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企业的目标
企业的目标
目前关于目标管理的大部分生动的讨论都着眼于寻找一个正确的目标。
这种寻找不仅可能会像寻觅点金石一样徒劳无益,而且必定是有害的,会产生误导。
例如,只强调利润就会错误地将管理人员引导到他们有可能危及企业生存的地步。
为了获取今日的利润,他们往往会损害未来的利益。
他们可能会推销最易销售的产品系列而忽视明日市场的产品。
他们往往会消减研究、促销和其他可推迟的投资项目的费用。
尤其值得一提的是,他们往往不再愿意拨出任何资本开支来扩大已有的投资资本基础,因为企业利润是对照这一基础测算的。
由此产生的结果是企业设备危险地老化。
换言之,企业管理人员被误导从事最糟的管理实践。
管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。
这需要进行判断。
寻找一个目标实质上是寻找一种无需进行判断的魔术般的公式。
但是,用公式代替判断的企图总是非理性的,人们所能做的一切是通过缩小判断的范围和各种可供选择的方案,给予判断以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠的标准来衡量自己行动和决策的有效性,以便有可能做出判断。
正是由于企业这种特有的性质,才使得这样做需要有多项目标。
那么这些目标应该是什么样的目标呢?
答案只有一个:
任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域,都需要有目标。
那是这样一些领域,即每一项管理决策都会对其产生影响,因而在每项管理决策中都必须予以考虑的领域。
它们决定着企业管理的具体含义是什么,它们详细地表明,哪些结果企业是必须追求的,以及为了有效地实现这些目标企业需要做些什么。
这些关键领域内的目标应能使我们做五件事:
用几句概括性的陈述来组织和解释全部的企业现象;在实践中检验这些陈述;预测行为;在制定决策时评价决策的正确性;能使从事实际经营的企业人士分析他们自己的经验,并由此提高他们的经营业绩。
正是因为传统的利润最大化的理论确实经受不住上述任何一种的检验,更不要说上述所有的检验,所以这种理论必须予以摒弃。
乍一看,不同的企业似乎有着截然不同的关键领域──其差异如此之大以至难以形成有普遍意义的结论。
的确,不同的关键领域要求在不同的企业中有不同的侧重点,以及在每个企业不同的发展阶段有不同的侧重点。
但是,无论什么企业,无论什么经济条件,无论企业的规模或发展阶段如何,这些领域是相同的。
有八个领域需要制定业绩和成果目标:
市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感。
对前五个领域不应有什么异议。
但是对将无形领域也包括在内的做法确实存在着反对的意见。
这些无须领域包括:
管理人员的表现和培养、工人的表现和态度,以及公共责任感。
然而,即使管理只是应用经济学理论而已,我们也必须将这三个领域包括在内,并要求对这些领域确立目标。
这三个领域在最纯粹的正规企业经济理论中应占一席之地。
因为忽视管理人员的表现和培养、工人的表现和态度以及公共责任感将会导致市场地位、技术的优势、生产率和利润的丧失,并最终导致企业生命的丧失。
这些领域看上去截然不同于经济学家、特别是现代经济分析家所习惯处理的任何事情,这些领域不能直接用定量或数学的方法处理,但这只是经济学家的运气不佳,这并不是反对考虑这些领域的理由。
经济学家和会计师认为这些领域不符实际,因为这些领域与原则和价值打交道,而不是纯粹与货币和金钱打交道。
恰恰就是这种看法,才使得这些领域成为企业管理的中心问题,这些领域像货币和金钱一样,都是有形的、实际的,并且确实是可以衡量的。
由于企业是一个人的团体,企业的业绩就是人的业绩。
一个人的团体必须建立在共同信念的基础上,必须体现其在共同原则中的凝聚力。
否则它将丧失活力,不能行动,无法要求并使它的成员做到努力工作,做出良好的业绩。
如果这些考虑的因素是无形的,那么管理人员的任务就是通过他们自己的行动使他们变得清晰可见。
