客户管理宝洁的顾客营销.docx

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客户管理宝洁的顾客营销

客户管理）宝洁的顾客营公司倡导“客户价值”，“客户价值”也常萦绕耳边，那么市场部客户价值究竟是什么？

“宝洁的顾客营销”告诉了我们壹切，壹睹为快吧！

宝洁顾客营销：

赢得顾客忠诚度的八个支撑点若说宝洁照顾消费者十分殷勤，任何人均不会感到惊讶。

市场上对于消费者满意重要性的强调，可说是多如牛毛。

宝洁的不同处于于：

它不仅仅是原则而已，它更是驱使宝洁深入了解消费者及进行其它企业行为的基本动力；它不只是方法论，而是壹种行事态度。

原宝洁品牌经理查尔斯·戴克曾于《宝洁的观点》中列举了宝洁关于消费者的原则。

一、相信消费者消费者是有眼光且有分辨能力的。

他们会仔细权衡产品的价值及成本，然后选择提供真实价值的厂商。

“企业将提供高品质及高价值的产品，这些产品不但将提升消费者生活方式，也由于消费者的认同，销售量将领先同业且且获利成长。

”这段话似乎是每家公司均用得上的金玉良言，但对宝洁而言不是说说就算了，宝洁不仅努力地了解，且尽力去满足消费者。

宝洁深信：

顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们往往是女性消费者。

宝洁相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值和品质的认知，将决定宝洁的未来。

过去曾有壹位宝洁的品牌经理，建议将“佳洁士”（Crest）牙膏的开口加大，如此壹来消费者将会很快地用完牙膏。

这是壹个糟糕的主意，而且根本就是欺骗!

何况消费者不是傻瓜，他知道该用多少牙膏。

宝洁多年前有过类似的教训，新产品“汰渍惜得”（TideSheet）是预先量度好剂量的洗衣剂和漂白、软化剂，以及“萨尔涡”（salvo）那见似曲棍球的扁块状洗衣剂，全均遭受挫败。

