新非人力资源经理的人力资源管理.docx

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新非人力资源经理的人力资源管理

第一讲人本管理顺应时势（上）

前言

当今社会，各行各业的企业之间的竞争越来越激烈。

而企业之间的竞争，不仅是人才的竞争，更是企业人力资源管理的竞争。

管人理事与管事理人

时代已经发生了巨大的变化，所有管理对象的自我意识，比任何一个时代都更加的觉醒。

如果在管理当中，仍然用过去比较传统的、比较硬的管理方法——推式管理，效果不会太好。

因而，需要实施比较人性化的管理——拉式的管理，即通过有效激发和激励员工的内在潜能，从而达到个人的成长与企业同步成长的目标。

1.管人理事与管事理人

对于管理的理解，有两种比较典型的看法：

一种看法，认为管理就是管人理事；另外一种看法，则相反，认为管理就是管事理人。

简而言之，管事理人，即通过理人来达到管事的目的。

2.怎么理解“理人”——人本管理

所谓理人，分为三个层次。

关注

所谓关注，就是作为一个管理者，不应该把下属看成是完成工作和任务的一些工具，而应该意识到每一个下属，他们都是有血有肉、有思想、有情感、有自己独特需求的、活生生的人。

作为一个管理者，应该关注到每个员工的差异度、他的需求的独特性，以及他在工作当中的动态变化情况。

关心

所谓关心，是说管理者应该注意到员工在工作之外的一些需求，包括情感的需求，和他们在生活当中遇到的一些困难。

关爱

理人的最高层次是关爱员工。

【案例】

武则天有个女儿叫太平公主，身为公主，她在宫中过着荣华富贵的生活，这种生活应该是很惬意的。

有一年春夏之交的时候，太平公主心情不好，于是就到了现在的厦门大学旁边的南普陀寺。

这个寺庙的建筑非常优美，环境很优雅，是一个修心养性的地方。

太平公主于是就在南普陀寺里面修身养性，一段时间之后，太平公主的心情慢慢地平复了。

有一天早上用了早膳，太平公主与方丈散步，一起慢慢地踱出山门。

刚踱出山门的时候，就听到山门外一棵大树上，传来一阵清脆悦耳的鸟鸣声，太平公主这时候情不自禁地感慨了一句“哎呀，这树上的鸟儿叫得多好听”，听到公主这么说，方丈问她：

“公主，您是怎么感受到鸟叫得好听的呢？

”

公主说：

“我当然是听见的了。

”

“您是通过哪里听见的呢？

”

“当然是耳朵听见的。

”

“那是不是有耳朵就可以听见这鸟鸣声？

”

公主说：

“应该是。

”

“是吗？

请问一个死人，在这树下能听见吗？

”

公主说：

“这是什么话呢？

起码你要讲一个活人啊。

”

于是方丈就讲了：

“那我就来说一个活人，一个聋子，在这树下能听见鸟鸣声吗？

一个活的正常人，那就是你自己。

假定你自己已经在这个树下熟睡，请问你能听见这鸟鸣声吗？

”

公主一想，这还真是有点道理。

方丈趁机问她：

“请问，你到底是通过哪里，感受到这个鸟鸣声的呢？

”

这个故事想说明的就是要通过心去感受，而不是耳朵。

所以这里讲的关心，应该是员工可以感受到的关心。

一个管理者，如果做不到关爱员工，也起码要做到关注和关心员工。

人力资源管理的6P理论

面对同样的人力资源，由于管理的策略和技巧的差异，就可能使得最终的管理成效，会有巨大的不同。

1.什么是人力资源管理

人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。

各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属的工作，负有帮助下属成长的责任。

下属才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

简单地说，人力资源的管理可以分为以下六个方面：

人力资源的规划

一个企业，无论是人力资源部，还是直线经理，都要把人力资源管好，要基于本公司总的战略，以及年度经营发展的目标，确定人力资源管理的相关策略，以及具体管理的各方面的工作、规划的内容。