忽视这些因素使企业不仅冒失去能力的风险,而且冒工人制造麻烦、或者至少丧失工人的劳动生产率的风险,还要冒因不负责任的企业行为而激起社会对企业实行限制的风险。
这也意味着有出现暮气沉沉、平庸无能、随波逐流的管理人员──那些习惯于考虑自己利益而不是考虑企业共同利益的管理人员,那些变得自私、心胸狭隘、缺乏进取心、无领导才能和洞察力的鼠目寸光的管理人员──的风险。
怎样确立目标
真正的困难的确不在于我们需要确立什么目标,而在于决定我们如何制定目标。
只有一种有效的方法可做出这一决策:
决定在每个领域内应该衡量什么,以及衡量标准应该是什么。
因为人们所采用的衡量方法决定人们所关注的是什么。
它使得事情变得看得见摸得着,那些列入衡量范围的事情变得与己有关,那些不列入衡量范围的事则眼不见为净。
“智商测试就是测试智商”──那是心理学家为否认他的小玩意无所不知,永无过失而使用得一句陈腐的遁辞。
然而,家长或教师,包括那些完全了解该理论和该计算方式不可靠的人们,每当评价小苏茜时,有时会达到只看见貌似精确的智商测试标准而无睹小苏茜本人的地步。
遗憾的是,我们所能做的对企业关键领域的衡量,总体说来,比智商测试更不可靠。
我们仅仅对衡量市场地位拥有足够的手段。
对于一些明显的像利润之类的领域,我们只有软性的衡量标准,我们缺乏任何有效的工具来决定多少利润是必要的。
至于创新,或者甚至生产率,我们仅仅知道什么是应该做的而已。
在其他领域,包括实物和金融资源,我们只能退而表示一些意愿,而不是目标和检验目标的实现。
因为这是一个崭新的主题,是今日美国企业界思考、研究和探索的最为活跃的前沿领域。
一个接一个公司致力于界定这些关键领域,致力于确定什么应是衡量的、致力于改革衡量的手段。
几年之后,我们有关什么是需要衡量的知识以及我们衡量的能力应大有长进。
毕竟25年前,我们对市场地位的基本问题的了解要比我们今天关于生产率或者甚至是关于工人的工作效率和态度的了解还要少。
今天对市场地位的相对清楚的了解并不是这个领域中任何内在因素的结果,而是刻苦的、专心致志的、富有想象力的工作的结果。
与此同时,我们只能提交一份“进展报告”,大致勾勒出面临的工作,而不是报告工作的成就。
市场地位
市场地位必须根据市场潜力和提供竞争商品和服务的供货商的业绩来衡量──无论竞争是直接的或是间接的。
“只要我们的销售上升,我们不在乎我们所占的市场份额是多少,”这是一种相当普遍的看法,这种看法听起来似乎十分有理,但它经不起分析。
因为销售额本身并不能反映出企业的业绩、成就或企业的未来。
一家公司的销售额可能会上升──而这家公司可能实际上正迅速地走向倒闭。
一家公司的销售额可能会下降,而下降的原因也许并不是这家公司营销不佳,而是它所在的这个行业正在走下坡路,公司最好尽快改弦易辙。
一家炼油设备制造商报告说,他的销售额年复一年地增长。
实际上,他的竞争对手却在提供新的炼油厂和炼油设备。
只是由于这家公司过去提供的设备日益老化,需要修理,销售额才急剧上升。
因为这种设备需要更换的部件通常只能从原供应商处购得。
但是,这些老的顾客迟早会装备新的、效率高的设备而不是修补那堆旧的过时的玩意儿。
到那时,他们十有八九肯定会找那家公司的竞争者设计和安装新的设备。
因而,这家公司就有在市场上无立锥之地的危险──后来所发生的情况正是如此。
不仅纯粹的销售数字毫无意义,因为这些数字必须根据实际的和潜在的市场趋势来看待,而且,市场地位本身有着其内在的重要性。
一个企业提供的产品少于一定的市场份额,这家企业就成了一家边际供应商。
这家公司的商品定价就只能根据大供应商的决定行事。
任何一次经济衰退,即使是一次小的经济衰退,这家公司都处于被完全挤出市场的危险之中。
竞争变得激烈。
批发商在削减库存时往往剔除动销慢的产品,顾客往往偏爱于购买最流行的商品。
在经济萧条时,边际供应商的销售量可能会过低而难以提供必要的服务。
供货商变成边际供应商的临界点在不同的行业中各不相同。
在同一行业的不同的价格等级中该临界点也不同。
该临界点存在着明显的地区差异。
但是,成为一个边际生产商总是危险的。
最低限度的市场地位永远是必要的。
