流程管理你说我说案例与实践.docx

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流程管理你说我说案例与实践

《流程管理你说我说》案例与实践

：

甲方乙方

摆在面前的，是一份装订整齐的文件。

甲方：

C公司

乙方：

顾问组

为了实施公司战略规划，C公司计划在“业务流程重组”的基础上，实现公司内部资金流与物流全面计算机化管理，进一步实现向“电子商务”经营模式的转变。

为此，甲方拟定在2000年首先完成以“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式为核心内容的建设项目，继之实现“客户关系管理”、“电子商务企业运营”等管理内容。

鉴于顾问在企业“业务流程重组”、ERP系统实施应用和“电子商务”应用模式等方面提供管理咨询服务的能力与经验，甲乙双方愿意本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，并由乙方为甲方的“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式提供咨询服务，双方达成以下合作协议。

2000年某月某日，C公司项目正式启动，顾问组进驻，项目计划完成时间：

2000年12月。

问题：

浮出水面

C公司是一家PC电脑生产企业，成立于1997年9月，当年销售8100台，营业额2400万元。

1998年，C公司成为业界的一匹黑马，挤入PC市场国产品牌第五，总体品牌第八。

1999年持续发展，品牌地位上升到国产品牌第三，总体品牌第六。

家用机销量连续两年保持第二。

1999年率先在国内市场推出了时尚家用电脑系列，在业界产生较大影响。

在C公司管理层（组织机构图见下）看来，面对市场竞争永远是容不得丝毫懈怠的。

C公司虽身处国内PC时尚潮流之前列，但PC的技术核心掌握在国外厂商如INTEL，MICROSOFT手中，国内厂商基本上处于组装的层次，行业门槛低，竞争态势始终是异常激烈的。

公司业务的发展是把双刃剑，随之而来的管理机构日益复杂、工作流转的环节日趋增多、对外的响应速度以及对内的沟通效率等等方面的问题开始浮出水面。

对此，C公司电脑领导和管理层做出了比较敏锐的反应，2000年度一方面努力实现年销量再迈一个台阶，另一方面，则把如何提高管理水平、提升内部营运能力、通过“炼内功”来抵御无序竞争的冲击、为网络化发展夯实基础等问题，明文写进了公司上上下下本年度的重点工作计划。

图4-2C公司组织机构图

人员：

重中之重

“人”是任何一个项目成败的关键，对于期间长、难度大的项目则更是如此。

在C公司，公司对一件事情的重视程度是通过每个人的绩效考核指标来体现的。

C公司的项目总负责人蔡福平先生——C公司副总经理，同时任企划部总监，分管财务部、综合管理部、信息管理部——本年度考核结果的60%就来自于本项目的进展与成果，“考核不合格的结果就是部门重组、待岗处理”。

于是，如何搭建合适的班子来进行这个指标的顺利分解就成了他首先关心的问题。

而对A咨询公司来说，则同样关注能否通过建设性的协同工作，实现“外力推动”与“内力驱动”的有机结合，力图避免因组织不善、推动不力而造成的项目损失。

经过协商讨论，互相听取意见，双方共同确定了如下的人员组织结构：

1、项目领导小组

小组组长：

XXX（总经理）

小组成员：

XXX（常务副总，营销事业部总监）、XXX（副总经理，销售事业部总监）、XXX（副总经理，生产制造事业部总监）、XXX（副总经理，企划部总监）、XXX（研发事业部总监）、XXX（顾问项目总监）

项目领导小组的主要工作：

－制定方针策略，指导项目推进小组；

－审定项目目标、范围及评价考核标准；

－批准项目计划、监控项目进程；

－解决项目推进小组不能解决的问题；

－研究确立企业业务流程与组织机构的优化与重组；

－审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；

其中，A咨询公司咨询项目总监的职责有：

对项目中各种意外、困难情况提出咨询意见，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利、高效地运行。