招聘配置

既包括从外部人才市场上去招新的员工，或者是通过高端的猎头寻找高级人才；也包括企业内部岗位与岗位之间的调配。

招聘很重要，但在某些情况下，调配比外部的招聘更重要。

培训和开发

培训是基于各个岗位的员工，使得他们满足岗位工作的现实需求，对他们的心态、工作的技能、综合的素质进行培养的过程。

而开发，更多的是只为了满足企业的可持续发展需要，以及员工个人成长的需要。

而对员工这种潜能的挖掘和培养、开发，从总的层次上来讲，会比培训高一些。

当然在实践当中，应该培训和开发同步进行。

薪酬福利

无论是一个企业的投资人、经理，还是每一个员工对薪酬福利都是非常关心的。

因为它涉及到每个人的切身利益。

薪酬福利的管理处理得不好，或者是机制建立得不合理，常常是导致企业员工的积极性受到影响的一个最直接的原因。

也可以把它看成是调动员工积极性的一个必要的条件，但是它未必是一个充要条件，未必薪酬做好了，员工的积极性就一定很高。

绩效管理

绩效管理，是任何一个企业都必须要去重视的一个非常重要的管理模块。

员工素质很高，很自觉，但是最终任务和目标总是完不成，那也没有用。

所以，绩效管理是人力资源管理当中一个极为重要的模块。

对于直线经理人地来讲，怎么样通过各种各样的手段和措施，让下属能够比较顺利而圆满地完成既定的工作目标，甚至在这个基础之上，使得他们的能力也能得到提升，从而在下一个工作周期当中绩效更高，是一个重要的工作。