反之,也存在着一种最大限度的市场地位,即使没有反托拉斯法,超越这个限度可能也是不明智的。
拥有支配市场的优势的领导地位会使企业领导飘飘然、昏昏然,垄断者往往毁于自我满足而不是社会公众的反对。
因为市场的支配地位会产生抵制任何创新的巨大的内部阻力。
这就使得企业具有难以适应变化的危险。
并且,这也往往意味着企业将太多的鸡蛋放在一个篮子里,因而十分脆弱,难以承受经济的波动。
换言之,既存在着上边际,也存在着下边际。
虽然就大多数企业而言,上边际的危险似乎比较遥远。
为了能够确定市场地位的目标,企业首先必须确定它的市场是什么──谁是顾客,他在何方,他购买什么,他所认为的价值是什么,他未满足的需求是什么。
基于这种研究,企业必须根据“行业”,即根据它们需满足的客户的要求,分析它的产品或它提供的服务。
所有的电容器看起来都一样,可能出自于同一条生产线,技术上相同。
然而,就整个市场而言,用于新无线电的电容器与用于修理无线电零件的电容器可能完全不同,而且,这两者与物理上无甚区别但用于电话机的电容器也可能大相径庭。
如果南方的客户根据电容器抵御白蚁的程度来衡量电容器的价值,而西北部的客户根据电容器承受高度潮湿的能力来衡量电容器的价值,那么,用于修理无线电的电容器则又是不同的系列。
每一个系列都必须确定其市场──市场规模和潜力、市场的经济趋势和创新趋势。
市场的确定必须在一个以顾客为导向,将直接竞争和间接竞争都考虑在内的市场定义的基础上进行。
只有到那时,营销目标才能真正确立。
在大多数企业中,需要的不仅是一个,而是七个不同的营销目标:
1.以美元和市场百分比表示的、根据直接竞争和间接竞争衡量的现有产品在它们目前市场上所应占有的地位;
2.以美元和市场百分比确定的、并根据直接竞争和间接竞争衡量的现有产品在新的市场所占有的地位;
3.应该摒弃的现有产品,那是由于受市场趋势影响,出于技术的原因,为了改进产品结构,或是企业管理层有关企业的业务是什么的决定所导致的结果;
4.现有市场所需的新产品──产品的数额、产品的性能,以及产品应获得的美元的数额和市场的份额;
5.新产品应该发展的新的市场──以美元和市场百分比衡量;
6.为了实现市场目标和贯彻合适的定价政策所需的商品配售组织;
7.服务目标,用以衡量公司如何以其产品和其销售与服务有组织地向客户提供他所认为有价值的东西。
至少,服务目标应与为竞争性的市场地位所确立的目标相一致。
但是,在服务方面,将服务与竞争相提并论通常是不够的。
因为服务是培育顾客的忠诚度和满足感的最佳和最容易的方式,服务的绩效决不应根据管理人员的估计或“大老板”与重要客户偶尔所作的交谈来评定。
它应该根据向客户所作的定期的系统的公正的询问来衡量。
在一家大公司,询问客户的工作必须采取一年一度向客户调查的方式进行。
这项工作做得十分杰出的公司可能要数通用汽车公司。
这也正说明为什么该公司获得了很大的成功。
在小公司里,这项工作可以通过其他方式来取得同样的效果。
在一家最成功的医疗设备批发公司里,公司的两位最高领导──总经理和董事长,两人合计每年拜访600名客户中的200名客户。
他们花一整天的时间与每一个被访问的客户相处在一起。
他们不搞销售──绝对不接受订单。
他们讨论客户的难题和需要,并征求对公司的产品和服务的意见。
在这家公司,每年的客户调查被认为是公司高层管理人员的首要工作。
公司过去十二年中18倍的增长正归功于此。
创新
每一个企业存在着两种创新:
产品或服务的创新,以及提供这些产品所需的各种各样技术和活动的创新。
创新可能产生于市场和客户的需要,需要也可能是创新之母。
或者,创新可能出自于由研究人员、作家、思想家以及实践者在学校和实验室从事的提高技能和知识的工作。
制定创新目标的困难在于难以衡量各种创新的相关影响和重要性。
技术领先无疑是需要的,特别是“技术”一词能以其正确的意思得以运用,如将技术应用于艺术、工艺,或任何有组织的人类活动的科学。
但是,我们如何确定哪种创新更重要些:
是一百项较小的但可直接应用的改进商品包装的方法重要,还是一项基本化学元素的发现更为重要(在经过10年的努力,这项发现也许会彻底改变企业的性质)?