项目领导小组的例会制度为：

每阶段举行一次例会，听取项目推进小组的工作汇报；项目领导小组组长还需经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题；日常的协调工作由C公司项目经理负责；领导小组应持续关注以下重点问题：

人的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧要性、投入与效益的关系。

2、项目推进小组

小组组长：

XXX（C公司项目经理，副总经理，企划部总监）

小组成员：

XXX（销售事业部副总监）、XXX（生产制造事业部副总监）、XXX（营销事业部副总监）、XXX（销售事业部总监助理）、XXX（研发事业部总监助理）、XXX（财务部经理）、XXX（商务部经理）、XXX（采购部经理）、XXX（综合管理部经理）、XXX（综合管理部副经理，全程负责业务流程重组阶段的具体协调工作）、XXX（信息管理部经理，全程负责ERP实施阶段的具体协调工作、ERP实施硬件环境的建设）、XXX（顾问方项目组组长）

项目推进小组的主要工作有：

－制定项目计划，保证计划的实现；

－指导、组织和推动各职能组的工作；

－组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议；

－组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作；

－主持制定新的工作准则与工作规程；

－提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。

项目推进小组的例会制度为：

至少每半月一次例会；为了保证项目实施，项目推进小组组长与成员必须事前有所安排，保证有足够的时间与精力投入到项目中。

3、项目职能小组。

由各部门业务骨干组成。

业务职能组的主要工作有：

－研究本部门或领域流程优化与重组的方法和步骤

－明确本部门或领域业务对软件功能与性能的需求，提出本部门或领域与其他部门或领域相关联业务对软件的需求；

－掌握与本部门或领域业务有关的软件功能，准备并录入数据；

－培训本部门或领域的相关人员；

－参加制定工作准则与工作规程；

－做好系统切换，运行新系统。

4、顾问职能组

组长：

XXX

成员：

顾问5名。

顾问职能组的主要工作有：

－主持项目的管理与培训工作；

－负责流程调查分析与优化重组工作；

－负责ERP系统的分步实施工作；

－对推进组、职能组与IT职能组工作进展给出咨询意见。

5、IT职能组

组长：

XXX（信息管理部经理）

成员：

信息管理部业务骨干

IT职能组的主要工作有：

－配合流程调查分析、优化重组、ERP分步实施的工作；

－推动培训工作；

－负责数据准备，保证导入数据的准确、及时和完整；

－逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助维护工作做准备。

项目推进小组的例会制度为：

各职能组应随时研究工作，对项目推进小组负责并汇报工作。

值得注意的是，C公司的这个项目一线人员不是来自IT部门。

项目启动一段时间之后，我们会听到一些业务部门的经理这样问：

“咦，怎么今天‘流程’不开会了？

”整个项目在这里被统称为了“流程”，虽不确切，倒也简单明了。

从一开始，整个项目的人员组织结构就把业务部门“界定”在了项目的一线，IT部门重在技术实现与协调维护工作，难怪他们自觉或不自觉地已经把项目工作当作了份内的一项长期任务。

就我们顾问的经验来看，这与其他企业当中普遍存在的以IT部门主导的做法相比，是有很大不同的，要做到这一点当然需要在领导层和管理干部的时间投入方面确实下一番功夫。

这种“明星阵容”，实质上是从一开始就宣布了“本项目只能成功、不能失败”。

下一步，我们知道，应该是根据工作计划，“按部就班”地投入工作了。

27.你说：

流程管理的项目管理，应该注意哪些事项？

我说：

继承共性，关注个性

所谓项目，是指在即定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。

一般来讲，作为项目具有其固有的一些共同特性，如：

有明确的目标、项目实施一次性、项目实施不确定性、项目结果不可逆转性等等。

流程管理也是项目，因此，它继承了一般项目管理的很多注意事项。

流程管理项目通常工作跨越涉及多方，同时需要运用多种学科的知识来解决问题；每个项目的具体情况又有所不同，没有可以完全照搬的方法，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员（包括企业的各个部门人员、外脑、企业的客户以及伙伴等）有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。