全面激励

这里所讲的激励手段，主要是非物质性和非货币性的，也就是除去福利之外的手段。

图1-1人力资源管理的六个方面

员工关系的管理

孙子有句话说“善战者，制人而不制于人”。

要做好人力资源的管理，对任何一个经理人来讲，应该要懂得用一系列的策略和方法，充分地调动和驾驭自己所带的团队。

1.同素异构原理

人力资源这个学科，看起来不像有些理科和工科那样错综复杂，不过也有它的一些非常重要的原理。

一个重要而且基础的原理就是同素异构原理。

什么叫同素异构原理呢？

举例来说，石墨和金刚石，石墨用指甲一刮就刮掉了，非常的软，而金刚石，却坚硬无比，这两种物质在硬度上有着天壤之别，但是其最基本的构成元素是相同的，是碳元素。

最基本的构成单元都是碳原子，但是硬度却有天壤之别，最根本的原因在于碳原子之间的排列方式不一样，这就叫同素异构。

同素异构原理对于管理，尤其是人力资源管理而言，也是一个极为重要的原理。

完成同样的功能或者职责，有很多种途径或方式。

如果对这些功能和职能、任务的担当者，进行不同的组合，这样的组合方式会有很多种。

每一次不同的组合，可能使得工作完成的效率和效能都不一样。

现在组织结构的变化，包括扁平化，组织结构的优化、重组，流程的优化，员工岗位的调整，一切的一切，都是基于同素异构原理。

2.主观能动原理

除了同素异构原理，在人力资源管理当中，有一个主观能动性原理也很重要。

在这个原理的发展过程中有两个关键的人，一个是被誉为现代科学管理之父的泰勒，另一个是马克思。

工具人

泰勒对管理学的发展做出了巨大的贡献。

在泰勒的那个时代，人类历史上首次用科学的方法来探讨管理问题。

不过泰勒也有其局限性，他把所有的人都当成工具来看待，根本不去考虑员工的情感。

决定性的人

但是在马克思的《资本论》当中，马克思提出了生产力的三要素，进而提出人是最具决定性的要素。

【案例】

现在，中国劳动力的供给已经进入一个从过剩到越来越短缺的时期。

珠江三角洲的很多一线制造型企业，至少欠缺了30％甚至更多的一线员工，开工不足。

长江三角洲的情况也好不到哪里去。

不过，珠江三角洲的民工越来越多地往长江三角洲转移。

为什么会这样呢？

需要这两个地区的企业家去思索。

农民工现在也懂得用脚投票，他们之所以会在不同地区间流动，肯定是由于这些员工感受到，企业家对他们的管理及他们所得到的待遇不一样。

很多企业都困扰于员工流动性大的问题，但是有些企业却做得很好。

比如说九牧王，每一年春节后一开工，九牧王员工的到工率能达到100％。

九牧王为什么可以做到这一点，这是跟企业的管理意识和管理策略相关的。

九牧王的管理者认为，“管理很简单，首先是尊重工人，己所不欲，勿施于人”，所以每一年九牧王都做大量稳定员工的细致入微的工作。

除了改善工作环境和住宿环境以外，每一年还组织员工到武夷山旅游一次。

不仅仅最优秀的员工可以参加，清洁工等后勤人员也能去旅游。

注重员工的健康，每一年每位员工都可以免费体检一次。

每一位员工过生日的那一天，老板会亲笔写一封生日贺卡，让秘书送到员工手上，让员工感受到企业的温暖。

【案例】

星巴克的老板有一句名言，他说：

“你看不到我们星巴克做什么广告，我一分钱广告也不做，我把那广告费省下来，用来关心我的员工。

因为只有我的员工满意了，他们去服务顾客才会更满意。

”

通过上述案例可以看出，现在越来越多的企业已经认识到，员工是第一位的。

第二讲人本管理顺应时势（下）

直线经理是第一责任人

在一个企业里面，员工表现的怎么样，对企业是否满意，要不要离职？

对员工的选择影响最大的，是他的直接领导，而不是公司的老板。

所以，直线经理是员工管理的第一责任人。

一个员工感受到这个企业管理的好与不好，政策制度机制好与不好，主要是通过他的直接上司来感受到的。

职位分析的重要性

1.Q12咨询

用Q12来进行职位分析和职位规范。

图2-1职位分析的Q12法

2.职位分析

直线经理最基本的工作就是职位分析。

职位分析，是每一个企业的每一个经理人，要跟人力资源部一起来做的工作。

怎么做职位分析？

通常的方法包括跟踪调查的方法、行为观察的方法、问卷调查的方法、资料查阅的方法。

在实践当中，大多数是采用问卷调查和面对面访谈，以及与资料查阅相结合的方法。

职位分析，主要分析两个内容：

职位的描述

即任职者应该做什么事，做哪些事，以及工作流程的每一步要做得怎么样，即工作标准。

有的企业做职位分析的时候，只规定了这个岗位要做多少件事情，并没有规定每一项工作大概应该做到什么样的程度，就导致员工不能按时按量地完成工作。

所以最好在职位说明书当中，将工作和标准标注出来。

工作标准的界定，也是做绩效管理，确定KPI指标，或者叫KPI指标的一个数据来源。

职位的规范

职位的规范，又称为任职资格。

职位的规范，就是要界定出这个岗位具备什么样硬条件和软条件的人才可以上岗。

硬条件，就是通常我们讲的学历、专业等等；软条件是难以判定、界定的，包括综合的素质和技能，如沟通能力、协调能力、创新能力等等。

做职位的描述和职位的规范，是员工管理工作的起点。

如果说员工管理当中，遇到一些问题，首先应该考虑的是：

是不是职位分析没做到位，以至于在直线经理和员工之间，对于岗位应该承担的责任，以及要达到怎样的标准存在分歧。

因为职位分析，是确定这个岗位任职者应该拿多少报酬、应该完成哪些任务、应该接受哪些培训等等人力资源模块的一个基础。

职位的规范、任职资格，是一个企业选人招聘以及内部调配的一个主要依据。

判定职位描述是否实用，可以让一个从来没有从事过这个岗位的新人，在接受必要的技能训练以后，当他拿到职位说明书的时候，看他是否就能很清楚地知道该岗位需要做什么事，以及各类事情要做得怎么样。