主要是因为消费者希望有某种程度的弹性，能够依不同洗衣量、布料及肮脏程度，而自由选择剂量基于对消费者的了解及尊重，宝洁首创浓缩洗衣粉。

起初，当洗衣粉多了壹条新的产品线，即“阿尔特拉2号”（Ultra2）时，所有消费者均为之壹惊。

这个做法十分冒险。

因为消费者有可能误解浓缩配方的概念，认为付壹样的价钱却得到较少的产品量；消费者也可能不自觉地多用了洗衣粉，以为东西的价值变低了，而不愿意再买。

然而，事实证明，这些均不成问题，因为消费者会发现新产品的特性，进而调整使用方法。

最后，消费者将享受到低价的好处，因为包装和运送的成本降低了；零售商也得到产品所占空间减少及产品周转率提高的利益；结果，“宝洁”逐渐扩大其市场占有率。

宝洁甚至用心为消费者减少不必要的产品用量，以起附加价值。

比如，宝洁提供壹种大小任选的包替纸巾（BountyTowels），消费者可依实际需要，透过中央分隔孔，撕下壹半纸巾使用。

另壹种形式的包替纸巾具有清洗后可重复使用的功能，不但降低了耗用率，也为消费者带来更多的价值。

二、切勿愚弄消费者贩售劣质产品终究无法逃过消费者的慧眼。

即使产品质量有点差异，消费者仍会细心察觉，且以购买和否的表达方式对产品做出评价。

宝洁认为壹个真正好的产品优势，即使是小的，也会决定谁是市场赢家或输家。

而产品优势是无法用营销包装的，产品本身的优势反而可为营销带来高杠杆效果。

产品的广告促销，可将品牌特性和产品效益传达给消费者。

消费者对于经常使用的产品，只要有壹丝的差异，立刻会发觉，因为他们能够将不同品牌加以比较且发现优劣。

因此，品牌本身所提供的真实效益是最重要的。

产品“匿名测试”（blind—test），即请消费者于家里使用俩种未具名的产品，让消费者比较俩种产品的优劣。

这是宝洁品牌的关键性研究之壹。

如果壹个品牌无法于“匿名测试”中获胜，此品牌将无法上市。

另壹方面，若壹竞争品牌因产品品质提升而获胜，宝洁的品牌经理及产品开发部门将视之为极大的问题；这个品牌将被视为问题品牌，直到所有缺点改进为止。

宝洁相信且尊重消费者认知产品优势的能力，但且不是所有的企业均能如此；甚至，有些消费性产品企业根本不把消费者当壹回事。

举例而言，当宝洁的新产品“布里盖得”（Brigade）马桶清洁剂成功地完成市场测试时，竞争对手不仅抄袭其产品外观，如颜色、香味及包装等；甚至于包装上胡乱印上布里盖得的数字码，假装是产品包装控制号码。

实际上，这些数字不具任何意义，但消费者无从察觉，尽管如此，竞争对手仍然无法仿制产品的配方，因此，于市场测试时遭受消费者唾弃，产品无法发挥功效。

因为幻想消费者会花大把银子买壹个赝品而不会察觉，这是对消费者极端的不尊重。

这种做法对于宝洁来说是无法想象的。

三、顾客决定价值价格且非决定价值的惟壹要素，消费者对价值的敏感度，已由市场上无数成功的例子及少数失败的例子得到验证。

如果是的话，那么所有连锁超市的自有品牌，即所谓的“价格品牌”，于全美各地以低于市价10％到20％的价格销售，则将赢过宝洁及其他竞争品牌的占有率。

事实上却不是，价格品牌于零售店所销售的量不及总市场的25%。

于英国，主要连锁超市的价格品牌被消费者普遍认为品质较好，市场占有率达到35%。

然而，大多数消费者仍然选择价格较高的世界性品牌，他们认为世界性品牌所带来的效益远超过所付的代价。

以下为价值方程式：

价值＝所认知的效益/价格代表分子部分所认知的效益足以抵销相当的价差。

比如说，宝洁于亚洲所销售的洗发精，价格足足比当地产品贵了3倍，但市场占有率高达50％!

因此对日本消费者而言，产品是物超所值的!