这些因素都决定了流程管理的项目管理是一项非常复杂的工作。

要使得这项复杂工作得以完成，就需要对项目进行科学的管理，包括对项目进行风险控制、成本控制、计划控制等。

流程管理的项目管理主要包括计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等诸方面因素。

项目计划管理

绝大多数项目是由一系列具有依赖关系的工作任务（或者称之为活动）组织起来的。

当完成这些工作任务后，整个项目也就可以认定为完成了。

为此，需要制定一个合理的计划，只有遵循计划，才能够保证项目定时、定质、定量的完成。

同时，由于许多客观因素的存在，导致合同的修改、人员的变化、新需求的提出等，这时，计划时常会发生变化，所以，需要在制定一个较为固定的总体计划周期内随时调整滚动计划。

项目计划管理就是指为了实现项目目标，对项目的工作内容和进度进行控制的一系列管理过程。

它主要包括包括项目目标的确定、范围的界定和项目计划的制订等。

流程管理项目计划的第一步就是要明确项目目标。

项目的实施是一种追求特定目标的过程，因而项目目标不仅需要在相应各方之间达成一致，而且必须明确、具体、切实可行。

在确定了项目目标之后，仍需界定项目范围，划分出哪些属于项目该做的，那些不属于项目工作内容，以明确职责和义务，避免后期产生项目纠纷和“扯皮”现象。

明确项目和范围后，则需有合理的计划来保证各方人员按部就班地在一定时间、资源等约束条件下进行项目实施，控制项目进度。

流程管理的项目计划管理中涉及的相关文挡有SOA，即《项目范围、目标和方法》（其内容有时还包括项目计划、项目组的构成，实施风险等）、《项目总体计划》、《项目阶段计划》、《周计划》等。

项目质量管理

项目质量管理就是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程，包括质量规划、质量控制和质量保证等。

建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。

对一个流程管理项目进行质量的管理，可以参照下面的步骤：

首先，建立项目的表现衡量标准

项目表现衡量标准的制定依据是项目计划。

具体的项目表现衡量标准可以包括以下主要的内容：

工作范围和项目具体步骤、基本时间估计和成本预算、财务预测和资金计划、工作详细安排、质量要求、客户方满意程度。

然后，观察项目的实际表现情况。

在项目执行过程中，收集项目实施的有关信息，观察项目实际的表现情况。

在这一步骤中可以利用的信息渠道有：

（1）正式渠道，如：

项目进度报告，项目例会，项目里程碑会议，各种会议纪要等；

（2）非正式的渠道，如：

与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企业管理层非正式的交流等。

再往后，比较实际表现和衡量标准。

比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题：

“项目进展如何？

“和“如果发生了与项目计划的偏离，是如何造成的？

”。

表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据，使决策人员能够迅速、有效地对项目的实际进展情况作出客观、公正的判断，从而及时采取必要的措施。

