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世界级工厂的文化从5S起步
世界级工厂的文化从5S起步
世界级工厂的文化:
从5S起步
转载自:
《哈佛商业评论》2006年11月刊
我国人民为什么勤劳却不富有?
这个话题近年来深深地困扰着我们。
专家学者,特别是经济学家,从很多方面做出了解释。
比如,有人认为那是因为制度和机制不完善,导致市场交易成本过高,进而导致人们停止交易、不愿投资。
作为一名制造业人士,我有另一种解释:
我国人民的辛勤和汗水之所以没有换来梦寐以求的富裕,一个很大的原因是我们的生产效率仍然十分低下。
中国工程院院长徐匡迪在“2005中国发展高层论坛’’上说,我国目前劳动生产率只有美国的4.38%,日本的4%,德国的5%多一点。
也就是说,这些发达国家的人均产出,相当于我国20多个人的产出之和。
在我们相对发达的制造业,差距也甚为显著。
以汽车业为例,2002年我国东风汽车公司的劳动生产率为人均3辆车,而早在1993年,日本丰田公司已经达到人均33辆。
如果按照生产率来定工资,那么我国人均工资是发达国家的3.3%~4%也不足为奇了。
然而,即使是这种建立在劳动力低廉之上的辛勤优势,在最近一两年来也开始面临无法持续之忧。
劳动法规的日益完善,让很多企业开始感到劳动力成本的压力;近邻更低的劳动力成本,大大削弱了很多企业讨价还价的能力;人民币的升值,也让很多企业的国际竞争力受到影响。
既然劳动力成本优势的丧失已成定局,我们拿什么来捍卫我们的制造业?
我的药方很简单:
从大幅度提高我们的效率做起。
倘若我们拥有一大批效率一流的世界级工厂,工人们能以一当十,那么就有可能构建出基于效率的新的竞争优势。
世界级工厂的共同之处
我访问过无数工厂,有很多是世界级的工厂,其中包括一家丰田系日本企业。
这家工厂有着世界级的制造水平,可出人意料的是,它不仅外观有些破陋,而且设备相当陈旧。
社长介绍说,他们的厂房是二战后建造的,生产设备大多已经用了好几十年。
车间内,机器上到处都是员工建立的各种颜色的维护、防错和快速切换装置及标志。
每一位工人正按着固定的节拍,操作着5至7台功能不同的机器,高效率生产着世界一流的产品。
庞大的厂房内紧密安排着机器、少量库存、工人以及物流通道,没有任何不必要的物品,也见不到成堆的在制品。
每20分钟就有物流工送来生产计划(看板)和相应原材料,并取走已完成产品。
显眼处的安灯(Andon)系统,清楚地表示着客户需求的节拍、完成状况以及各工序的生产状况。
偶尔绿灯会变为灰黄灯,表示出了问题,但几秒钟内现场管理人员就会出现在黄灯指示的工序旁,和操作人员一起解决问题。
通常只要1~2分钟,黄灯就会变回绿灯。
工厂内所有的人、机器、原材料及成品,都在以客户的需求为节拍井然有序地流动着,就像一曲令人赏心悦目的交响乐。
在参观过程中,社长熟悉地介绍着个个有员工提出并完成的改善点。
那些员工因工作无法回应,但脸上荡漾着笑容,眼中充满了自豪。
再问一下这家工厂的生产指标,我不得不暗暗佩服。
它的生产率、质量、成本、交付水平、安全健康、环保以及员工士气(用人均合理化建议和人均改善数量来衡量)等关键指标,都达到了世界一流水平。
这次访问给我的最大感受是:
世界级的工厂,跟厂房高大与否、设备先进与否并无必然的联系。
世界级的工厂不取决于外观,而取决于内涵。
它的同义词,是最具竞争力的工厂。
而最具竞争力,又表现在三个方面:
第一,产品在成本上最具竞争力;第二,产品质量恰恰满足不同客户的要求;第三,服务能够超出客户的期望。
你的工厂只要达到了上述三个标准,就是世界级的工厂。
不然,哪怕你盖起了世界上最漂亮的工厂,购买了世界上最先进的生产线,如果生产出来的产品在成本、质量和服务上没有竞争力,那也只不过是一家平庸的工厂。
后来,我还参观过一些实施过5S*、全员生产力维护(TPM)或者准时制生产(JIT)的工厂。
尽管采用的生产方式各不相同,但它们都达到了世界级水平。
另外,我也看到过不少曾经大规模实施精益生产或者六西格玛项目,但效率和质量始终不如人意的工厂——有民营的、外资的,也有国有的。
由此,我得到了另一个启发:
世界级的工厂,与生产体系没有必然的联系,与所有制也没有必然联系。
那么,到底是什么原因让世界级的工厂具有令对手恐惧的竞争力?
