提高供应链协调性的途径doc14.docx

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提高供应链协调性的途径

供应链的协调是实现供应链整体效益最大化的必要条件。

但在供应链的运营中存在着许多影响供应链协调的因素,这些因素涉及价格策略、经营策略、业绩评价体系及激励措施等诸多方面。

通过对这些影响因素以及供应链失调的直接后果——“牛鞭效应”进行较详细的剖析,以探讨提高供应链协调性的途径。

　　当今全球市场上的激烈竞争、产品寿命周期的缩短、顾客期望的提高以及通信技术和运输技术的进步,促使供应链的不断演变和供应链管理技术的不断发展。

正如美国著名的供应链管理专家约翰.克里斯多夫所说:

市场上不存在企业与企业的竞争,而只有供应链与供应链之间的竞争。

因此,只有供应链各成员企业协调合作,提高供应链整体的竞争力,才是企业得以生存和发展的根本所在。

　　供应链是指在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流,覆盖从产品（或服务）设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程。

供应链是由多个企业、多个部门构成的一个有机整体,供应链的各构成要素之间既需要紧密的合作,又是相互独立的经济实体。

　　要使这些相互独立的经济实体在理念、战略及策略等方面保持一致,共同实现供应链的协调发展,是一项管理难度相当大的工程。

况且在供应链的实际运作中,还存在着许多复杂的因素影响供应链的协调。

因此,研究并探讨减弱甚至消除影响供应链协调性的各种不利因素的途径,实现供应链的协调,是提高供应链竞争力的重要保证。

　　供应链协调是指供应链的各成员企业维持良好的关系,保持一致的行为,并实现供应链整体效益最佳的状况。

供应链的失调则是指供应链中各成员企业之间相互冲突或者虽然不冲突但是供应链的整体效益不佳的现象。

　　一、供应链失调的后果——牛鞭效应

　　在供应链失调的情况下,由于各成员企业的信息不能共享,企业只能依据各自独立的预测和需求信息确定其运营策略,从而导致供应链中“牛鞭效应”（theBullwhipEffect）的产生。

“牛鞭效应”最初是美国宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现的。

宝洁公司的人员发现,“尿不湿”的零售数量是相当稳定的,波动性并不大。

但在考察分销中心向它们的订货情况时,却发现波动性明显增大了,其分销中心说,它们是根据汇总的销售商的订货需求量向他们订货的。

进一步研究后发现,零售商往往根据历史销量及现实销售情况的预测,确定一个较客观的订货量,但为了保证这个订货量是及时可得的,并且能够适应顾客需求增量的变化,他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货,批发商出于同样的考虑,也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。

这样,虽然顾客需求量并没有大的波动,但经过零售商和批发商的订货放大后,订货量就一级级地被放大了,而且越往供应链上游其订货偏差越大。

人们把这种随着往供应链的上游前进,需求变动幅度明显变大的现象称为“牛鞭效应”。

　　“牛鞭效应”在供应链中普遍存在。

比如,1996年底,国内柴油销量突然增加,许多地方甚至出现了脱销,一些省份柴油批发价上升到4000元/吨,各地纷纷来电告急。

在国内资源难以满足需求的情况下,国家紧急进口了120万吨柴油。

紧接着国内柴油出现过剩,价格回落后又继续下跌,部分进口柴油至1998年还在库里没有销售出去。

当时,各地报来的柴油缺口量达250万吨以上,据事后分析,真正的缺口只有60万吨左右。

这种现象显然是由于柴油供应链中存在“牛鞭效应”的缘故。

　　“牛鞭效应”对供应链的整体效益将产生负面影响。

这些影响具体表现在以下几方面:

　　1.降低客户服务水平

　　“牛鞭效应”的存在,供应链中订单的大幅波动,一方面,增加了上游企业满足订单的难度,缺货的概率增大,客户的服务要求不能得到有效满足,降低了客户服务水平。

另一方面,大幅度波动的订单,也增加了货物交付时间的控制难度,往往出现订货期延长的问题。

客户服务水平的下降,不但影响单个企业的效益,而且影响整个供应链的效益。

　　2.增加了供应链的成本

　　“牛鞭效应”的存在,使得供应链中的制造商不得不保持较高的生产能力,而这种生产能力在订单较少的时期又大量闲置,降低了设施的利用率,增加了商品的生产成本;牛鞭效应的存在,使供应链中的供应商或分销商为了应付大订单的需求,不得不保持较高的库存水平,增加了企业的库存成本;牛鞭效应的存在,还使得企业不得不面对变化的运输规模,支付较高的运输成本。

