绩效增长模式.docx
- 文档编号:10706633
- 上传时间:2023-02-22
- 格式:DOCX
- 页数:30
- 大小:22.18KB
绩效增长模式.docx
《绩效增长模式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《绩效增长模式.docx(30页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
绩效增长模式
绩效增加模式
主讲人:
江竹兵
目标
一、定位
1.跳出查核做绩效
2.经营绩效
①.公司增利
②.职工增收二、内容
1.建系统
①目标系统——干什么——找寻新的利润增加点②举措系统——怎么干——一招制敌的方法③评估系统——干了没干的怎么样——让公司职工养
建马上履行的习惯
④激励系统——干好干坏
的说法——奖罚分明
2.挖潜能
3.增利润
三、方法
1.改变认知
2.掌握方法,工具
3.履行落地
①公司没有增利——收入,
成本,利润
②职工增收——人均收入,
拉开差距(30%~300%)
③管理效率
四、安排
三大根本
一、利润:
10-8=2
1、开源节流
2、哪些部门——一线部门,二线部门
3、价值量化——数字化,集体评论
4、认同自己也是绩效
二、系统
三、潜能
基石
一、人人都是公司利润增加的发动机
二、体制的背后是公司的经营策略
公司经营战略的中心是竞争导向
三、职工的盈余模式设计
问题:
1、踊跃性不高
2、流失率高
3、好人难找
割肉式绩效
1、有药效期
2、没有改变行为的绩效,决不是好绩效
增量绩效
1、岗位价值从头定位
2、找寻新的增加点——多说一句话
3、把利润增加点同时变成职工收入增加点
哪些职工
1、固定薪资岗位
2、流失率过高岗位
3、全部跟客户接触的岗位
绩效管理的四大误区
1、≠查核
1、考什么
2、怎么考
3、怎么挂钩
目标责任书
查核绩效
要我做我要做
只需结果控制过程,创建结果
反抗接受
2、≠人事部
高层——战略绩效
中层——经营绩效
基层——操作绩效
有价值才有价钱,有价钱才有地位
全员绩效
3、≠走形式
1、不重视
2、太复杂——指标越多,管理成本越高——少就是多
4、≠发奖金,扣薪资
创建将来,分派将来
目标清楚了绩效管理就成功了一半
一、清楚目标
1、数字量化
2、时间节点
3、责任到人
二、关系性
上下贯串,前后关系
目标三问
1、我要干什么
2、他人帮我什么
3、我要帮他人干什么
一线部门的需求是二线部门拟订目标的依照
三、挑战性
1、看历史,定保底——保底目标——估算目标
2、看标杆,定合理——合理目标——查核目标
3、看战略,定挑战——挑战目标——超利分红目标
保底——双十保底1、营业额,销售额GDP≥10%——发展速
度
2、投资回报率ROE≥10%——经营效率
合理——20%——30%
三年翻一番,五年翻三番——年均复合增加30%保底收入——基本收入
合理收入——基本收入+增量收入
挑战收入——基本收入+增量收入+超利分红四、激励性
1、远大的梦想
2、强盛的利益关系
3、创新气氛——曾国藩事例:
带兵打仗,将不与兵争利
先定职工幸福目标,再定公司增加目标
三上三下,先下后上
一、预期——CEO
——抓经营(当下)
1、收入(发现速度)
2、利润(经营效率)
3、库存
4、回款,现金流
5、投资回报率
——抓管理(将来)
1、短板
2、将来的中心竞争力(奔你而来)
抓住牛鼻子
经营
1收入
2
利润
3
回款
管理
1优化流程
2
挪动互联
二、动员
要我做——我要做
1、关系性剖析——公司的目标跟我有没关系,我要做什么
类型
经营
管理
公司
收入
利润
库存
回款
投资回报率
短板
将来中心竞争力
部门
有没关系
部门
部门
假如有关系,我要做什么帮公司提高利润
2、找寻利润增加点(多快好省)
问题点就是利润增加点
需求点也是利润增加点
销售
生产
采买
研发
招聘
库房
财务
多
销售额
产量
供给商数
新产品量
渠道多
利用率高
多做一件
量
事
快
存货周期
交期
合格率
研发周期
到岗实时
周转快
报表实时
率
性
好
毛利
合格率
到货实时
上市销量
上岗合格
货损
正确
率
率
省
销售花费