你如果到过一些世界级工厂,并且学会了观察工厂中的人员、机器、材料(成品)和方法四大要素的状况,你会发现这些工厂有很多共性:
环境整洁,流动有序,工具设备维护良好,库存与在制品水平维持在最低限度等。
不过,这些共性仍然是世界级工厂的结果和表现,而非它们具有竞争力的真正原因。
其实,我们如果使用“5个为什么分析法””追本溯源,很快就能发现:
它们有一群士气高昂、特别积极主动的员工。
这时,我们已经很接近世界级工厂的真正成功要素。
为什么它们会有这样一批员工?
再使用一次“5个为什么分析法”,世界级工厂的真正秘密也就昭然若揭了:
它们有一种特殊的强势文化——我称其为“世界级工厂的文化”。
这种文化,正是几乎所有世界级工厂共有的真正成功因素。
世界级工厂的文化
世界级工厂的文化到底是什么意思?
我经过多年的思考得出一个很简单的定义:
工厂各个环节的员工都能充满热情、持续有效地锁定并消灭各种浪费,并且永不满足。
在这个定义中,“浪费”二字是重点。
精益生产的专家会对你说,如果你的工厂能最大程度地消灭7种浪费,那么你就能实现精益生产。
这7种浪费,按照丰田生产体系(TPS)创始人大野耐一的说法,指的是过度加工、过量生产、存货这三种原材料上的浪费,多余的动作、物料搬运、等待这三种对工人劳动力和时间的浪费,以及由不合格产品造成的质量上的浪费。
以物料搬运上的浪费为例。
很久以前,公司派我去英国学习。
在一家工厂里,我看到巨大的传送带、自动搬运和包装设备在源源不断地搬运着原材料、半成品以及成品。
由于实现了自动化,连绵数公里的传送带只要少数几名工人看管。
这种自动化和现代化水平令我叹为观止,于是我以为这就是非常好的生产方式。
后来我才意识到,这种搬运其实全是浪费。
原因很简单,在搬运过程中,没有创造出任何价值。
实际上,在一般的工厂中,99.9%的时间都没有被用来创造价值。
如果产品的生产周期是7天,那么在这168个小时中,创造价值的加工时间也许只有10分钟(1/1000)。
其余的时间,都被浪费在等待和搬运等环节上。
而在丰田的世界级工厂中,创造价值的时间有了大幅提高,通常能占到总时间的1/300。
另外,让工厂的核心员工总是充满热情和积极主动是非常困难的一件事。
国内的很多工厂仍然笼罩在控制与命令的文化氛围中,多数工人都习惯于听从上级的命令,而习惯于独裁的厂长也不希望工人们有自己的主意。
我在为一家外资公司提供咨询服务时,曾问过一名工人:
“你上班时动不动脑筋?
”这个工人回答说:
“我们工人要动什么脑筋?
我们上班的时候,就把脑筋放在家里了,下班了再把它装回去。
比如,昨天老板说订单要完不成了,让我把机器开快一些,我就开快了一些。
今天老板说机器快了,很多产品不合格,让我把机器开慢一些,我就开慢一些。
老板说什么,我就做什么,要什么脑筋?
