会计师事务所的绩效考核与激励机制之欧阳术创编.docx

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会计师事务所的绩效考核与激励机制之欧阳术创编

会计师事务所的绩效考核与激励机制

时间：

2021.02.02

创作：

欧阳术

绩效考核与激励机制的建立和完善，是人力资源管理领域的重年夜课题。

人力资源被视为现代企业的第一生产要素，人力资源管理（含开发）是企业经营战略中最关键的问题之一。

粗略地说，人力资源管理包含选才（招聘）、育才（培训）、用才（工作委派）三个环节。

选才和育才都是为用才办事的，要努力做到人力资源的合理配置，在工作委派中做到人尽其才，并且避免劳逸不均，尽可能消灭闲散待命的时间浪费。

而在人力资源使用中如何充分调带动工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核与激励机制的建立和完善。

从另一方面看，如果员工的结构和素质不克不及适应业务经营的要求，又不克不及继续不竭提高其素质和技能，在人力资源配置使用中效率低下，而片面地在形式上搞什么绩效考核与激励制度，那是无本之木，也是经营管理中的无效劳动和很年夜浪费。

会计师事A务所（和所有提供专业办事的企业）是专业人士的智力结合。

“人合”“人和”是事务所赖以生存和成长的基本动力，事务所管理层集亲自开拓和执行业务以及对事务所经营管理的职责于一身，管理层的执业能力、声誉起着凸显作用，依据“自雇”概念，通常与员工一起纳入分级绩效考核体系。

根据我国CPA行业的现状，会计师事务所管理层可以是有限责任所的董事（含董事长）和总经理，合伙所的合伙人（含首席合伙人）；《注册会计师法》规定的“行政职务”则是（正、副）主任会计师。

一、制定分级绩效考核体系的一般要求

1、业务数量指标与质量指标偏重

业务绩效考核指标的设计，应该遵循数量指标与质量指标偏重的原则。

就会计师事务所而言，甚至应稍稍偏重质量指标。

2、在项目绩效考核的基础上进行按期综合考核

（1）项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点，只有在项目绩效考核的基础上进行按期综合考核，综合性的考评才有比较确凿的依据。

事务所对审计项目的质量考核，可以结合分级复核进行，即由各级复核人担负考核人，考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。

很多事务所的经验证明，这可以使两者相得益彰，事半功倍。

（2）在项目绩效考核的基础上，既可以进行个人的按期综合考核，还可以对执业团队（审计小组和项目组）的绩效进行按期综合考核。

（3）对管理层的绩效则往往着重按期（每半年或分季）的综合考核。

3、坚持公开（透明）、民主、公平、客观、责任、时效等原则

值得强调的是：

（1）应该公布制定的考核指标以及考核法度和办法，鼓励被考核者和考核者沟通，切忌考核层“暗箱操纵”。

（2）在制定考核指标时，应该注意公平看待各类各级员工，注意处理好管理层与员工间的利益分派关系，在激励机制中，这具体体现为各级工资奖酬间的级差倍数。

（3）应该辩明考核指标是否在被考核者的权责规模之内，注意排除被考核者无法修改的外在因素影响。

（4）为掌握时效而适本地简化考核指标和法度是可取的。

（5）在决定重年夜职位擢升或要确定重年夜业务功过的考核中，宜聘请自力的有足够专业能力的圈外人或专家介入评判。

4、处理好可控与不成控、量化与非量化、财务性与非财务性、中期性与短时间性等关系

（1）根据责任原则，尽量排除不成控因素，并且应辨明不合人员的直接责任与间接责任。

（2）根据公平原则，尽可能采取量化方法（如工作量可按制定的系数折算为标准工作小时）；对难以量化的因素，要尽可能采取最简明的方法表述清楚。

（3）同等重要地看待财务指标与非财务指标（如市场占有率，客户满意水平，审计失败率等）；论者甚至认为，从长远观点看，非财务指标比短时间的、历史性的财务指标更能反应为企业创作创造的价值。