一家百货公司和一家制药制药公司对此做出的回答是不同的,而两家制药公司的回答也可能是不同的。
因而,创新目标决不可能像营销目标那样,清晰而高度集中。
要制定创新目标,管理人员必须首先预测为达到目标而所需进行的创新。
根据产品的系列、现有的市场、新的市场以及根据对服务的要求进行预测。
其次,管理人员必须评析企业所有领域以及企业所有活动的技术进步所形成的或有可能形成的发展。
这些预测最好分为两部分:
一部分是短期的,只涉及到一些较为具体的开发,这往往指那些已经做出的判断;另一部分着眼于长远的未来,并预测将来可能会出现的创新。
以下是一个典型企业的创新目标:
1.实现市场目标所需要的新产品或服务;
2.因技术变化所需要的新产品或服务,这些技术变化可能会使目前的产品遭淘汰;
3.为实现市场目标和迎接预料中的技术变化,需要对产品所作的改进;
4.为实现市场目标所需要的新的生产工艺或对旧的生产工艺的改进,例如,制造业的改进使实现价格目标成为可能;
5.企业经营活动的所有主要领域,如会计、设计、办公室管理或劳资关系等领域的创新和提高,以便跟上知识和技术的发展。
管理人员不应该忘记创新是一个缓慢的过程。
不少公司今天的领先地位,其实应归功于约在25年前那一代人的辛勤努力,不断创新。
许多目前尚未被公众知晓的公司,由于他们今日的创新,将成为明日其所在行业的擂主。
一个成功的企业始终有躺在前辈积累起来的创新成果上不思进取的危险。
其实,在这方面的成功和努力是可以看得出来的。
对过去10年的经营业绩做一番评析完全可以达到这一目的。
公司所有领域的创新是否与公司的市场地位相一致?
如果不相一致,那便是公司依赖过去的成果而生存,公司正在吞食它创新的资本。
公司是否为企业的将来开发出足够的创新渠道?
或者公司是否正开始依赖外界所做的工作而生存——大学、其他的企业,或者国外的单位——这些单位可能不足以满足企业未来的要求。
在某些技术变化最不引人注目的地方可能最需要有意地强调创新。
每一个在制药公司或在一个制作合成有机化学物的公司工作的人员都知道,公司的生存依赖于它每隔10年用新产品取代其四分之三老产品的能力。
但是,有多少在保险公司工作的人员意识到,公司的发展,或者甚至是公司的生存,依赖于新的保险品种的开发,现有的保险品种的调整,以及不断地寻求开发新的、更好的、更便宜的保险及理赔方式?
企业的技术变化越不明显,越不引人注目,整个企业僵化的危险性就越大。
因而,强调创新就更显得重要。
有人可能争辩道:
这种目标是“大公司的玩意儿”,适用于通用电气公司或通用汽车公司,小公司未必需要有这种目标。
但是,虽然小公司也许不一定要对它的需要和目标做全面和详细的分析,这仅仅意味着小公司更容易确立其创新目标,而不是它不那么需要确立目标。
事实上,我所认识的好多小公司的管理人员都声称,制定创新计划的相对简单性是小企业的长处之一。
如他们中的一位总经理——一位销售额略超过1000万美元的集装箱制造商所指出的:
“当你是小公司时,你非常接近市场,相当快地知道市场需要什么样的产品。
你的工程技术人员力量还太弱,还不能完全依靠自己。
他们知道,他们自己不能包揽一切,因而他们睁大双眼,竖起双耳,关注着任何他们有可能加以利用的新成果。
”
生产率和“贡献值”
生产率是唯一能够确切地对管理能力进行测评,以及对同一个企业内不同部门的管理进行比较和对不同企业的管理进行比较的一种评价标准。
因为生产率包含了企业所做的全部努力,它不包括任何不属于它支配的东西。
企业有许多相似的资源可供利用。
除了少数垄断情况外,在任何一个企业内,一个企业与另一个企业唯一的区别在于企业内各个层次的管理质量。
衡量这一关键要素的唯一方法是衡量生产率。
生产率的衡量显示出资源是怎样有效地得到利用的,以及它们的产出是多少。
华尔街比较克莱斯勒公司和通用汽车公司利润率的做法实际上是毫无意义的。
通用汽车公司制造汽车大部分部件,它只采购车架、车轮和刹车装置。
而克莱斯勒公司以往从事的是装配业务,它只生产汽车发动机,而这只占汽车的一小部分价值。
这两家公司各自的工艺结构迥然不同,然而,这两家公司都销售整装汽车。
就通用汽车公司而言,销售价格的大部分是用以抵偿通用汽车公司所做的工作;而就克莱斯勒公司而言,销售价格的大部分是偿付给各个供应商的。
通用汽车公司显示的利润70%出自工作和风险。
克莱斯勒公司显示的利润20%到40%出自工作和风险。
很明显,通用汽车公司应该显示出更大的利润率——但是究竟有多大?