”在平庸的工厂中,多数的工人都是这样。
尽管他们最了解工作现场,但没有丝毫的积极性,不会主动根据实际情况来提出改进建议,更谈不上充满热情了。
面对这样的工人和下属,我们要想打造世界级的工厂无异于痴人说梦。
可事实上,做这件事是有捷径的。
只要你相信自己的员工有智慧、有热情、勇于竞争,我们就可以通过并不难推行的5S活动,逐步将卓越制造的文化基因注入我们的工厂,然后利用TPS和TPM等体系,让自己的工厂跻身世界强手之列。
按照我们的经验,通常只需两三年时间,就能看到很大的起色。
比如,我们在三年多的时间中,利用5S和TPM把一家国有老厂的生产率提高了近两倍,把运营成本降低了50%。
在另一家民营企业,我们使用5S工具,不到两年就取得了可喜的成绩:
单位产品人工时数降低1/3以上,安全事故率降低79%,产出提高30%,单位产品的制造成本降低10%。
最重要的是,在使用这些工具两三年后,这两家企业中的员工已经认可和接受了持续改善的文化,并开始自觉维护和推动这种文化。
5S与世界级制造的本质
5S包括整理、整顿、清扫、清洁和素养共5个步骤或阶段,因为这5个词都以S开头而得名(参见副栏“5S的定义”)。
要有效实施5S并以此为基础达到世界级的制造水平,我们首先要对5S有一个正确的认识。
很多厂长经理一听到5S,都会感到不以为然甚至失望。
他们感兴趣的是高深的理论和复杂的体系,越让人难以理解的东西,他们越是感到兴奋。
比如,一提起六西格玛、价值流图析,他们就会竖起耳朵。
可结果呢?
由于理解并不透彻,但更多的是因为基础薄弱,失败多于成功。
我到过一家跨国公司的工厂,整个工厂就像一个精益工厂的大展台,崭新的显示屏上显示着当天的任务完成情况,安灯、看板、活动板之类的工具也一应俱全。
我转了一圈之后,对工厂的外籍厂长说,你的工厂并不精益。
他点头表示同意——可为什么会得出这样的结论?
“因为你在这里很难找到持续改善的痕迹。
”我回答说。
如果该厂很好地实施了5S管理,并在这个阶段就植入了持续改善的DNA,那么就不会出现这种“精益其外,平庸其中”的表面文章。
很多经理人正是没有看到5S与精益生产的密切联系,所以往往把5S活动误认为是一场大扫除,只不过这种大扫除有一个时髦的名字。
从表面上看,5S的有些活动和大扫除的确没有太大的差别。
在5S的整理阶段,我们确实会找出大量不必要的东西,如报废的工具、好几年都没动用的原材料、已经丧失使用价值的清洁用具等,多年没有彻底清扫过的地面也会来一次完完全全的清扫。
但实质上,5S和TPM/TPS的本质没有什么不同。
我们前面说过,世界级工厂的文化是想方设法锁定和消除浪费,这也正是5S的本质。
其实,我们从整理阶段就在开始消除浪费——抛弃不必要的东西,就是释放以前被占用和浪费的空间。
我们在一家民营化妆品企业做咨询的时候,厂长告诉我们,工厂现在有四个仓库,由于生产扩大,因此准备增加一个1,500平方米的仓库。
我们走进车间和仓库,却只见地面上横七竖八地摆着各种原材料、工具、包装箱,以及一些已无法辨认的物品,几乎让人无法下脚。
工人们就在这个迷宫一样的空间里穿行,有时还要跳起来才能跨过去。
考察过后,我们建议把四个仓库中的一个完全清空,然后锁上,因为有三个仓库就足以容纳现有原材料、成品和工具。
这位厂长最初觉得不可思议,但经过整理和整顿,果然像我们所说的一样,三个仓库不仅完全够用,而且其中一个还空着一半。
也就是说,该厂此前实际上浪费了一个半仓库。
可悲哀的是,这位厂长还浑然不知。
到了整顿阶段,我们要按使用频率的高低,将必要的物品依次放在离生产线最近、较近和较远的地方,最大限度地节省搬运和跑腿的时间。
通过整顿,最大限度地减少寻找、搬运和跑腿的时间,贯彻的更是杜绝浪费的思想。
在实际工作中,时间上的浪费是非常惊人的,其中很大一部分时间就浪费在寻找、搬运和清点上。
有一次,我们给一家包装材料厂做5S培训,却因为会议室的钥匙找不到,不得不临时换地方。
管钥匙的人员后来告诉我们,他花了两个小时终于把钥匙找到了。
我们打趣说,你一天8小时只够找4把钥匙。
如果他做过整顿,就不会浪费这么多的时间。
5S与世界级制造的紧密联系,还体现在它们所使用的文化塑造和思考工具大多没有差别。
5S广泛使用的合理化建议、小组活动(groupactivity)、5个为什么分析法、一点课程(OnePointLesson)等工具,在世界级的工厂中也被广泛使用。
正是借助这些工具的制度化使用,企业才能够激活员工的智慧,激发他们的自主性,从而逐步建立起追求零缺陷、零损失、零事故的文化。
所以,5S不是大扫除,而是和TPM、TPS或者精益生产一脉相承的——它们的本质,都是鼓励员工努力消灭任何浪费。