（4）考核指标设计应该中期、短时间偏重，以避免被考核者过于追求短时间效益（如近期业务收入）而采纳的短时间行为（如忽视业务质量）。

5、从命企业成长的战略目标以及在不合成长阶段的具体目标

考核指标的设计应该在从命事务所成长的战略目标“以质量创声誉，凭声誉求成长”的前提下，着重解决现阶段面临的主要矛盾，这特别体现在考核指标在体系中所占“权重”的调整和指标的修订上。

比方，在事务所成长早期，主要目标是成长客户，扩年夜市场占有率；成长到一定阶段后，其主要目标可能是加强与既有客户的沟通，提高办事质量和附加值，在坚持市场占有率的基础上创名牌，以实现中、长期成长目标。

二、考核指标体系的设计与评价标准的制定

1、考核指标要具体，不宜太多，不必追求“年夜而全”，要抓住在现阶段起关键作用的指标

年夜体而言，对管理层来说，是考核其开拓业务、监控执业和经营管理的综合能力；对一般员工来说，是考核其职业品德、业务胜任能力和后续培训成果。

在这样的规模内，根据现阶段的实际情况，设计具体指标，并应逐年修订。

〔案例一〕我走访过一家在验资业务中颇具声誉的事务所，该所对“验资质量控制和风险防备”这一考核指标，细分为10个具体指标，按百分率付与不合的权重，由复核人结合复核过程进行项目绩效考核。

分设的具体指标为：

（1）是否执行了最基本的惯例法度，取得了充分恰当的审验证据。

占25%，并且实行违者从重扣分的原则。

（2）针对那时因《验资》实务公告修订和一般员工在执业中往往可能疏忽的突出问题，再细分具体指标，付与不合的权重，合计占60%，违者扣分。

如：

①在货币出资的验证中，有否按新规定增加向银行询征的法度；汇款人是否是出资人，如非，执行的弥补审验法度和取证是否完备等；

②在实物出资中，有否按规定检验这些实物（特别是进口物资）的商检局质检证明和订价；有否检验被审验企业验收这些实物的法度和凭证等；

③在股权转让验资中获取的法定证据是否齐全，股东间的私人转让手续是否完备等；

（3）验资工作草稿编写、整理的质量，占5%，由复核人评分。

（4）验资陈述的撰写质量，有否对验资的作用专门作了提示，占10%，由复核人评分。

对有重年夜扣分的项目，并进一步追查直接和间接责任人，将情况简要记入个人绩效考核卡。

一般的扣分项目则略去这一法度，以简化手续；对庞杂情况的处理中如何合规有创见的给予奖励。

奖分项目也比较上述法度规画。

〔案例二〕某会计师事务所在三级复核时，设置了“审计工作质量考评表”，考评项目质量。

将检查的重点内容分为“综合”、“合适性测试”、“截止期测试”、“实质性测试”“其他”等五个部分，并辨别细分为4个、3个、3个、14个、4个项目，对每一细项规定了标准分，各类合计为11分、6分、9分、60分、14分，合计100分，由复核人评分，标准分为满分，不奖只扣，并列出扣分原因。

项目评分即代表对项目担任人的绩效考评，项目组内的助理人员，只由项目担任人作出简略的个人绩效评定。

从考评中付与各部分的权重看，实质性测试占了主要位置（合计60分），其余40分中，综合和其他部分又占了25分。

简述如下：

（1）这合适那一阶段该所对合适性测试只是就重要业务进行重点考察的要求。

对在业务量中只占少量的年夜型或集团公司要求按业务循环进行测试的，则另定细分项目并付与权重，增加合适性测试的标准分，相应地调减实质性测试的标准分；

（2）对实质性测试细分项目的测试内容与工作草稿的要求基本一致；

（3）其所以特别把截止期测试列为一类，则是根据该所在实际操纵中体会到不克不及忽视损益表审计。

因而，应该对①存货推销、②产品销售和③期间用度的截止期可能招致的对会计事项确认的影响，给予重视；

（4）综合部分和其他部分所列细目，也基本上体现了该所在那一阶段的内部质量控制要求：

如综合部分分为①接受业务委托的监控法度，②应取得的被审计单位的相关法令性文件，③审计计划与审计小结，④重年夜问题请示等四项；其他部分则分为①报表及附注编制完整、数据正确，②意见类型恰当，③工作草稿要素齐全、标明索引及交叉索引及页次正确，④审计档案整理合规等四项。