只有生产率的分析才能表明哪家公司的管理工作做得更好。
这种分析将显示这两家公司是如何利用它们各自的资源的,以及公司从中获得的利润是多少。
但是,我们之所以需要这样一种评价标准,还因为不断地提高生产率是管理人员最重要的工作中的一项工作。
这也是最困难的工作中的一项工作。
因为生产率是许多不同因素的一种平衡,这些因素中没有多少因素是易于界定或能够明确衡量的。
我们至今尚未有衡量生产率所需的评价标准。
仅仅在过去几年中,我们才找到一种只能使我们界定什么是我们必须衡量的基本的概念——经济学家称之为“贡献值”。
贡献值是介于公司从产品和服务销售中获得毛收入与公司向其他供应商购置原材料或服务所支付的金额的一种差额。
换言之,贡献值包括企业所做的一切努力的全部成本以及企业因这些努力所获得的全部的报酬。
它表明企业自身贡献于最终产品的所有资源以及市场对这些努力所做的评价。
贡献值不是一种灵丹妙药。
只有当各种成本构成有经济意义的数字时,贡献值才能用于分析生产率。
这有可能需要对传统的会计概念、数字和方法进行重大的改革。
由于管理费用是按百分比全面分摊的,这使得真正的成本分析难以实施。
因此,我们不得不放弃这种袭用多年的做法。
我们必须全面考虑折旧费应该由于什么——冲抵资本开支,衡量设备价值的耗减,或提供设备更新的费用。
我们不可能满足根据经验而估算的百分比折旧减免。
简言之,我们必须关注管理人员治理一个企业所需要的会计数据,而不是关注税收员、银行家所要求的会计数据,或关注众多投资者从他们当证券分析员起就接受的、并且一直误作为理财智慧所记取的无知老妇的愚蠢之谈。
贡献值不衡量因功能平衡或组织机构的原因而产生的生产率,因为这些是质量因素而不是数量因素,而贡献值只是一种用于定量分析的手段。
但是,在生产率的各种主要因素中,质量因素是其中的一部分因素。
虽然存在着这些局限性,但是贡献值有可能第一次使得对生产率的理性分析和确定生产率提高的目标成为可能。
尤其是能够将一些新的手段,如众所周知的“运筹学”和“信息论”等数学方法运用于对生产率的系统的分析。
因为这些手段都旨在寻找一些可选择的行动方案以及这些方案可预测的结果。
生产率的问题实际上是看各种资源到底有几种不同组合方式,以便寻找出一种以最小的成本和努力获取最大产出的组合方式。
现在,我们应该能够着手处理一些基本的生产率问题。
何时何地,在什么范围内和在什么条件下,才能使资本设备取代劳动力因而有可能提高生产率?
我们如何区分创造性的管理费用和寄生性的管理费用?
创造性的管理费用可削减所需的综合成本,而寄生性的管理费用只增加成本。
什么是对时间的最佳利用?
什么是最佳的产品结构?
什么是最佳的工艺结构?