如果能够这样看待5S,那么5S活动一开始,你就已经在建设世界级工厂的文化了。
成功实施5S
5S虽然简便易行,但很多实施过5S的企业连1S的水平都没有达到,更不用说让员工拥有世界级制造的素养了。
总结我们在10多家企业成功实施5S的经验,并探究了一些企业失败的教训之后,我们对准备实施5S的企业有以下一些建议。
这些建议都来自我们的实践,我们认为它们是世界级工厂文化的关键驱动因素。
居高临下,势如破竹
要保证实施成功,首先是管理层要相信这套方法,并要有实际的投入和行动,而不是仅仅在口头上做出一些承诺。
我认识一个笃信5S的厂长,在他的办公桌上,连放置笔记本电脑的地方都画上了定置线。
受可视化管理的启发,他还下令拆除所有文件柜的门。
他说:
“黑暗和封闭的地方,往往就是脏、乱、差所在的地方。
柜门拆除了,不仅便于寻找文件,也消除了藏污纳垢之所。
”会议室和经理办公室的门,他也要求做成透明的。
“这样你不用敲门,就知道里面有哪些人,这些人又都在干什么,最大限度地节省了你找人的时间和沟通的时间。
”他这样解释。
像他这样的人,可以说5S水平已达“素养”一级,即使不去他的工厂,你也能够推测出那里面会是一个什么样子。
5S是一种现场管理方法,而现场管理离不开经理们的身体力行。
我在这方面曾经有过一个深刻的教训,那时我还在一家企业担任厂长,工厂正在接受日本设备维护协会(JIPM)的TPM审计。
由于准备充分,头两天的审查非常顺利。
可到了第三天,日本专家开始发难:
“我们这两天在生产线上看到的都是一线工人,怎么没有看到你们的管理人员?
”
生产任务最紧张的时候,是最考验管理层是否真正重视的时候。
有很多信仰不坚定的厂长经理在这种时候会下命令说:
“任务繁忙,大家就不做了,把省下的时间放在生产上吧。
”这个决定,等于是判了的死刑。
因为这表明是无关紧要的,和原来的大扫除一样,是有空才做的事。
正确的逻辑应该是:
“磨刀不误砍柴工。
”你必须把5S看成彻底解决“繁忙”问题的最终方案,越是繁忙,越要用5S来保证生产线不出问题。
在最繁忙的时候也坚持5S,这才能体现管理者对5S的承诺。
以点带面,星火燎原。
一些经验不足的经理在实施5S时,为了尽快与过去决绝,经常一开始就全面铺开。
从我们了解到的情况来看,这种方法常常“欲速则不达”。
最好的方法是从一条示范生产线人手,等成功后再大范围推广。
这样做看似慢一些,但反而更易成功,更有成效。
首先,从一条示范线人手,可以保证公司有充足的资源支持5S的活动。
一条生产线所涉及的人员、设备、流程、区域和经费都比较有限,这将大大降低管理者进行管理和资源调配的难度。
其次,从一条示范线人手能够很快获得成功,而成功最能鼓舞人们把项目进行下去。
所谓“百闻不如一见”,当示范线经过5S活动的洗礼,以全新的面貌呈现在员工面前的时候,他们所受到的触动,要比在培训课上受到的触动大得多。
最重要的是,从示范线人手,本身就是一种遵循持续改善原则的做法。
根据我们的经验,示范线的5S活动,常常也不能一次就成功。
经理们和工人们往往要经过多次摸索和试验,才能找到成功的门道。
掌握了这些成功的门道,并将它们复制到其他生产线上,就可以降低项目失败的风险。
如果一开始就来一场翻天覆地的大变革,成功了还好,万一失败,损失必将惨重。
我们的一位客户就因为没有遵循循序渐进的原则,有过一次失败的经历。
当时,该公司共有5家工厂,为了尽快通过3S审计,以达到客户的要求,公司的最高管理层决定在5个工厂同时实施5S。
可是仅仅半年之后,项目就无法往下推进了,于是向我们求助。
我们在做诊断评估时,发现生产现场仍然堆放着很多报废的机器和其他不必要的物品,就连工厂的管理人员自己也意识到,他们连1S的水平都还没有达到。
没有评估,就没有管理。
评估是实施5S必不可少的推动力。
就像没有了考试,学校的学习系统将崩溃一样,没有了评估,5s中的PDCA(Plan—Do—Check—Action;计划—实施—检查—处理)循环就会断裂,造成持续改善计划原地踏步甚至倒退。
但是,评估是一柄双刃剑,管理者既要善于使用评估给员工施加适当的压力,也要避免把评估变成一根制度性的大棒,让员工心生恐惧而分散对持续性改善的注意力。
以下几个事例或许有助于管理者掌握评估的艺术。
5S的评估大致包括对5S培训效果的评估、5S的审计,以及日常的定期评估。
我们在实施5S时,为了检验员工经培训后对相关知识的掌握程度,通常会出一份书面的考题让员工作答。
刚一引入5S就要考试,员工的抵触情绪可想而知了。
可是,我们不妨设想一下,如果他们的厂长也在伏案答题,情况会怎样?