以上两个案例的一个重要启示是：

作为事务所经营管理中最关键的问题内部质量控制，是较难量化的考核指标，但只要与复核工作相结合，把考评指标订得具体恰当，按其重要性付与特定的权重后，就能得出量化的业绩，纳入整个考评结果。

这种做法具有可以普遍采取的意义，所以，具体考评项目的设计，是绩效考核中最需要着力解决的核心问题。

从案例中也可以看到，具体考评项目划分的粗、细，考评法度和办法的详、略，并没有定规。

各事务所可以从实际的“效益比较本钱”角度衡量拟定，再视执行效果逐步改进。

2、采取科学的办法制定有效的评价标准

就业务量这一重要的绩效考核指标而言，有效的评价标准，应该具有挑战性，经过努力可以实现，标准过低会失去激励作用；但应正确掌控被考核者的责任压力与逆反心理。

比方，尽可能不致引起部分间为完成收入指标而相互争夺资源，推卸责任；标准不宜定得过高而招致员工的冲突情绪而保持努力。

一般地说，评价基准可以比较以下方法确定：

（1）凭经验决定：

即根据历史记录，采取统计办法求得平均标准，再根据对以后环境因素的判断，确定适用的标准；

（2）以行业的平均数为基准；

（3）以本地行业中最具绩效的事务所或具体竞争敌手作为对象，以之为基础来设定标准；

（4）以计划目标如预算数等为标准。

3、制定绩效考核指标的实践经验

值得指出的如：

（1）在评价拓展或完成的业务量时，应该与对客户的风险评估结合起来

很多事务所在签约或续约前对新、老客户的预备性调查中，在对客户的信誉、经营环境和经营绩效进行初步评估的基础上，评定其风险品级（比方有的事务所分为低、中、高三档），结合客户的风险评估层次，来折合业务量。

这样，也就宜于将业务量的考评纳入复核体系，由事务所管理层结合三级复核审定；在过去已完成的业务中于昔时流露出来的过错事故，会严重影响昔时对责任人员的绩效评价。

（2）增量指标可能比总量指标更利于评价业绩

〔案例〕有一家通过同城的几家事务所整体合并为“五统一”的年夜型单一所，在合并后的整合过程中，完全重组了人力资源，在合并前各个所原先承接的客户基础上，按新的业务部作了调整和平衡，对考评今后的业务收入采取了增量指标，以鼓励各部分对外拓展业务，但由事务所管理层统一决定是否接受委托。

在考评昔时拓展和完成的业务收入时，均以各该年度增加的业务量为准，事务所则有权在每一年度终结时对各部分的业务量和人员构成进行调整平衡，对有调出业务的部分给予奖励，对换入业务的部分不但不计入该部分下年的增量，还要承担昔时事务所给予调出部分的业务调出奖。

经过这几年来的频频讨论协调和改进，证明这是一种有效的激励机制。

（3）规定一个平均奖金额，此后按“积点制”来升、降平均奖金级别

有为数不很少的事务所实施这种制度，且认为这种制度易于启动此后逐步改进。

即对各级人员（可包含管理层）辨别规定一个平均奖金额，订出若干项突出的指标，实施升、降奖金级另外奖惩制；在级别内往往实行“积点制”，即积到若干点（比方说三点）后升、降一级。

奖金分月预支，按年结算，结算时不到一级的，有的所转至下年度，有的所略去不计，有的所转奖不转惩；奖与惩都可视性质和水平定为一个积点、几个积点或一个级，特别重年夜的奖惩甚至不止一个级，有的所还规定对处罚要倒扣奖金；如此等等。

显然，这种制度要彰显其效果，取决于事务所有否建立了有效的分级督导、监控和复核体制，从而能及时而确凿地鉴定突失事例。

三、分级绩效考核指标体系可能涵盖的规模

通过以上的介绍可见，就会计师事务所的短时间绩效考核指标而言，搞一个所有年夜、中、小事务所都适用的全面、完整的考核指标体系，其实不是切实可行的。

以下只是提供一个需要涵盖的各个方面的框架，各个所应该根据在各个阶段的突出矛盾从中选出若干方面，结合实际需要，制定若干具体的关键性细分指标（本文提供的案例可作参考），并在不合阶段付与不合的权重以至调整这些指标；固然，有一些基础性指标会有其普遍适用性。