人本管理

1.何为以人为本

以人为本，至少是四个方面的含义。

了解人性的特点

以人为本，一定要了解人性的特点，也就是说要了解不同类型的下属。

每一个下属，他的思维特点、行为特点，甚至性格的特点，都有一定的差别。

作为管理者，特别是人力资源管理者，需要做到管理有针对性，不能一刀切或者都用一种管理方式或方法。

只有了解了不同员工的特点，然后实施有针对性的管理，才能达到事半功倍的效果，否则只能是事倍功半。

满足必要的需求

必要的需求，不是指达到政府规定的最低工资标准，而是指在一个动态竞争的职场中，更多的必要需求是基于外部竞争而言的。

如果一个优秀的人才，很多企业都在抢夺，要留住这样的人才不仅仅是人力资源部门和总经理的事情，更需要直线经理来做留人的工作，而满足必要的需求则是必备的。

基于员工的决策

基于员工的决策，就是公司在制定各种各样的制度及决策时，不能简单地照搬抄袭先进企业的规章制度，需要更多地考虑到公司员工的基本素质以及心里的接受度等等因素。

支持员工的发展

企业的管理一定是个人和企业的双赢。

如果只是企业单方面的赢，而没有注意到员工个体的赢，那么员工就没有持久的积极性。

2.员工的分类管理

员工分类的方法很多，大致上来讲，可以把它分成五类：

老虎型特质

第一类，称为老虎型特质的员工。

（1）老虎型特质的特点

该类型员工的特点：

做事的目标感、方向感、进取心很好，成就欲望也比较高，做事的效率也比较高。

这样的员工比较喜欢一个独立施展的空间，在职业发展当中，他们也期待能够有职务上的提升，在报酬上他们也比较看重。

（2）如何管理老虎型特质的员工

领导在管理这类员工的时候，应该给他设定明确的目标，在可能的情况下，尽可能放手让这类员工去做。

作为领导者，主要是要明确地告诉他目标，以及要得到的结果，然后控制关键点就行了。

对这类员工的激励，主要是放在报酬或职务的提升上。

孔雀型特质

第二类，称为孔雀型的员工。

（1）孔雀型特质的特点

这类员工一般会比较喜欢主动沟通，喜欢跟人打交道，不喜欢在那种很孤立的环境中工作，性格相对来讲比较外向一些。

这类员工有感染力和热情，喜欢在一个团队当中与大家一起共事。

他们的这种特点，也反映出他们会比较在意别人的评价。

（2）如何管理孔雀型特质的员工

对于孔雀型的员工，作为一个领导者，一定要懂得及时激励；而且激励时要说得比较有根有据，比较具体，而不要厚而不实。

要充分地利用好他们这种自我表现的欲望。

熊猫型特质

第三类，称为熊猫型的员工。

（1）熊猫型特质的特点

西方也叫做考拉型特质。

这类员工比较温和，他们很在意团队成员之间合作的是不是开心，很在意大家相处得好与不好，在生活当中表现出一种与世无争的心态。

他们做事比较稳健，不大喜欢有大的变化，所以这种特质的下属做事比较慢热一点。

通常来讲，这种员工做事的效率不是那么高，像这样的员工，给他们布置有压力的工作或者是一些很有挑战性的工作的时候，要谨慎，因为他的开创性的能力比不上老虎型和孔雀型的员工。

他们比较善于去做按部就班的工作。

（2）如何管理熊猫型特质的员工

给这类员工布置工作的时候，第一，要有亲和力；第二，时间的期限留长一点，他们不太喜欢时间压得很紧。

这类员工有一个最大的优势，就是团队合作精神好。

这一点要充分利用和发挥。

猫头鹰型特质

第四类，就是猫头鹰特质的员工。

猫头鹰特质的员工，广泛地存在于专业人员、技术人员当中。

这种人做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真，对工作的过程和细节相当地在意，一般做事也比较漂亮。

