淮北矿业二季度标杆及对标案例汇总.doc
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淮北矿业二季度标杆及对标案例汇总.doc
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基层单位对标管理
案
例
运营管控部
二〇一六年七月
目录
第一部分标杆 1
标杆1:
袁店二矿综采一区采煤机截割电机使用管理 1
标杆2:
许疃煤矿培训市场化 4
标杆3:
许疃煤矿通风区跨工作联合作业 10
标杆4:
淮选厂南区选煤车间内部市场化管理 15
第二部分优秀对标案例 24
案例1:
祁南矿综采三区两巷超前管理对标案例 24
案例2:
许疃矿吨煤材料费对标案例 36
第一部分标杆
标杆1:
袁店二矿综采一区采煤机截割电机使用管理
背景
传统机电设备检修的模式,一直普遍采用“计划性定期检修和事后检修”,限制了机电设备检修工作的灵活性与机动性,很难预防随机因素引起的突发性故障,是一种被动的检修处理对策。
2016年1-5月,综采一区因检修、环境、人为等因素,导致采煤机截割电机更换5台,直接影响到了矿井产量的完成和职工收入。
为此,矿对标办专门组织经管部门配合科区算了一笔经济账:
通过算账,可以发现采煤机截割电机更换一次带来的直接经济损失约在20万元,同时对矿井产量影响造成考核指标完成及职工收入的影响不可估量。
为彻底改变这一现状,2016年6月开始,综采一区邀请集团公司专家、矿分管机电负责人、单位业务骨干会商后制定有效措施,力求改变现状,取得了良好的效果。
发现问题
通过认真排查,暴露出科区在管理及设备使用上存在如下问题:
1、科区管理存在盲区。
跟班干部、跟班班队长存在重生产、轻检修的思想。
对设备检修状况,没有针对性的开展监督复查。
2、岗位检修人员责任心不强、技能水平不高,发现解决不了的“小问题”有应付了事的心态,没有及时上报。
3、生产班组在使用设备时,不关心设备声响、温度等参数,个别存在野蛮使用的现象。
4、针对冷却水溅到截割电机上易造成截割电机受潮,没有采取有效的防范措施。
实施措施
结合生产实际,对检修工、操作工积极开展岗位对标,积极实施岗位自查自管、科区监管的管理模式,主要做法有:
1、针对设备日常检修,采用“三级五定点”的巡检模式责任到人,逐级、逐步将设备管理落实到每一个人,(“三级”指煤机司机、检修工、跟带班管理干部三级巡查,五定点指对设备检修定人员、定时间、定方法、定部位、定内容和标准),不断提升科区对标过程监管力度,促进岗位职工岗位技能和责任心提升。
2、在全区对设备实行“包机制”(“包机制”的主要指包运转、包维护、包检修),包机后分工清晰明确,每一项工作和每一台设备都落实到职工,做到岗位固定、责任到人,确保每个岗位都有包保责任范围,都有对标工作指标。
同时,从机电队选出2名业务能力过硬、责任心强的电工每天不定时抽查设备检修运转情况,要求跟班干部、队长对检修后设备再复查,实现“双保障”。
3、制定相应的经济奖惩制度,将责任范围内的设备运行状况直接与经济收入挂钩。
将割煤时电机声音、温度等数值变化记录作为检查两个生产班采煤机司机对标考核一项重要内容,确保日常作业、特别是过断层截割矸石时,严格按照作业规程及安全技术措施中的有关规定进行作业,杜绝强行、野蛮使用。
4、发动职工开展“小发明、小创造”活动,使用废旧皮带加工成挡水板、引流槽进行防护,避免电机受潮的客观原因。
取得效果
通过开展岗位对标,提升了班组整体的凝聚力,增强职工的责任心和对标意识,取得了不错的经济效果。
1、提升截割电机检修效果明显提升,从根本上杜绝了以往检修质量不佳、带病作业的情况。
2、按章作业、合理使用设备、爱护设备,发现异常及时停车检查,成为了职工日常工作中的一种习惯。
3、6月份至今没有更换电机,按照前5个月更换电机1台/月、影响一个生产班计算,直接挽回经济损失20余万元。
同时确保了生产任务的顺利完成。
标杆2:
许疃煤矿培训市场化
背景