不过价格经常主宰着上述的价值方程式。

如果价格高过消费者所接受的价值时，消费者会拒绝购买。

假如效益和价格所产出的价值不为消费者接受，也是白忙壹场。

宝洁曾于首次推出抛弃式纸尿裤时，学到了宝贵的经验。

（1）“帮宝适”（Pampers）的发明价值方程式对帮宝适抛弃式纸尿裤的成功有关键的影响。

抛弃式纸尿裤且不是宝洁所发明的。

当宝洁开始开发帮宝适产品时，市面上已有多种抛弃式纸尿裤，几乎80%的育婴家庭手边均有抛弃式纸尿裤。

然而，使用抛弃式纸尿裤的量仅占数十亿换尿布次数的0.2％。

消费者认为抛弃式纸尿裤的质料不如传统的布料好，而且壹片的价格高达8.6美分，这使得妇女们不愿意经常使用。

通常只有于特殊情况下，如全家旅行时才使用。

因此，抛弃式纸尿裤的市场实际上是不存于的。

宝洁推出品质相对更佳的“帮宝适”，且采取较高的订价策略：

壹片10美分。

从价值方程式来见，“帮宝适”所提供的效益是超过其价格差异的。

“帮宝适”于伊利诺州的皮欧利雅（Peoria）进行市场测试，起初设定销售目标为2.5％的总换尿裤量，约30％的母亲表示，比较喜欢帮宝适抛弃式纸尿裤。

然而，市场反应冷淡，只达成0.8％的更换量。

产品价值虽受肯定，但过高的价格却使消费者望而却步。

宝洁必须进壹步降低成本。

而惟壹的方法是提高销售目标，因此，生产效率可望提高，广告量必须适应规模经济，进壹步可提高和供应商的合作及谈判空间。

高销售量将导致架上商品周转率提高，也促使超市向宝洁进货。

于那个时候，抛弃式纸尿裤只于药房销售，由于毛利率高，因此，药房且不于乎商品周转率。

然而超市的毛利较低，因此需要较高的商品周转率。

又经过3次的市场测试，“宝洁”终于和消费者达成协议。

如果每片的价格订为6美分，主妇们将会经常使用“帮宝适”。

最后壹次市场测试，产品使用率已超过原先设定的数字有10倍之多。

将近98％的尿裤换洗均是用抛弃式纸尿裤，而宝洁的市场占有率超过1/3。

四、想顾客之所想宝洁的成功来自下列俩个要素：

首先，通过严谨且系统化的消费行为研究来了解消费者的需求。

其次，研制正确的产品，且规划适当的营销方案以满足消费者的需求。

宝洁对消费者的反馈有种近乎贪婪的渴望。

壹位前任的宝洁市场研究员指出：

“宝洁'和其他公司不同，他们确实运用研究结果，而且喜欢倾听顾客的心声。

”另壹位任职长达16年的前任宝洁市场研究部门人员也说道：

“他们是玩真的，他们且不把市场研究当作例行公式，而是出于壹种探索真理的热情；他们充满好奇心，不仅相信结果，而且身体力行。

”从产品的概念成形到品牌的营销，每壹步均想听听顾客的声音。

于产品研制的初期，教堂咨询（ChurchPanels）常被用来协助研究小组。

于教堂的地下室，他们会设置不同的测试站，每壹站分别放置测试品，如面纸、花生酱、药物包装等等，以供教堂的妇女使用。

测试的结果不会被下定论，可是可提供给产品研究小组壹个实际的参考；如果没有这些消费者反馈的资料，研究人员恐怕会误下决定。

当产品属性逐渐确定以后，家庭测试将被用来评估壹连串有关产品的议题，

特别是于居家使用的情形。

当产品研制告壹段落，品牌管理小组将介入且取得主导权。

这时，研究方向将偏向市场营销，而“匿名测试”将开始进行；如果切顺利，产品将上市。

五、别因买卖成交而轻慢顾客大多数的公司设有顾客关系部门。

有些公司认为所谓顾客关系，不过就是处理或应付顾客抱怨罢了。

宝洁积极要求使用其产品的顾客提供反馈，且给予迅速答复于这过程中，宝洁和顾客的关系被进壹步强化。

于70年代，宝洁开始使用电话答复顾客的来信，以期更仔细回答顾客的问题且获得更多的反馈。

邓肯（DuncanHines）的品牌管理群决定于产品包装上印上免费专线电话号码，以表示对顾客反馈的欢迎。

到了1981年，每壹个宝洁的产品包装上均有免费专线电话号码。

当下，宝洁每年接到超过300万个电话。

顾客关系部门的服务人员接受持续性的训练，训练内容为有关宝洁品牌的知识、产品使用说明技巧等。

同时，他们也运用线上接触的机会，发觉潜于的问题和未来优势。

（1）顾客关系是早期预警系统

改良式的“帮宝适”（Pampers）及“乐芙适”（Luvs）需重新设计其束带。

此番重新设计产生了壹个偶发性的缺陷，而此缺陷源于开发部门或工厂例行性检测的疏忽。

当孩子的父母打开纸尿裤束带时，发现尿裤破损，他们感到十分生气。

于接到数次电话抱怨后，生产部门马上被告知且且迅速更正错误。

先前来电的顾客不仅将接到宝洁的回电感谢，确保问题已妥善处理，且将收到已改善的产品，以示歉意。

（2）顾客关系是壹种市场研究工具当第壹次顾客来电询问是否有无味的产品卖时，接下这个建议且进行研制无味的产品。

品牌管理群以电话接线生（欧蕾产品专属接线生）为焦点团体研究的对象，希望能提高产品的效益。

随后，针对产品包装文字又举行了接线生焦点团体研究。

当产品正式上市，先前致电的顾客均将接到致谢电话，且被告知产品已经上市，同时她也将获得壹份样品或高价值的购物代用券。

（3）和顾客建立良好关系

宝洁的资深公共事务副总经理夏乐特·奥图（CharlotteOtto）归纳：

“宝洁将品牌营销给将近50亿的消费者，所有品牌是壹对壹地建立顾客关系。

顾客关系是宝洁公司最有力的竞争优势来源，因为宝洁的品牌对于顾客是壹视同仁的，而且是壹对壹的深耕建立起来的。

”