通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估，始终是项目小组和企业高级管理层的责任。

最后，采取纠正措施。

在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取纠正措施，及时将实施项目拉回到正轨。

纠正措施可以采取以下的形式：

重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式和项目管理方法等。

项目风险管理

如何及时地识别风险，控制风险，避免风险是项目经理进行流程管理的项目管理的重要职能之一，也是保证流程管理项目得以成功的前提。

为将所有相关因素有利的方面尽量扩大并加以利用，而将其不利方面带来的后果降到最底程度，所采用的一系列风险管理措施就是项目风险管理。

它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

为了避免项目实施中可能产生的风险，可以通过下面的工作步骤降低风险发生的可能性并减少风险对项目产生的不良影响：

（1）识别项目中潜在的风险源。

（2）分析各风险对项目的影响，并选出对项目有重大影响的那些风险以便进一步分析。

（3）综合评价这些重大风险对项目的总体影响。

（4）制定并实施控制风险的计划。

（5）确定降低风险发生的可能性并减少其不良影响的方法。

在对较大规模的流程管理项目进行项目周期内的动态风险管理的每一步骤中，都应注意对数据资料和信息的综合集成，并综合集成定量知识以达到对整体的定性认识。

在项目开始前，考虑项目的复杂性以及可能出现较多的问题，项目经理可以制订项目风险管理计划，预测可能出现的风险，从而在项目进行的过程中进行有效的指挥和协调。

可以考虑从如下几方面来构思项目风险管理计划的内容：

（1）项目提要。

主要包括项目的目标、总要求、关键功能、应达到的实用性、总体进度等。

这部分内容和其它各种计划一样，它应为顾问和客户提供一个参考基准，以了解项目的概貌，还要说明项目组织各部门的职责和联系。

（2）项目风险管理途径。

主要包括与项目有关的技术风险、经济风险等的确切定义、特性、判定方法以及对处在这些项目风险的合适方法的综述。

（3）项目风险管理实施的准备．包括对项目风险进行定性预测与识别、定量分析与评估的具体程序与过程，以及处置这些项目风险的具体措施，并做好项目风险预算的编制。

（4）对项目风险管理过程进行总结。

并记录有关资料、信息的来源，以备查证。

对周期很长的项目，在制订风险管理计划时，还可以有短期与长期之分，短期计划主要是针对项目的现状，而长期计划则围绕风险回避、风险控制、风险转移等而作的综合性行动预定。

此外，在制定项目风险管理计划时，还应注意与其它相关计划的协调关系．如项目进度计划、项目预算计划等，这些计划对项目风险的各种问题都有涉及，它们本来不是从风险角度出发编制的，但是带着对于项目风险问题关注的出发点阅读它们时，从中可以获得有价值的信息。

在制订了项目风险管理计划后，便要在项目运行过程中予以实施，具体实施过程中，应对实施情况进行跟踪监测，作好信息反馈。

只有这样，才能及时调整风险管理计划，以适应不断变化的新情况，从而有效地管理项目风险。

项目团队管理

项目团队管理是指为了保证项目团队成员的能力和积极性都得到有效发挥和利用而所做的一系列管理措施。

包括组织的规划、团队的组建等。

项目团队工作是否有效会直接影响项目的成败，人员是项目成功的关键。

组建流程管理项目小组的时候，项目经理的人选很重要。

项目经理应具有以下素质：

表4-1项目经理素质要求一览表（来源：

企业资源管理研究中心AMT）

素质

要求

理论水平

了解流程管理的理论和方法，能够针对企业需求制定出合理的项目计划。

同时，了解同流程管理相关的其他领域的知识。

实践经验

丰富的流程管理经验和项目管理经验。

范围管理

着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理好流程变动的实施等。

时间管理

具有良好的规划技巧。

能够在项目出现偏离规划的情况时，加以调整，是项目能够重新按照规划进行。

质量管理

熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：

20规则，尽力达到零缺陷等。

风险管理

具有在信息不完备的情况下作决定的能力。

风险管理模式通常由三个步骤组成：

风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。

项目经理应该具有对风险的良好控制能力。

团队管理

对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

费用管理

具有良好的经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

沟通管理

要求项目经理能与的上级、客户、属下等进行有效的交流

集成管理

在最终分析中，项目经理必须能够把上述几种能力综合起来并加以协调。

由于改造前企业是职能制结构，企业上下普遍缺乏流程观念。

因此，对核心流程应由项目经理任命一个流程负责人，负责某个特定的流程。

流程负责人应该具有一定的素质，在企业中拥有威信和业务管理专长，能从流程的层面开展、协调、沟通各项工作。

对于一个企业来说，不仅在项目阶段中核心流程需要一个负责人，在项目之后仍然需要流程负责人来负责流程的工作表现，把以流程为导向的管理思想一直贯彻下去。

各流程小组由流程负责人来组建，一个企业有多少个需要重组的核心流程，相应地就可以有多少个流程小组。

关于流程小组的成员构成，由流程内的“圈内人”与流程外的“局外人”联合组成。

其中“圈内人”是熟悉现有流程运转的人员，有利于流程管理小组反思旧有流程的实现框架与业务细节；但由于“圈内人”较容易受旧有做法的局限，因此选择“圈内人”的具体人选时，应注意选择那些既熟悉业务，又不固步自封、善于变通的人员。