因此,牛鞭效应的存在增加了供应链的生产成本和物流成本,减弱了供应链的竞争能力。

　　3.影响供应链成员企业之间的关系

　　“牛鞭效应”不但增加企业的生产成本和物流成本,延长了交货的时间,降低了客户的服务水平,而且还破坏了各成员企业之间的关系。

因为在供应链各成员企业各自独立决策的情况下,企业之间的沟通很少。

一旦出现上述现象,企业往往很少从自身方面寻找原因,而更多地是归罪于其他企业。

不可避免地产生企业之间的矛盾和冲突,影响企业之间良好关系的建立。

　　二、影响供应链协调性的因素

　　1.供应链各成员企业的目标存在冲突

　　为了实现各自的目标,供应链各成员企业必然作出不同的决策,产生不同的计划,其结果是实现了企业的小目标,影响了供应链的大目标。

　　2.供应链成员企业的业绩评价方法和激励方式不同

　　供应链的各成员企业及其部门所采取的评价方法和激励方式会加剧需求数据的波动和成员相互之间的目标冲突,影响供应链的协调性。

供应链的各成员企业在其业绩考核指标中,都是以自身企业的利润、成本、服务水准和市场份额等完成情况作为评价依据,而很少把与供应伙伴的关系、相互协调性和供应链的整体业绩等作为考量标准。

　　比如,零售商以销售量的大小、经营利润的高低等作为自身营运的目标,制造商和供应商也同样只关注自身利润水平;企业中的运输部门往往以运输成本高低和运输需求满足程度作为业绩评价的指标;采购部门则更多地以采购成本和商品的价格高低作为其业绩考核指标;而销售部门以月度或年度的销售量为衡量指标。

这种业绩评价方法和激励方式促使各成员企业或部门盲目追求自身利益最大化,而不顾及对其他企业或部门利益的损害,从而加剧了供应链各环节之间的冲突,导致供应链的失调。

　　3.供应链成员之间的信息传递不畅

　　供应链中的信息传递发生扭曲,也是导致供应链失调的重要因素。

如果供应链中的用户需求信息不能在各成员企业之间有效传递,就会造成订单的大幅度波动,影响供应链的协调。

其表现有二,一是如果各成员企业不能得到消费者真实的需求信息,那么,供应链各阶段的生产或经营计划只能根据下游客户的订单来制定。

由于每个阶段的订单计划都是根据对下游客户订单预测并结合企业的经营需要制定的,因此订单的波动程度要远大于需求的波动程度。

比如,处于供应链下游、接近最终消费者的零售商如果预测未来需求将上升,那么在订货时就会倾向于订购更大的量。

而处在零售商上游的分销商并不了解消费者的实际需求,他们只是观察到零售商的订单突然增大了,据此认为需求上升了,就会在制定订货计划时,依据零售商增大的订单进行订货,其结果就产生了更大的订单。

二是供应链各成员企业不了解下游客户经营的真实状况,也会导致决策的失误。

比如,零售商计划实施促销行动,就会订购更大数量的商品。

而处于零售商上游的分销商或制造商,并不了解零售商的促销计划,他们可能把零售商增大的订单误认为是消费者需求的增加,并据此判断需求上升。

在这一错误判断的基础上,这些企业就有可能错误地作出扩大生产规模或增大订货量的决策,其结果导致供应链的失调。

　　4.供应链成员企业的经营策略差异

　　供应链成员企业所采用的经营策略也会影响供应链的协调性。

　　在库存策略上,各成员企业经常采用固定订货数量策略或固定订货间隔时间策略。

这两种策略都是在某一时点以批量进行订货,而在接下来的一段时间可能就不会有任何订单,然后又会有一批量订货。

这种批量订货策略加剧了需求的波动陛,导致供应链的失调。

比如在一个由零售商、分销商、制造商、供应商组成的供应链中,零售商考察顾客需求,并据此向分销商订货。

假定某种商品的年需求量为12000件,如果零售商均衡订货,每月一次订购1000件商品,分销商只需要每月准备1000件产品。

如果零售商采取批量订货,在某月可能订购3000件,而在另外一些月份可能没有订单,那么,分销商必须保持3000件的库存水平。

同样的现象也发生在分销商和制造商、制造商和供应商之间。

　　在运输策略上,各成员企业为了降低运输成本,努力扩大运输规模,增大订货量,从而导致订单膨胀。

　　另外,各成员企业订货时前置时间的长短也会影响供应链的协调性。

前置时间是指从发出订单到货物抵达的时间。

如果前置时间较长,需求影响因素的可控性越小,需求的变动性就越大,订单的波动I生越强。

而且,前置时间还是确定库存水平的重要依据,前置时间越长,库存水平越高。

　　5.供应链成员企业定价策略的影响

　　供应链成员企业的定价策略直接影响供应链的协调。

这主要表现在两个方面:

一是价格的波动。

供应链中商品销售价格的波动越大,顾客订单的波动性越大,供应链的协调性越低。

比如:

如果企业以低价进行商品促销,客户就倾向于购买更多的商品,从而引起企业订单的增大。

当企业不进行低价促销时,订单又恢复到以前的状况。

二是企业所采用的定价方法。

如果供应链的上游企业根据下游客户订货量的多少确定价格,那么下游客户为了获得价格优惠,就会增大订货规模,从而提高了供应链的库存水平,导致供应链的失调。

　　6.供应链成员企业的行为因素

　　供应链成员企业的不合理行为也会影响供应链的协调性。

比如,如果供应链的成员企业追求自身利益的最大化,就可能影响或牺牲整个供应链的利益;如果各成员企业之间缺乏信任和合作,信息就不能在成员企业之间共享,导致供应链运行成本增大。

另外,由于各供应链成员企业不恰当行为的结果,往往会在其他企业的运营中体现出来。

　　如果成员企业缺乏全局意识,不能从自身的经营中查找原因,就会造成企业之间的误会,影响成员企业关系的良性发展,并严重损害供应链的整体协调性。

　　三、提高供应链协调性的途径

　　1.使激励措施与供应链的目标保持一致

　　为了提高供应链的协调性,供应链的各成员企业应从传统的实现企业目标的激励方式和业绩评价体系,向以实现供应链整体目标的现代激励方式和业绩评价体系转变。

传统的企业业绩评价体系和激励方式是从企业内部的角度制定的,比如采购部门的评价指标之一是采购成本的高低,为了降低采购成本,采购部门在采购产品时就会拼命压低供应商的产品价格。

而采购成本的降低则可能引起其他成本的上升,供应链的整体成本却未必下降。

再比如销售人员的评价体系,传统的做法是根据销售额的大小来评价,销售人员为了提高销售额,就会想尽各种办法促使客户多购买商品,这样做的结果是上游企业的销售额上升了,下游客户的库存却增加了,供应链的整体效益并不好。

由此可见,传统的业绩评价指标体系,显然不利于实现供应链的协调。

所以,建立新的业绩评价指标体系,是实现供应链协调的必然选择。

　　2.完善供应链成员企业之间的信息沟通机制

（1）建立供应链信息系统,实现销售信息的共享。

这样各成员企业就可以依据真实的销售信息进行决策,消除由于决策信息的差异导致订单波动性过大的问题。

比如,采用VMI来集中信息,提高决策的准确度,可以有助于实现供应链的协调。

（2）实现联合预测和计划。

如果不能进行联合预测和计划,即使各成员企业实现了信息共享,也会由于各成员企业经营策略和计划的不同,导致对未来需求预测结果的差异。

比如,如果某成员企业计划下个月搞促销活动,而这一计划并没有告知它的上游企业,那么,双方对未来的需求预测就会产生差异,制定的计划也会相差甚远。

据统计,联合预测可以使预测的准确性提高15％;联合计划可以使库存减少15％。

　　（3）降低信息在传递过程中的失真。

由于信息在传输过程中会发生失真现象,而且信息经过的环节越多,失真得越厉害。

为此,在设计供应链时,应力求减少供应链的环节,降低信息的失真度。

比如在戴尔的供应链中,只有三个阶段:

供应商—戴尔公司一用户。

这样,用户的需求信息可以直接反映到戴尔公司,中间不需要经过零售商,加快了信息的传递速度,提高了信息的真实性。

与此同时,供应商也可以直接了解戴尔产品的销售数据,由此大大提高了供应链的协调性。

调查表明,戴尔供应链的反应速度比传统的供应链更快,库存的风险也比传统的供应链更小。

戴尔的物料库存只相当于4天的出货量,而其他公司一般都在30～40天。

对于PC制造行业来讲,物料成本平均每星期大约下降1％,这就意味着戴尔产品底价可以比竞争对手低2％-3％,这也是戴尔成为个人电脑市场霸主地位的原因之一。

　　3.改变成员企业的经营策略

（1）供应链成员企业可以通过缩短前置时间,提高供应链的协调性。

缩短订单传递和处理的时间,我们可以通过采用EDI（电子数据交换系统）来实现。

缩短货物的准备和运输时间,可以通过采用直拨的方式或加快运输速度、减少货物在运输途中停留时间等来实现。

如戴尔通过Internet/Intranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络,当订单产生时即可传至戴尔信息中心,由信息中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心,各区域中心按戴尔电子订单进行组装,并按时间表在约定的时间准时供货,从而使订货、制造、供应“一站式”完成,有效地实现了供应链的协调。

（2）为了减少订单膨胀而产生的供应链失调,供应链成员企业可以改变订单的配给方式。

采用根据下游客户销售量的大小配给货物的方式,而不是根据订单的大小配给货物,这样可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。