安全是保证企业健康发展的突出问题,安全教育与培训工作是企业各项安全工作的重要组成部分,安全教育培训的好坏直接影响企业安全生产的质量,有时甚至左右企业的生产和经营,企业员工安全意识的强弱、安全技能的高低、安全素质的优劣决定一个企业安全工作的整体水平。
目前,矿井主力军七十年代参加工作的,有较高工作经验和操作技能的从业人员已基本退休,高技能的生产工人出现了断层现象,现招收的采掘工作从业人员文化水平绝大多数在中技以下,对学习和接受煤矿安全生产知识有一定的难度,加之生产任务重,时间紧,培训形式单一,存在培训质量效果差、职工主动接受培训意识不强等问题,给煤矿培训工作带来了很大的难度。
发现问题
对标前管理模式(见表1)造成如下结果:
1、思想观念滞后。
少数职工认为工作干好干坏一个样,技术好坏一个样、学不学习一个样,职工“铁饭碗”思想严重,没有危机感,竞争意识淡薄。
2、安全素质低下。
“事故并不会天天发生,短时不学习也不会出现大问题”的观念,给了那些不愿学习的职工一个说服自己的“理由”和借口,最终使部分职工走入了素质低下而不愿学、能力越低越不愿学的恶性循环怪圈。
3、培训积极性不高。
部分职工认为培训学习是一种负担,一些员工认为,学习不学习无所谓,提高不提高没关系,参加培训的目的不是为了增长才干、提高素质,而是乘机放松休息。
因此培训期间部分学员上课注意力不集中,甚至经常迟到或早退。
4、科区领导培训意识不强,重生产轻培训
部分单位的领导没有把培训摆在应有的位置上,错误地认为培训起到的作用不大,抽调关键岗位人员培训会影响工作进度,调班、请人代班增加了单位的负担,总是把眼睛盯在完成当前任务上,不能从长远的角度来正确对待培训的作用和科区人力资源优化,以生产任务为借口,使部分愿意学习的职工得不到培训的机会。
表1:
培训工作前期管理模式
序号
项目
考核方式
1
培训师资队伍考核
按完成规定教学课程考核
2
矿对基层单位培训
季度检查,以资料为主
3
科区内部培训
科区自主培训考核
4
管技干部培训
根据法律文件,强制性培训
5
职工个人培训
强制性培训,以检验效果为依据,罚多奖少
如何创新职工培训新形式,使之更贴近于基层?
如果实施培训市场化运作管控模式,将培训工作作为“产品”来经营,建立二级市场,丰富工资内涵,从过去以“经费培训,向效益培训”方面转化。
可有效激发培训活力。
如何解决这个问题?
一是建立一级市场。
矿对基层单位市场化工资总额7%作为培训工资进行切块考核。
考核内容包括基层培训市场化开展及落实情况、全员安全培训、师带徒培训、参加淮北矿业各类抽考、技术比武竞赛等。
根据考核成绩按比例兑现科区培训市场化工资。
发现科区培训市场化开展不正常、弄虚造假,除追究相关人员责任外,一律不予兑现科区培训市场化工资。
二是以科区为单位建立二级市场。
以激发职工学习的积极性、主动性,切实提高职工安全素质为目的,按照简单、有效、可操作的原则,以一线职工、班队长为主要对象,将职工每日一题、每周一案、每月一考、全员培训、师带徒、风险预控提问、考试抽考等日常培训项目核定单价,形成科区培训价格体系。
将过去“以罚代管”的形式转变为“以奖代管”。
如:
职工完成学习笔记每月考核兑现30-60元,参加培训且考试成绩合格每月兑现50-100元,提高了职工学习的积极性和主动性。
三是实施培训收购回购制度。
对业务职能部门采用培训收购的形式进行考核。
矿职教办根据培训评估体系,对培训效果进行考核,对培训班进行收购,支付授课费、出卷费、监考费、阅卷费等费用。
对协办部门不能完成培训工作或培训效果达不到要求的,对培训进行对等回购,回购费用从单位当月市场化工资总额扣除。
以成绩收购的形式进行考核。
参加淮北矿业考试,获得团体前三名,按照500元/人进行成绩收购,获得团体第四、第五名对个人成绩高于整体平均成绩,按照200元/人进行收购,低于平均成绩,职工按照100元/人进行回购。
四是干部培训授课市场化考核。
将管技干部的培训授课情况纳入干部市场化考核范围由政工部统一进行考核,要求管技人员在年度内必须达到授课学时要求,未完成授课任务,个人需对所缺学时按照授课费用标准进行回购,同时对未完成授课任务的干部一律低聘、解聘。