另外，流程小组中的“局外人”可以来自顾问，也可以来自企业中非直接参与该流程运转的人员，这些人员往往与该流程有着或多或少的业务借口关系，同时较少受思维定势的影响，往往能有效地指出旧有流程的不合理之处以及更有利于业务协调的改进方向。

作为流程小组成员，应具备以下素质：

表4-2流程小组成员素质要求一览表（来源：

企业资源管理研究中心AMT）

素质

要求

理论水平

较高的理论水平（流程管理以及其它管理思想，包括行业知识），了解流程管理的工具与方法，了解同流程管理相关的其他领域的知识。

实践经验

熟悉企业运作方式，具有丰富的企业经验和流程运作经验。

队员还应具有不同的专业知识、技能和经验。

合作精神

不仅技能上互补，且在性格上相容，具有较高的人际关系处理能力和合作精神，善于相互学习，相互帮助，取长补短，互相促进。

学习能力

开放性思维、创造性能力，善于学习，努力进取。

工作能力

正确的工作态度，按时按质完成任务，勇于承担责任，善于发现问题。

沟通能力

善于表达，善于沟通，与客户和上级进行有效交流。

项目费用管理

项目费用管理就是为了完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。

包括费用预算、成本控制等。

作好成本计划、进行科学的成本预算是加强成本控制、费用管理的主要手段。

《流程管理你说我说》案例与实践

实施手记之二：

课堂热闹开了

两组数据：

关于项目管理，有这样两组研究资料：

资料来源：

GardenResearchGroup1997。

研究结论：

在美国，90%的高科技项目未能在规定的时间和预算内完成。

图表数据：

（美国高科技项目完成情况统计）

研究结论：

项目计划很大程度上决定了项目成功或者失败。

图表数据：

（项目失败的主要原因及其存在概率统计。

Y轴：

项目失败的主要原因。

X轴：

原因的存在概率统计值）

对于C公司项目来说，项目计划自然也应当成为“众矢之的”。

现实情况是：

项目时间跨度较长，来自人员、观念、软件、硬件等方面的影响都客观存在，那么，如何使项目计划兼有指导性和灵活性呢？

这个问题引起了项目双方的关注。

计划结构

C公司项目采取“三级计划、两级滚动”的计划体系。

三级计划，指项目计划、阶段计划、周工作计划。

两级滚动，指阶段计划根据项目计划滚动、周工作计划根据阶段计划滚动。

即形成了这样的计划结构：

具体来说

项目计划：

以合同为依据而制定，应明确项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等等。

该计划于项目正式启动前双方确认，传送至项目推进小组成员（由于C公司高度应用了OUTLOOK办公环境，所以可以做到确认后随即传送与接收）。

在整个项目期间，该计划极谨慎地变更。

阶段计划：

具体对应于C公司项目的三个大的阶段，即业务流程重组、ERP系统实施、电子商务方案应用。

应明确各阶段工作内容内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、C公司协同人员及协同工作内容（落实到部门或岗位）、具体顾问、计划工作日或工作小时。

该计划于各阶段工作正式启动前双方确认，传达到项目推进小组、职能小组。

对于各阶段的工作关键路线上的任务起止时间、涉及多方的协同工作、工作报告，应谨慎变更。

周工作计划：

根据阶段计划的实际执行进度而制定，于每周四确认下一周的各项任务、详细时间与地点、任务目的与预期效果的进一步说明、C公司协同人员及协同工作内容（落实到具体人）、具体顾问、计划工作小时。