在上海的一家工厂中,就有一位厂长主动要求和工人们一起参加考试。
这一举动的影响甚大,为5s的推进开了个好头。
在审查工厂是否达到3S水平时,公司的高管一定要参加到评估小组中。
一方面,这一举动体现了最高管理层对5S的真正承诺。
另一方面,最高管理层的参与,会让中低层经理更加认真地对待评估。
而为了不让评估沦为走过场,评估表中的各项内容必须非常具体,不应出现无法打分或者难以打分的情况。
对于3S的审计评估,我们主张“开卷考试”。
首先,由55推进委员会把评估表发给员工和经理,告诉他们评估的时候只会考察评估表中所列举的项目。
至于何时接受评估,我们也建议将决定权交给员工。
如果员工的5S小组认为自己的3S水平能够达到甚至超过90(满分为100分),那么就可以提请上级(如生产经理)来做评估。
如果生产经理的评估在85分以上,则可以请最高管理层和外部咨询顾问来评估。
最后的评估如果在80分以上,那么就算顺利通过3S审核。
这种检查方式,把主动权交给了员工,检查的内容也完全透明。
它和突击检查有根本的区别。
突击检查完全把员工假想为“不听话”的坏蛋,检查的内容也尽量保密,以便在检查出毛病后让员工们感到难堪。
实际上,以将信将疑甚至敌视的态度对待员工,也是持续改善文化的大敌。
如果经理们不相信员工有进取心和上进心,也就不会相信员工能够在没有高压的情况下做好本职工作。
这样一来,“自主维护”的高级制造阶段如何才能实现?
对于常规性的评估,也不可仅限于打分。
我们见过一种将评估与持续改善直接挂钩的办法,非常富有创造性。
在一家铝制品厂,经理们每周都要进行一次5S评估。
每次评估完成后,评估者都会和被评估者一道确定几个改善点。
在下一次评估的时候,会先检查这几个点是否得到了改善,然后用改善率乘以这次评估的得分,得到评估的总分。
这就意味着,如果改善率为0,那么即使这次5S的评分达到了100分,最后的总分也只能是0。
当然,还有一点非常重要,那就是把评估固定在流程中,定期地、经常性地进行。
在5S素养没有形成之前,如果不定期地进行相关的评估,那么员工很快就会故态复萌。
奖励认可,动之以利。
评估之后没有激励,5S也会失去持续前进的动力。
这个道理,不独于5S如此,对于TPM或者精益生产方式也是如此。
因此,在实施5S的时候,管理者应特别重视奖励和认可系统的设立。
对员工的奖励有很多种形式,用得比较多的是把员工的奖金拿出一部分与5s的月度检查结果挂钩。
比如,工厂把员工奖金的20%拿出来,如果员工在5S的检查中得到了满分,那么就可以拿到这20%。
或者,工厂也可以把节省下来的维修费用作为5S的奖金。
通常,随着5S活动的深入,机器的故障率也会降低,从而减少维修的费用。
而这省出来的维修费用,可以用在5s22作的奖励上。
工厂如果在5S的实施过程中,同时开展“合理化建议”、“一点课程”等活动,那么更不应该忽视奖励和认可。
一些工厂常常设有意见箱或合理化建议箱,但是大多数都空空如也,甚至成了蟑螂的天堂。
这有两方面的原因:
一是员工提出建议后,很少有采纳,如此几次之后,员工便失去了提建议的兴趣;二是员工提出的建议被采纳之后,企业并没有对之进行认可,这也会打消员工的积极性。
要解决第一个问题,可以考核合理化建议的采用率。
对于第二个问题,则需设立奖励和认可系统,以激发员工的智慧和热情。
我们在一家电器制造公司实施TPM时,对此就有深刻的体会。
这家公司开展合理化建议活动之后,起初收集到的建议非常少。
尽管这样,公司的管理层还是根据我们的建议,从中挑选了几条比较好的予以隆重表彰,并评选出了季度的最佳建议。