建立管技干部学习预警机制,每季度公布干部学时完成情况,达不到参加培训学时要求的,取消评优评先、职称评聘资格。
并将科区管技人员学时完成情况,纳入到支部创星考核范围。
表2:
培训工作对标后管理模式
序号
项目
考核方式
1
培训师资队伍考核
以培训效果收购的形式进行考核
2
矿对基层单位培训
对市场化工资总额7%作为培训工资进行切块考核
3
科区内部培训
以效果考核,支付市场化工资
4
管技干部培训
培训学时预警,主动参加学习
5
职工个人培训
职工培训明码标价,将过去“以罚代管”的形式转变为“以奖代管”
改善效果
一是增强了职工参与培训吸引力。
培训市场化改变了“灌输式”培训,以市场为导向,灵活安排培训,极大地提高了广大职工参与培训的主动性和积极性。
一年来,举办各类培训64期,参训人员5085次,及格率达到100%,优秀率达95%,创建矿以来历史最好水平。
二是增强了培训资源的综合实力。
职能科室和授课教师在参与培训过程中,受到了培训效果的“束缚”、自身也获得快速发展,全矿相继涌现出刘庆付、杨庆等先进工作室,其中杨庆工作室目前正在申报国家级技能大师工作室。
三是增强了管技干部的综合能力。
在开展市场化培训工作中,将管技干部的培训授课情况纳入干部市场化考核范围由政工部统一进行考核,实行预警机制,增强了管技干部的凝聚力、吸引力和号召力。
同时,通过参加培训,管技干部的技术得到提高,观念得到更新,思维得到拓宽,提高了综合素质,增强了带头能力,成为带领职工的“领头羊”,在职工中起到了良好的带动效应,全矿干部职工以更强的综合素质和履职能力适应各项工作新常态。
通过不断努力,许疃矿解决了技能员工技术断层、青工技能水平差的难题,培训效果凸显成效。
2012年以来,新增中级工144人、高级工230人、技师59人、高级技师10人,目前在岗中级工315人、高级工335人、技师115人、高级技师13人,完成了2012-2015年技能员工翻一番的目标。
有89%的班组长达到高级工以上技能水平,91%的班组长达到中专及以上主体专业学历,在集团公司第三届班组长综合素质大赛决赛上,许疃矿7名班组长一路过关斩将,取得优异成绩。
其中一等奖2人,二等奖1人,三等奖4人。
综掘二区五队班长张广银被评为淮北市劳模,淮北市五一劳动奖章,保运一区运转队班长杨庆先后荣获淮北市青年岗位能手、省属企业优秀共青团员称号,并在第十一届“振兴杯”全国青年职业技能大赛(维修电工)煤炭行业选拔赛中获得第一名的好成绩。
在第六届全煤技术比武选拔赛上,综采一区禹大龙获得采煤机司机第一名,综采三区刘杰喜获液压支架工第六名,综采一区吕行获得液压支架工第八名,综采一区李想获得综采维修电工第九名,许疃矿整体成绩名列集团公司前茅。
在近两年集团公司安全体系安全素质要素考核中一直处于第一方阵。
标杆3:
许疃煤矿通风区跨工作联合作业
背景
当前经济发展进入新常态,煤炭行情持续低迷,集团公司和矿井发展面临空前的生存危机。
企业如何在严酷的市场环境下“活下去”,如何走出经营困境?
在这关乎企业生死存亡的关键时期,外部市场行情我们无法左右,唯有从内部进行改革创新才是唯一出路。
近年来,许疃矿把深化企业内部市场化建设改革作为化危为机、减亏解困的重要举措,坚决从人力资源改革入手,把激发人的活力作为改革的落脚点,让企业“瘦身”、“减负”,重点解决内部冗员严重,劳动生产率低下,人工成本不堪重负等突出问题,形成用人机制上的“鲶鱼效应”,最大限度地激发员工的工作积极性和创造力,赢得生存与发展。
那么,减员增效工作开展后,劳动生产如何组织将是摆在我们面前难以解决而又必须解决的问题。
发现问题
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- 淮北 矿业 季度 标杆 案例 汇总
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