生产成本
采买成本
研发花费
招聘花费
库房成本
各花费控
制
3、核算新增利润
4、形成KPI的网络图
三、作战计划
1、年度目标
指标
目标值
保底
合理
挑战
合格率
人工成本
交期
2、举措方法——鱼骨图
3、人财物的资源支持
4、激励体制
好——激励
不好——承诺
5、风险预防
总结:
三加二作战计划
责、权、利+攻击计划、防守方案
(三、拟订作战计划:
(3+2经营母
盘)
(1)责年度目标:
指标(kpi利润增加点)目标值。
给岗位定目标,给岗位定指标,三看定三竿
(2)实现目标的举措方法:
找到一招制敌的方法。
(攻击计划)
(3)权人财物质源及支持(花费估算)
(4)利激励体制
(5)风险预防(防守方案))
四、兵棋推演
胜中求战,不战而胜
1、红军系统——讲
谁来讲——部门负责人
讲什么——三加二
怎么讲——通关
想清楚,写清楚,讲清楚,干清楚
2、蓝军系统——问
谁来问——a.有关部门b.副总c.老板
问什么——三加二(目标:
a.清楚吗量化吗b.关系吗c.挑战
吗产品:
a.老b.新)
到客户,到产品,到时间节点,到责任人。
目标分解越细化成功就会越直接
举措——创新,一招制敌
怎么问——一针见血,直指中心
3、观摩系统——看和听
谁来听——你要培育谁,就让谁来听
听什么——听讲的人怎么讲,听问的人问的什么,听讲的人怎么回答
怎么听——心,脑,手
五、建议下达
六、订正目标
七、二次推演
八、目标分解
九、署名上墙
公司的经营母盘
建立公司的管理基因
查核——触动心灵的革命
一、人事分别法例
这个世界没有客观评论,只有主观评论
A类职工(业绩优,品行优)20%,B类职工(业绩中,品行
中)70%,C类职工(业绩差,品行差)10%
抓两端,带中间
三条线激励模式
事(业绩)——绩效查核(成就导向,数听说话)
人(品行,能力)——人材评估
1、时间法例
2、大众法例
查核的目的
1、知人者智,自知者明
2、让每一个职工更好的
修行自己
3、公司和职工的共赢
德高者居官位,功高者厚
嘉奖
二、KPI+制度管理
凡是制度能管控的经过制度管理
例:
删减叉车工查核项目
哪三件事做好了,能够帮公司多赚钱,公司也愿意给他多发
票
1、效率,数目(多)
2、零货损(好)
3、成本花费(省)
指标的次序就是公司的经营策略
举措方法系统
惯例的方法只好带来惯例的业绩,创新的方法才能带来打破
新增加!
三加三的举措方法系统
三大思想(土壤)
1、从负向思想转向正向思想
不说‘不行能’,找寻方法
老板正气——管理层民风——职工士气——客户人气——
公司财运
2、从外向思想转向内向思想
问题=课题/时机
职工能力成长的速度和他解决问题的难度成正比
公司给职工最大的福利就是给职工成长
问题的提出者就是问题的解决者
3、从苦劳思想到功绩思想(成就思想)
三大工具(种子)
一、鱼骨图
环绕目标找方法
目标——方法——行动计划(动作)
鱼骨图操作的七步法
①锁定目标a数字量化b时间节点c责任到人
②短期聚焦(半天为一个周期,中心一个问题)a成就导向
b会议规则
③脑筋风暴(不打击,不否认,不评论)
④由大到小
业绩:
进成连展转:
进:
进店客流(陆:
门店(了解率100%、到
场率30%)海:
市场空:
企划)成:
成交率(人货厂销)连:
连带率(人货厂销)回:
回头率转:
转介绍
⑤寻根究源
⑥剖析归类
无穷穷尽,逐一清除,一招制敌
⑦落推行动
方向鱼骨图
方法鱼骨图
动作鱼骨图
1、≠目标分解
2、≠自由议论
①主持人(调换气氛、锁定成就)
②提早准备
③轮番讲话,每人每次只谈一点
④鱼骨图重结果不重形式
⑤找到魔鬼——问题(原由剖析)
——对策(一招制敌)
魔鬼就在现场的某个角落
二、时间圆饼图
改变思想从改变行为开始
改变行为从改变职工的时间开始
1、画出本岗位目前的时间圆饼图
2、剖析议论——有无效率
——环绕目标转
——一招制敌的动作嵌进去
3、画出新的时间圆饼图——红色标明改良
4、成就≥15%
三、标杆流程图
时间(何时)
动作(何动作)
标准(何标准)
完成目标的方法就是把简单的东西重复做
检查评估系统
脸谱系统
盯过程——举措——会议
盯结果——目标——表格
人们不会做你希望的事,人们只会做你检查的事!