六、消费者是老板于宝洁，“消费者是老板”不是壹句冠冕堂皇的空话，因为，和众多消费者的沟通实实于于地促进着宝洁产品的不断改进，比如狗骨头形状的“舒肤佳”牌香皂于美洲地区很受欢迎，但于亚洲、欧洲市场却遭到冷遇。

通过和消费者之间的沟通得知许多人不喜欢狗骨头形状。

于是，投放于亚洲、欧洲市场的这壹产品被改制成了枕头形状；于向市场上推出了意于方便消费者的块状“汰渍”洗衣粉后，消费者联系中心却接到不少抱怨，说这壹产品“不溶解”。

原来是这种新产品于塑料包装上的说明引起了误解，使得壹些消费者未将块状洗衣粉从塑料袋中取出便直接投入洗衣机中。

待说明书以更明确的语言对消费者进行使用指导后，这壹新产品于市场上的销量大增。

进入新世纪后，宝洁公司的整体运营战略愈来愈向对消费者的个性化服务发展。

公司首席信息官史蒂夫·戴维解释说，以前，公司多靠预测决定生产，消费者往往处于商品流通链的末端：

厂家生产什么消费者就买什么。

但当下反过来了，这条流通链由消费者需求来推动，消费者需求什么厂家就生产什么。

为了更为真切地了解消费者的实际需求，宝洁公司建立了“未来商店实验室”和“未来家庭实验室”，这俩个实验室的设施相当超前，而且极为生活化。

他们定期将普通消费者请到这里来进行购物和生活的实际体验，且实时听取消费者的种种反馈，以期碰撞出对未来产品的改进思路。

俄亥俄州辛辛那提市宝洁公司总部。

于“消费者联系中心”那间拥挤的办公室内，约200名专业人员于各自的工作平台上不断接听着消费者打来的投诉、赞誉或咨询电话。

如果你于壹名工作人员的办公桌前哪怕仅仅监听５分钟的时间，便会听到至少有３位消费者打来产品咨询电话。

詹妮弗女士是壹位有着13年工作经验的老员工，詹妮弗先是耐心地听取每壹位消费者的疑惑，随后如数家珍般解释着有关产品的功用，最终令对方满意地连称“十分感谢”！

消费者联系中心平均每月接到电话约11000次，回复电子邮件约45000个。

就是通过多个类似的消费者联系中心，宝洁公司每年和全球约700万消费者保持着沟通和交流。

对于建立这么多大规模的消费者联系中心，宝洁每年需要支出的费用，外人不得而知，可是约翰给出的另外壹组数字或许能给你壹些感觉：

“消费者壹般将自己的愉悦经历只讲给壹至俩个人听，但通常将其不愉悦经历传播给10至15人。

不遗余力开辟出专门听取消费者倾诉的渠道，以赢得和维护消费者的信任⋯⋯”信誉无价。

见得出宝洁公司于“信誉”这笔账上算得很有眼光！

这家具有壹百多年历史的公司之所以能够雪球般滚动发展，其运营方略中的关键壹环便是紧紧把握消费者的需求脉搏，且将这种需求转变为发展动力。

“消费者是老板”是宝洁公司强调最多的运营理念。

早于1934年，宝洁公司就成立了消费者研究机构，成为企业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的先行者。