最高管理者亲自颁奖、照片被张贴在显眼的地方、同事羡慕的目光,以及丰厚的奖品,不仅让获奖者很有成就感,更让那些有很好的点子但持观望态度的员工生出了竞争心。
结果第二季度,不仅合理化建议的数量大增,而且这些建议的质量也大有提高。
一管就死,放开才活在很多厂长经理看来,一线工人与没有情感和智慧的机器毫无区别。
好像是要配合这种负面期望—样,基层在长期受到压抑后,智慧和热情也完全消磨殆尽。
于是工厂变得死气沉沉,毫无亮色。
但是,基层的智慧,常常让人感到不可思议。
我们在国内—家日化公司听到过这样一个故事。
工厂接到渠道商的投诉,说有些牙膏盒是空的,里面什么东西都没装。
厂长找到工程师,要他们尽快解决这个问题。
工程师们经过若干天的奋战,设计了一套由一台x光机、一台高精度监视器和两名工人组成的空盒识别系统。
这样,流水线上只要有空盒经过,工人就会在监视器上看到并将其挑出。
但是,一名普通工人提出另一个解决方案:
买一台风扇,对准流水线吹风,重量很轻的空盒就会被吹走。
后来,我们看到了类似的日本企业案例。
可见,不管在世界的哪个地方,工人都不是没有思想和智慧的机器。
在实施5S的时候,要恪守的一条准则是:
不要粗暴干涉工人的现场决定,要尊重他们的智慧。
现场是工人的现场,对机器最熟悉的也是他们,而不是经理们——管理者应该谨记这一点。
我们在一家工厂考察其2S定置*时,发现拖把等清洁工具放在离工人有100来米远的地方。
因为不太方便,工人们非常不愿意做清洁工作。
我们间:
“为什么要放得这么远?
”工人们回答说:
“是车间主任决定的。
”整天呆在办公室的车间主任,如何能体会到员工的这种不方便呢?
要鼓励员工发挥聪明才智,就应该允许员工在5S活动中犯错误。
比如,要为工具等物品找到最佳的放置地点,很可能要进行多次试验。
在上面提到的那家铝制品厂,工人需要用硅藻土过滤用过的液压油,以便回收利用。
在确定硅藻土的放置地点时,他们开始并没有找对地方,因为选择的那个存放地点仍然没有消除再次搬运这一浪费。
后来,他们设法直接把硅藻土存放在投放点。
这样,硅藻土从仓库运来之后,不用第二次搬运就可直接使用了。
每次的改善,都是对前一次改善的完善和升华,工厂就在这样的一次次改善中持续进步。
总而言之,经理们在有组织、有计划、有步骤地推进企业5S活动时,若能重视以上这些经验和原则,那么员工们就能早日达到5S的“素养”境界。
到那时,再引入TPM或者精益生产,几乎是手到擒来的事。
同样的厂房、设备和工人,有的工厂碌碌无为,有的则成了“改变世界的机器”。
原因很简单,也就是后者各环节的员工都能满怀热情地锁定和消灭一切浪费,并且永不满足。
我们从5S起步,做到这一点并不困难。
注:
5s的含义
"5S管理"的思路非常简单朴素,它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求,倡导从小事做起,力求使每位员工都养成事事"讲究"的习惯,从而达到提高整体工作质量的目的。
5S分别是日文的第一个字母,它们的含义是:
整理(Seiri):
区分必需品和非必需品,现场不放置任何非必需品。
整顿(Seiton):
将必需品放于任何人都能取到的位置,使寻找时间为零。
清扫(Seiso):
使工作现场干净清洁,将设备保养得干净完好。
清洁(Seiketsu):
将整理、整顿、清扫进行到底,并且标准化、制度化。
素养(Shitshke):
养成良好的习惯,即养成具有高效率和安全意识的习惯。
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