通用汽车公司长期以来都是这样做的,现在很多大公司,如惠普等也开始采用这种方法。

与此同时,采取与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息,可以减轻顾客的忧虑,从而减少它们人为增加订单的状况。

另外,如果上游企业制定不允许退货的政策,也会减少下游企业订单的随意性,增加供应链的协调性。

　　（3）为了降低批量订货所引起的供应链失调,各成员企业可采用网上订货、共同配送,条码技术、预先到货通知等方式。

采用网上订货,可以大大降低订购成本,使得小批量订货成为可能;用第三方物流企业实现共同配送,可以将多个客户的小批量货物通过一辆货车进行运送,实现运输规模的经济性;采用条码技术和预先到货通知,可以明显缩短货物的卸货时间,提高货物的交接效率。

　　现在很多制造商都鼓励其分销商同时订购多种不同的产品。

这样对每一产品来说其订购的频率大了,但仍可获得运输的规模经济性。

比如宝洁公司对愿意进行混合订购的顾客给予折扣优惠。

　　4.设计定价策略,稳定订单规模

　　为了减少由于价格的波动而引起的供应链失调。

企业在运用价格策略时,应慎重选择合适的方式,尽量减少或避免价格波动引起订单规模的变化。

可采用的措施有二:

一是企业的价格折扣策略不应根据订货量的大小而决定,而是根据订货总量给予折扣,这样可避免客户为了获得折扣而增大订货规模。

二是企业的促销活动应均衡化,避免出现因促销而突然增大需求,引起订货规模的增大。

例如,沃尔玛的“天天低价”策略,明显避免了此类现象的发生。

　　5.供应链成员企业建立战略合作伙伴关系

　　导致供应链失调的诸多因素背后的深层次原因是供应链各成员企业之间各自为政和缺乏合作。

正是由于各成员企业之间的相互对立和不合作,才产生了信息的传递不畅、企业目标的冲突以及经营策略的相互排斥等问题。

因此,只有建立企业之间的战略合作伙伴关系,才能从根本上减弱或消除导致供应链失调的因素,提高供应链的协调性。

　　战略合作伙伴关系的建立可以按照以下五个步骤进行:

（1）企业要明确伙伴关系建立的重要性,并组建跨部门的实施团队。

建立合作伙伴关系,特别需要企业高层管理者的全力支持和参与。

因为建立供应链的战略联盟关系,既不是单个作业活动问题,也不是中观的策略问题,而是关系到企业发展乃至整个供应链协调性的战略问题。

因此,期望企业的一般员工或者企业中层经理人员来解决问题,是无法达到预期目的的。

只有企业高层管理的全力支持和参与,建立共同远景目标,增进相互间的信任和创造必要的价值增值过程,供应链的战略联盟关系才能顺利建立和持续发展。

为了使这项工作能够顺利推行,还需要成立专门的由各部门的人员共同组成的团队具体负责,以确保此项战略联盟的顺利实施。

（2）慎重选择合作伙伴。

企业的供应商或客户很多,与所有的供应商或客户都建立战略合作伙伴关系,不仅费用高昂,而且也是不可能的。

因此,应筛选出那些重要度高、又符合企业发展要求的企业作为合作伙伴。

伙伴选择可分两步进行:

首先进行粗选,通常会选择那些交易金额大,所购商品重要度高,货源单一,以及本地的供应商为候选企业。

第二步进行仔细筛选。

在第一步的基础上,仔细考察候选企业的战略、组织、行为等方面的能力。

比如,供应商是否具有与客户形成长期合作关系相协调的战略、供应商在行业中的地位、供应商的技术开发能力、供应商培训管理员工的方式等等。

为了使伙伴选择更加准确可靠,通常还需要执行团队进行实地考察,以获得供应商或客户状况的第一手资料。

　　（3）要对挑选出的伙伴进行宣传和培训,以便得到他们的支持,并组织实施。

首先,得到伙伴高层的支持十分重要;其次,应在伙伴企业内部组织有关建立战略合作关系的讨论会,让伙伴企业人员理解建立合作关系的重要性。

在此基础上,组建供应链成员企业的联合团队,并签订“伙伴联盟协议”。

　　（4）联合团队对各方关系状况进行衡量并提出改进方案。

供应链成员企业之间的关系可以从所提供的产品质量、成本、交货时间和创新性四个方面进行衡量。

如果所提供的产品质量差、成本高、交货不及时、缺乏创新,则反映了成员关系的不和谐。

在此基础上,应分析造成关系失调的原因,并制定改进方案。

　　（5）实施改进方案。

在实施改进方案的过程中,应特别注意掌握进度问题,不能急于求成。

同时,要从解决影响伙伴关系的每一个因素入手,对改进所取得的成效及时与对方分享。

只有这样,才能促进战略合作伙伴关系的建立与发展