白纸黑字
承诺上墙
到期检查
奖罚兑现
履行的背后是公司家的性格
会议
月
周
日
高
★
中
★
基
★
月度会议
前
中
后
2
件事
6步流程法
2件事
一、会议制度
一、会议定向
一、会议纪要
五定
三大定向
1
准时:
3个工作日
1流程定向
2
定点
2态度定向
3
定人:
①主持人②参加人③
3规则定向①时间规则②纪
决议人④记录人
律规则
4
订责
5
定量
二、报告模板
二、检查上一次会议纪要落地执
二、履行力的统计表
连续动向剖析
行状况
记录人
①掌握经营规律
两分法检查
1
检查上一次会议
②发现潜伏问题
?
成功了实现了了案了
2
会议记录
③预判经济形式
?
没有成功实现了案
3
扎口袋
数据报表是经营过程的成就
客户评论法例,谁提需求谁就
4
会议纪要
提现
是客户
5
履行力统计表
一眼看破,介入管理,马上
6
电话提示
纠偏,挖地三尺
三、工作报告10分钟
四、就地反应建议
10分钟
五、就地点头决议
2到3分钟
就地拍不了的用专题会议(鱼
骨图会议)解决方案会议
点头决议的实质在拍行动计
划表
迟延决议是生命的窃贼
六、扎口袋
——复述一遍
1看有没有遗漏
2理解有没有错误
3让当事人再明确一下有什么要做
激励模式
票子
1基本薪资——岗位技术薪资——保持生活
2绩效薪资——个人业绩——改良生活
3PK奖金——竞争排名——充满激情
20%
4股权激励——命运共同体——拥有将来
10%
强者法例(效率优先)
弱者法例(效率优先兼备工具)
绩效薪资的差别化设计
一、提成式——提成基数×KPI完成率
提成基数——看公司的战略
1销量提成
2回款提成
3毛利
4贡献毛利
5净利润
KPI完成率——目标完成率
二、奖金式
例:
1干什么——kpi指标
①报表即便正确
②花费管控节俭2%
③剖析报告(每个月提交一次)
2干好干坏的标准
3干好干坏的说法
PK
1激活新职工——注入竞争性基因动员会①欢迎词②树标杆③发邀请
2激活老职工——多累别少量人
3激活经销商
4激活供给商
5全世界客户端
奖项设计
奖项名称
对象
标准
形式—仪式—图
周期
腾
1正向指引
多类型
1资格标准
奖赏一个人,带
年半季月周日
少量人
动千千万
2一致持续
2获奖标准
预料以外情理之
把过后评奖变事
中
前动员会
电网体制
1稍微电网110V
2自动退出体制220V
3天条380V
底线管理法
有奖无罚假管理
有罚没奖恶管理
无奖无罚无管理
有奖有罚真管理
唤醒职工心中的狮子
三天之内——学习成就沟通会
1、收获(3点)
2、工具方法落地使用(本部门有什么工具能够马上使用)
3、绩效建议(合适公司的能够马上做的)
三周之内——兵棋推演
一场推演起码提高
100万到200万
三个月之内——成就落地大PK
希望达到1:
30的产出价值
六个月的时候复训一次
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 绩效 增长 模式
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)