1、对管理层的考核指标体系

如前述，应涵盖业务开拓、执业监控、经营管理三个方面的职责和绩效。

诸如：

（1）担任的业务项目及净收入的总量；

（2）昔时担任成长的业务项目及净收入的增量；

（3）对共同开拓新的业务领域作出贡献的水平；

（4）担任的业务项目的客户满意水平，（可根据向客户征询意见的问卷调查）；

（5）为提高事务所的社会声誉作出的具体贡献；

（6）帮忙其他合伙人、特别是培养新合伙人的工作；

（7）培养专业人员和教导专业人员生长的业绩；

（8）昔时承担的业务督导和复核工作量；

（9）在业务督导和复核过程中发明并解决重年夜问题的情况；

（10）在经营管理工作方面作出的贡献（可根据分担情况制定具体指标）。

2、专业人员的考核指标体系

应根据其级别制定不合的要求并有所偏重，考核指标基本上涵盖职业品德、业务胜任能力和后续培训成果三个方面。

诸如：

（1）工作责任感和勤奋水平（可参考业务考勤记录）；

（2）昔时完成的工作量；

（3）昔时在协助成长业务方面作出的贡献（偏重于高级经理层）；

（4）昔时介入后续培训的情况和成果；

（5）专业技能和执业能力的提高水平；

（6）完成工作的质量；

（7）职业谨慎和风险防备意识的突失事例；

（8）与客户的沟通能力（偏重于高级经理和经理层）；

（9）对业务项目的组织管理能力（偏重于高级经理和经理层）；

（10）特殊或突出的贡献或重年夜过错；

（11）提出的建议和意见的次数和有效性。

四、在绩效考核的基础上建立激励机制

激励机制是对绩效考核的落实，其出发点在于把个人酬报与事务所成绩挂钩，促使全体员工为完成共同目标而努力。

建立激励机制，应该同时采取和重视精神鼓励和物质奖励方法，但物质奖励是最需要精心规画的部分，包含工资奖酬制度及与之相联系的（职务）晋升（工资）定级制度。

规划工资奖酬制度，要根据各个事务所的规模和经营业务以及市场竞争态势等因素，在编制财务预算时确定工资奖酬总额在业务总收入和总支出中应占的比重，在此基础上，妥善解决以下问题：

1、管理层酬报与各级（指高级经理、经理和审计员的工资级别）员工间的工资奖酬标准的合理级差倍数。

2、基本工资与奖酬间的比重，应该随级别而异，一般地说，级别越高，奖酬所占比重也越高。

3、应该强调，奖酬应以确凿的绩效考核为依据，只有建立在公开、公平、公正的绩效考核制度上的考评结果，才干使奖励（或处罚）阐扬激励先进、带动后进和提高集体凝聚力的作用。

4、晋升（指职务）定级（指工资）制度简直立，许多企业都参照日本松下公司的分层分级体制，即在各职务分层中，再分为若干工资品级，各层、各级的工资奖酬之间，都应坚持合理的级差倍数，并随条理级另外递升而递升；在每一条理内级另外提高，以资历为主要依据，职务条理的晋升，则以综合技能的胜任能力为依据；在同一条理内升至最高级工资而在昔时的绩效考评中未能晋升职务的，工资也就不克不及提高。

这种晋升定级制度，事务所也可以借鉴。

我们用一个粗略的示意图来暗示，从中还应当理解，各个级别之间的工资奖酬递升级差倍数是否能有效地阐扬激励作用，正是问题的关键。

以上论述的是会计师事务所的短时间激励机制，在结束本文之前，还有需要指出：

就长期激励机制而言，可以说是会计师事务所的“软肋”，因为它不成能采取工商企业那样的股票期权制度，而只是采取通过长期考核逐级晋升为合伙人的机制，这种机遇确实是太少了，严重制约了所能阐扬的激励作用，有些论者甚至认为，这也是CPA行业人才流出的重要原因之一。

时间：

2021.02.02

创作：

欧阳术