对所有这些问题我们再也不应该只做猜测了,我们能够系统地找到正确的答案。
贡献值概念向我们清楚地表明生产率的目标是什么:
1,在现有的生产过程中,提高贡献值在总收入中的比率。
这只是以另一种说法表明,第一个目标必须是找到利用原料或有价服务的最佳方式。
2,增加留存利润的贡献值的比例。
因为这意味着企业提高了它本身资源的生产率。
实物资源和金融资源
需要制定何种资源目标,如何衡量对这些目标所取得的进展,不同的企业各有千秋。
同样,这个领域的目标也不像所有其他领域的目标那样,要牵涉到企业所有的管理人员。
制定一份提供充足的物质和金融资源的计划主要是高层管理人员的工作,执行这些计划则主要是各职能部门专家的工作。
但是,实物和金融资源极为重要,我们不能掉以轻心。
任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源,必须确保实物资源的供应。
物质设施——工厂、机器、办公室——都是需要的。
每一个企业也都需要金融资源。
在人寿保险公司内,这可能称之为“投资管理”,这可能比营销或创新更为重要。
对一个玩具批发商来讲,他的问题可能是获得一个季节性的信贷限额。
然而,除非各自所需的金融资源确有保障,否则这两家公司都难以经营和运作。
制定目标而无维持经营所需的资金的计划则如同将烤肉放入烤炉却不点火。
目前,人们太习以为常地将实物资源、物质设施,以及提供资本的目标当作“应急之策”而不是看作深思熟虑的谋略。
某家大铁路公司在交通预测上投入大量的时间和资金。
但是董事会通过的投资1000万美元购置新设备的决议中却没有任何数字表明该笔投资的回报率应该是多少,以及为什么说该笔投资是必要的。
促使董事会相信这笔投资的仅是财务主管所做的他能轻而易举地以低利率筹措资金的保证。
在物质资源方面一个值得注意的例外是克朗-泽勒巴克公司的长期造林方针。
克朗-泽勒巴克公司是西海岸一家纸浆和纸张制造公司。
该公司这些方针的目的是要确保公司未来能够获得它所需要的木材供应,以使公司能继续维持下去。
由于树木成材需要花费50余年时间,更新采伐的树木意味着需承担一笔今日投资后直到2000年才能偿还的资金。
鉴于公司估计纸浆和纸张的消费将趋于继续急剧上扬,单纯的树木更新是不够的,所以,今天每采伐一棵树,就得种植两颗,以便50年后使用。
很少有公司面临像克朗-泽勒巴克公司那样严重的供应问题。
面临这样问题的公司通常会意识到这一问题的重要性。
所有大石油公司都致力于寻找和勘探新的油井,大的钢铁公司也开始采取系统的、有计划的行动,寻找新的铁矿。
但是,典型的商界却并未对未来的物质资源的供应有足够的考虑。
例如,甚至很少有大的零售商从事任何可喻为有计划地系统地开发“渠道”的工作。
这种开发渠道的工作在西尔斯-罗巴克公司的经营活动中是多么的重要。
当福特汽车公司几年前宣布它将为它的西海岸装配厂系统地培育供应商时,一家大制造公司的购货代理人认为这是一种“过激的创新”。
任何制造商、批发商、零售商、公共事业公司或公共交通公司都有必要彻底地全面考虑其物质资源问题,并且制定基本的对策。
公司是否应该将其一种重要原料、部件或产品依赖于一家供应商?
因为大批量购买可能获得优惠的价格,供应短缺时老的大主顾可能得到优先供应的便利,密切的关系亦可能导致更好的设计和更严格的质量管理。
或者公司是否应为其同样的资源寻找数家供应商?
这将使得公司不依靠任何一家供应商,使得公司因某家供应商发生罢工而被关闭的风险减少到最低限度,甚至有可能因为几家供应商间的竞争而导致更低的进货价格。
棉纺厂的厂商在制定购货方针时,他必须先弄清楚是否应该试图去摸准棉花行情还是试图去测出棉花价格波动的平均数,以及其他诸如此类的问题。
无论什么决定,其目标必须着眼于提供实现市场地位和创新目标所必须的实物资源。
同样重要的是制定良好的设施规划。
而有这方面良好规划的更是凤毛麟角。
没有几家工业企业懂得何时停业整修旧的工厂,着手建设新的工厂,何时更换机器和工具,何时建造一座新的办公楼。
使用淘汰的设施的代价常常是隐性的。
的确,在账册上被淘汰的工厂或机器可能看上去非常有利可图,因为该工厂或机器被登录为零,所以使用该工厂或机器似乎不涉及任何成本。
当然,大多数管理人员懂得,这纯粹是一种谬误,但是,我们很难彻底摆脱数字花招的迷惑。
然而,很明显,设施配置不足或设施配置过头,都极其危险。
有形设施不可能临时拼凑而成,而必须按计划配置。
今天我们已经拥有一些工具可用于这方面的分析。
这些工具主要是由哥伦比亚大学的企业经济学家乔尔•迪安创立的。
这些工具十分简便,可使每一个企业决定——无论大企业还是小企业——为实现企业的基本目的,本企业需要什么有形的设施和设备,并且对这些设备做出规划。
当然,这需
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