于企业来说,劳动力市场的情形、政府的政策调剂、经济进展状况与劳动生产率物价变动、行业薪酬水平的变化都可能对企业的薪酬福利治理造成阻碍。
尽管物质酬劳不是唯独的鼓舞工具,但作为企业与职员的专门沟通方式,能否留住和鼓舞职员,专门大程度上是通过企业的薪酬鼓舞来实现的。
薪酬鼓舞的设计与执行不只是一项关注分配的技术工作,同时深受企业经营哲学的阻碍,表达了企业放眼以后的一种战略摸索。
图7薪酬福利整合摸索框架
如图8所示,薪酬鼓舞通常与个人奉献相联系,着重表达了企业在时刻、方式和内容上回报职员的一种总体看法。
薪酬鼓舞的重点是要达到薪酬效率和职员鼓舞的平稳。
具体来讲,确实是要搭建合理、有效的薪资结构:
其一,企业的薪资等级、级差以及岗位和职务之间的薪资分布趋于合理,表达公平付薪的原则;其二,企业各薪资要素之间的配置有效,表达按劳取酬的原则。
全面薪酬正是基于以上原则为企业搭建起来的整合式薪酬福利体系。
从结构上看,全面薪酬要紧由短期鼓舞、中期鼓舞和长期鼓舞三部分组成,在保证职员眼前利益的同时,鼓舞职员重视长远,真正从企业进展的角度考虑问题;从内容上看,全面薪酬鼓舞体系包括固定薪酬、浮动薪酬及专门福利津贴三个项目,将薪酬福利与职职员作业绩相联系,充分调动了职员的主动性和积极性。
图8全面薪酬构成
随着收入水平的不断提高,温饱问题已不是大部分企业职员面临的首要问题,如何提升生活质量逐步成为关注的热点。
因此,薪酬之外的非货币形式的福利安排在人力资源治理中的重要性正在逐步加码。
全面薪酬体系的福利安排恰好传达出组织对职员的重视、关爱,有助于增强职员的凝聚力和向心力。
5.培训与进展
从个体角度来说,培训的目的是关心职员补齐“短板”,开发职员的潜力,为企业制造更多效益。
从群体角度来看,培训是增强企业核心竞争力的重要手段。
同时,构建企业培训体系的过程也被给予企业文化有效内化的深层次含义。
构建符合金字塔形进展形状的培训体系,是企业获得长足进步的重要保证。
如图9所示,作为企业一直依靠的进展手段,传统的培训方法要紧存在如下几个方面的缺陷:
第一,关于同意培训的对象而言,培训要紧依旧一种相对被动的学习方式;第二,相对来说,培训的内容比较适合知识和差不多技能,并不太适合行为和心态类内容;第三,培训所制造的学习环境与实际工作环境的差距较大,学员在课后工作环境中缺乏或找不到实践所学知识的环境和必要的压力,所学知识和体会得不到应用而被专门快遗忘,造成培训成效不佳。
而战略性人力资源培训,应该是在企业确定的需求条件下,设计建立起来的、能够支持企业经营策略的培训体系。
企业这种完善的、基于胜任力模型的培训体系,从打算到需求分析,再到实施及成效评估,最后又回到打算调整是一个完整的闭环,从而能更好的达到坚持、监控、改善,甚至提升个人或组织竞争力的成效。
图9培训的四时期模型
6.职业生涯规划
随着人力资源治理的逐步完善,企业差不多尝试把职员的职业规划列为其中的战略组成部分,和谐个人进展目标与企业进展愿景,以此来更有效地调动职员的积极性和制造性,建立更具凝聚力的职业队伍。
如图10所示,职业规划是企业一项周密的治理工程,需要的不仅仅是体会与热情,更要求严谨的系统摸索与科学的方法体系。
在胜任力模型的基础上,职业规划大致达成以下共识:
(1)对职员的个性特点、倾向性及进展潜能进行测定和评判;
(2)在了解职员综合素养的基础上,为职员制定职业进展规划,进行目标设定(短期目标、中期目标、长期目标和人一辈子目标)等;
(3)经常性地与职业指导师、人力资源专家开展关于职员职业进展的谈话交流,评析案例,听取专家意见;
(4)开展基于职员个性的、针对性的培训开发,这些不仅限于技能训练和知识培训,更重要的是在职业层面的岗位实践活动;
(5)时刻关注职场信息,了解各种职业信息及职业进展动态,如职业特点及职业要求,就业需求状况等。
图10企业职业生涯规划课程选择的金字塔结构
人力资源治理的信息化平台
21世纪是个资讯信息的时代。
短短数年间,源起国外的人力资源治理信息化差不多从无到有、从缓到急的逐步进展起来,为人力资源治理领域带来了全新的变革。
所谓人力资源信息化,从狭义上说,是指基于互联网的、高度自动化的人力资源治理工作,囊括了最核心的人力资源工作流程,如聘请、薪酬治理、培训等;从广义上说,人力资源信息化是基于电子商务理念的所有电子化人力资源治理工作,包括利用公司内部网络及其他电子手段,如职员呼叫中心等的人力资源治理工作。
人力资源治理平台中信息化模块与技术的广泛应用大大提高了治理活动中事务性工作的效率,使人力资源治理者的工作能够聚焦到更重要的事务上去。
随着企业对信息需求的进一步增加,人力资源治理信息化平台的建设与完善必将带动新一轮人力资本治理科技变革浪潮推进的重点。
人力资源治理角色的转变
随着区域性或国际性经济合作模式的建立,地区与地区、国与国之间市场界限的逐步模糊,注重纵向操纵的传统人事治理正逐步被横向合作的人力资本治理模式所替代。
治理模式的不断转变,治理理念的迅速革新,鞭策着现代人力资源治理者摒弃传统“守门人”的角色,转而成为企业进展的策略伙伴,扮演推动企业变革创新的中坚力量。
同时,人力资源治理在国际化实践过程中逐步引入了客户服务意识,获得了良好的成效,促使治理者开始由简单执行行政福利,转变成主动关怀职员,协助提高职员附加价值的行动伙伴。
总而言之,随着人力资源治理定位的不断更新,专门是以新心态、新方法,规划、设计与执行高附加价值的治理活动,正在企业实践中不可思议地发挥着效能。
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