此后，这家公司又于20世纪70年代成为最早开通免费电话和消费者交流的企业。

近年来，他们和时俱进地利用网络技术拓展和消费者联系的广度和深度。

于此基础上，宝洁公司建立了系统的消费者资料库和用户满意程度监测系统。

七、必须对顾客负责宝洁公司新开发的玉兰油系列产品于刚刚上市时，玉兰油系列产品的包装盒上，均明显标有：

“外用，避免接触眼睛，如不慎入眼，即用清水彻底冲洗。

如有持续皮肤或眼睛刺激，请停止使用”的字样。

于护肤美容品上明确加注使用范围和禁忌，这是很少见的。

当下的美容化妆品，瓶子越来越大，价格越来越吓人。

本来，随着科技的进步，东西价格不菲也自然，但人们仍偶尔会想起过去的蛤蜊油。

蛤蜊油便宜，不含化学药物，也没发生过有人因为抹了蛤蜊油而产生副作用的事情。

当下的生化药物多多少少均有点副作用。

肯定的，没有副作用的药物也不会有“正作用”，那是什么用均没有的东西。

凡含药物的护肤品就应该有它的有效范围。

宝洁公司于其新研制的玉兰油活肤系列的包装盒上，标明使用范围，是新时期经商者难得的严肃态度。

为了对消费者真正负责，1999年10月16日，宝洁公司于日本东京举办了玉兰油活肤系列的研讨推广活动。

宾西法尼亚大学的克里格曼教授于研讨会上说，BHA是有效地加速皮肤运动的化合物，他们临床使用有效，之所以于日本推广采取了谨慎态度，因为东方人的皮肤比白种人和黑种人的皮肤敏感。

例如东方人的皮肤对阳光比较敏感，容易产生色素沉着和真皮层损害。

所以，建议日本人少晒壹点太阳。

克里格曼教授作为皮肤学教授，认为当下市场上养颜护

肤用品名牌很多，选择适合自己的很重要，市场上的货品不见得价钱越高越好于欧洲的市场上，有壹些极昂贵的美容化妆用品，只有大明星和贵族们才买得起。

他们将这些化妆品叫作“名人产品”，这是包含贬义成分的。

人们于市场上选购的化妆品的标准是实用而不是价格，如果不是为了治疗等特殊原因，选购护肤和滋润皮肤的，以中档价位为好。

作为皮肤学的专家，教授更赞成护肤和“护心”结合。

他说，皮肤好，心情就会好；身心健康，皮肤才会好。

要养成良好的习惯，生活有规律，少吸或不吸烟，皮肤才会有光泽。

克里格曼教授很重视内于的活力、身心的健康，他说：

“健康、营养、好心情，再加上活肤玉兰油，你就会年轻。

”

八、倾听顾客的声音宝洁公司成功的关键于于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品来满足消费者的需求。

自成立以来，宝洁公司于消费者市场研究方面始终处于领先地位。

宝洁首创了许多目前被广为应用的市场调研技术。

早于1924年，宝洁公司就于辛辛那提成立了消费者研究机构，成为于工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之壹。

起初，公司雇佣了“现场调查员”进行逐门逐户的访问，向家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品，以及她们觉得产品的优缺点是什么。

这种调研方法壹直延续了几十年，直到20世纪70年代，宝洁公司又成为最早使用免费电话和消费者沟通的公司之壹。

宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术和全球超过700万的消费者进行交流。

通过多种渠道了解消费者，例如：

入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。

宝洁以此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。

这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证他们的产品分销到各地，方便消费者购买。

即使是于国外开展业务前，也必定先对当地的消费者、市场进行调研。

这种调研活动使以满足消费者的需求为起点，为宝洁的品牌打下良好的基础。

作为壹家跨国公司，宝洁于全世界范围内分享创意和知识。

把不同国家拥有的知识和经验进行比较。

对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品种类，宝洁不仅力争满足全球消费者的共同需要，也尽力满足具体市场的独特需求。

作为壹家拥有近80年消费者调研经验的公司，宝洁得益于丰富的经验。

宝洁不断收集的消费者意见和建议帮助他们提高产品质量，使世界各地的消费者获益匪浅。

也从中预测消费者的未来需求。

宝洁和消费者之间有着壹种非常特殊的联系：

壹种建立于信任基础上的联系。

事实上，于世界范围内，使用宝洁产品的家庭要多于使用任何其他公司产品的家庭。

宝洁前CEO约翰·白波说：

“所有宝洁人均十分珍视来自消费者的这份信任，且将继续专注于调研手段的不断突破，倾听消费者的要求和他们内心的渴望”