周五前，将计划传送至项目推进小组、职能小组，要求接收人每周五保证接收，以合理安排各自在下周的业务工作时间，避免日常业务与项目工作的相互冲突。

这些计划，其实是给出了整个项目的坐标系，X轴是未来的时间，Y轴是未来应完成的工作成果。

整个项目期间，每个相关人都应该关注：

按照计划，我“应该”在什么位置？

我“实际”才走到什么位置？

如果存在差异，我可以使用哪些资源来弥补进度直至赶上？

培训课堂现场

根据“业务流程重组阶段工作计划”以及相关周工作计划，第一项任务开始执行：

“业务流程重组（BPR）与企业资源计划（ERP）理念培训”，为期两天，顾问方的项目总监、项目组组长授课。

作为周工作计划的附件，事前公布了如下的培训提要：

每讲主题

关注的问题

一、

业务流程重组：

一场新的管理革命

企业的生存环境已经并正在发生着深刻变化。

企业是否已经悄然落后于竞争对手？

美国企业在IT应用上所投入的10,000亿美金并没有达到预期目标，中国企业20年来在MIS/MRPII上80亿的花费也被称为打了水漂，企业是否也有过“IT黑洞”的亲身体验？

如何才能摆脱“IT黑洞”的巨大吞噬力？

业务流程重组是否也是一时的管理时尚？

为什么说“业务流程重组与ERP的结合”是现代企业管理最完美的结合？

二、

业务流程重组的核心思想和实施方法

为了保证“改善”而不是“改乱”甚至“改死”，业务流程重组有哪些核心思想是值得企业借鉴的？

应该在业务流程重组中尊重并活用哪些实施原则？

如何从理解、理顺现有流程入手，进而系统化改造原有流程、全新设计新流程，并建立起不断适应变革的持续优化机制？

业务流程重组的应用现状怎样？

如何理解这些成败？

三、

ERP的演变、管理内核与最新进展

企业信息管理系统从MIS、MRP，到MRPII、ERP、iERP，他们有什么两两不同？

进入ERP系统的各个功能区，如销售管理、生产管理、成本管理、财务管理等等，企业希望ERP带来哪些方面的改进？

四、

ERP系统应用的需求分析与软件选型

“知己知彼，百战不殆”，企业上马ERP系统应具备或加强哪些条件？

不同的生产类型对ERP提出了哪些不同要求？

C公司所在的PC行业有哪些特点是ERP选型不容忽视的？

如何选择适合于企业现实与未来发展的ERP系统？

五、

ERP系统实施风险防范、效益评估及典型应用案例分析

为什么买了ERP软件以后，还需要由专业人员进行逐步实施？

在整个实施过程中，有哪些经验是可以借鉴的，并指导企业在实际工作中少走弯路、减少失误？

吃一堑，长一智。

结合我国应用MRPII/ERP的历史，如何才能尽早识别并有效防范各种风险？

对ERP系统的投入是否产生了实在的效益？

如何进行评估？

这次培训的对象包括C公司全体中层以上干部以及关键岗位的业务骨干。

对于大多数出席者来说，BPR、ERP都是新鲜事物，而且短时间内还看不见、摸不着，时不时响起的各种手机铃声确实也让人忍不住东张西望。

如何让这些拗口的英文名词“动”起来？

首先，还得让习惯于只用“耳朵”来听课的受众“动”起来：

请上台来，“看图说话”。

借助一些形象的漫画来表达BPR的原则与思想，说错了漫画里的卡通动物是“青蛙”还是“牛蛙”不要紧，只要能要紧的来一句：

这张漫画的意思在于，“企业的各种流程，不该为了改变而变，而是要为了改进而变”。

课堂游戏。

培训教师只公布游戏的题目，发给课堂里每人一张小纸条，每张纸条上都写着一条信息，看上去好象是破解游戏题目的关