变色龙型特质

还有一类员工，他们的个性特质不是那么鲜明，不像上面所讲到的四类，是介于其间的，通常被称为变色龙特质。

这种变色龙特质的员工，有很大的优势就是对环境的适应性很好、很强，而且他们在做工作过程中不会有很强烈的自我表现力。

这种变色龙特质的人，在社会交往中也会显得变通性比较强。

图2-2用人所长

3.员工盘点

作为一个领导者，对不同类别的员工，应该针对他们的特点实施针对性的管理。

首先应该大致分析一下，到底不同的员工是属于什么样的类别。

分析了每个员工之后，还要分析整个团队的特点。

分析整个团队，规划整个队伍的框架，也就是人力资源的盘点问题。

人力资源的盘点，主要分析两个方面的内容。

要分析每个员工的现实表现，包括业绩、能力、态度；

主要是分析每一个员工将来的发展潜力。

发展的潜力可以由分析得出，分析的内容包括学历、专业、综合的素质和技能、潜质，以及年龄的情况等。

图2-3员工盘点的流程和方法

【自检2-1】

简述“以人为本”的涵义。

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见参考答案2-1

答案2-1

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以人为本，至少是四个方面的含义。

（1）了解人性的特点。

以人为本，一定要了解人性的特点，也就是说要了解不同类型的下属。

每一个下属，他的思维特点、行为特点，甚至性格的特点，都有一定的差别。

作为管理者，特别是人力资源管理者，需要做到有针对性，不能一刀切，不能只用一种管理方式或方法。

只有了解了不同员工的特点，然后实施有针对性的管理，才能达到事半功倍的效果，否则只能是事倍功半。

（2）满足必要的需求。

必要的需求，不是指达到政府规定的最低工资标准，而是指在一个动态竞争的职场中，首要的要满足政府的最低工资标准，更多的必要需求是基于外部竞争而言的。

如果一个优秀的人才，很多企业都在抢夺，要留住这样的人才不仅仅是人力资源部门和总经理的事情，更是需要直线经理来做的，而必要的需求则是必备的。

（3）基于员工的决策。

基于员工的决策，就是公司制定各种各样的制度及决策，不能简单的去照搬抄袭先进企业的规章制度，同时需要更多的考虑到公司员工的基本的素质是不是能达到，心里的接受度等等因素。

（4）支持员工的发展。

企业的管理一定是个人和企业的双赢。

如果只做企业单方面的赢，而没有注意到员工个体的赢，那么员工就没有持久的积极性。

【自检2-2】

举例分析自己的下属属于哪一类特质的员工？

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见参考答案2-2

答案2-2

返回

通常有关员工的分类很多，大致上可以把它分成五种的类别：

（1）老虎型特质。

特点：

这类员工做事的目标感、方向感、进取心很好，成就欲望也比较高，做事的效率也比较高。

这样的员工比较喜欢一个独立施展的空间，在职业发展当中，他们也期待能够有职务上的提升，在报酬上他们也比较看重。

领导在管理这样的员工的时候，应该给他设定明确的目标，在可能的情况下，尽可能放手让这类员工去做。

作为领导者，主要是要明确的告诉他目标，以及要得到的结果，然后控制关键点就行了。

对这类员工的激励，主要是在报酬或职务的提升上。

（2）孔雀型特质

特点：

这类员工，他们一般会比较喜欢主动的沟通，跟人喜欢打交道，不喜欢在那种很孤立的环境中去工作，性格相对来讲比较外向一些。

这类员工，他们有感染力和热情，喜欢在一个团队当中与大家一起共事。

他们的这种特点，也反映在他们会比较在意别人的评价。

所以对于孔雀型的员工，作为一个领导者，一定要懂得及时激励。

而且激励要说的比较有根有据，比较具体，而不要厚而不实。

要充分的利用好他们这种自我表现的欲望。

（3）熊猫型特质

特点:

这类员工比较温和，西方也叫做考拉型特质，他们很在意团队成员之间合作的是不是开心。

他们很在意大家相处得比较好，在生活当中表现出有一点叫与世无争的心态。

他们做事比较稳健，不大喜欢有大的变化，所以会看到这种特质的下属的性格比较慢热一点。

通常这种员工，做事的效率不是那么高，像这样的员工，在布置有压力的工作或者是一些很挑战的工作的时候，要谨慎，因为他开创性的能力比不上老虎型和孔雀型的员工。

他们比较善于去做按部就班的工作。

给这类员工布置工作的时候，第一，要有亲和力；第二，时间的期限留长一点，他们不大喜欢时间压得很紧。

这类员工一个最好的优势，就是团队合作精神好。

这一点要充分利用和发挥。

（4）猫头鹰型特质

猫头鹰特质的员工，广泛的存在于专业人员、技术人员当中。

这种人做事，比较看重规则制度程序流程，做事严谨认真，对工作的过程和细节相当的在意，一般做事也比较漂亮。

（5）变色龙型特质

还有一类员工，他们可能个性特质不是那么鲜明，不像上面所讲到的四类，是鉴于其间的。

通常被称之为变色龙的特质。

这种变色龙特质的员工，他们在一个环境当中，有很好的优势就是环境的适应性很好、很强，而且他们在做工作过程中不会有很强烈的表现得那么自我。

这种变色龙特质的人，在为人处世当中也会显得变通性比较强。

第三讲实战选才招贤纳士（上）

招聘的定义

对于一个企业、一个部门来讲，要实现预定的目标，要让管理能够达到预期的效果，首先必须由合适的人来做。

因而实战选人是非常重要的，是有策略和技巧的。

要想招录到优秀的人才，至少有两个方面的工作要做到位。

第一，是招募的工作；第二，是甄选的工作。

1.招募

所谓招募，就是通过各种渠道发布招聘广告的信息，吸引到尽可能多的目标人群。

2.甄选

甄选，是该用什么样的方法将候选人甄别出来，到底哪一个人才是最终企业所需要的或者是与职位相符的。

所以招聘工作的本质，就是在做匹配，就是看目标岗位的要求与每一个候选人的素质和技能之间是否匹配，越匹配就是越理想的人选。

大量的招募和甄选工作需要直线经理人来完成。

如果直线经理不能给人力资源部门提供比较准确的岗位任职的条件，就可能使得人力资源部门在招聘选才时出现偏误。

结构化招聘

在一个企业当中，最有效的招聘选才的方法就是结构化选才。

西方管理学中很强调结构化。

所谓结构化，简而言之，就是所做的工作是规范化的（标准化的）。

之所以要规范化和标准化，是为了保证某一项工作质量的稳定性和一致性。

也就是在企业管理当中，主要依靠结构的优，而不是个体的优。

目前，在中国的很多企业当中，招聘选材工作太多地受到招聘面试官的个人主观判断因素的影响。

这样是不对的。

具体来讲，结构化至少是包括六个方面。

1.操作流程结构化

招聘选材的流程、步骤要结构化，也就是要规范和统一。

同样一个目标招聘的岗位，所有的候选人都要按相同的流程考核一遍。

2.考核要素结构化

考核要素结构化。

针对同一个招聘岗位的所有候选人考核什么要素，必须要规范和标准。

3.考察试题结构化

考察试题结构化。

用什么样的题目和方式来考察候选人也要标准化。

考察试题（内容、种类、编制）结构化，将不同类型的题目与测评要素相对应。

4.评分标准结构化

评分标准结构化。

考察过程当中用什么标准来评价每个候选人的表现，也都要一致和稳定。

评分标准包含要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分合成，占有一定比率。

5.考试队伍结构化

考试队伍结构化。

由什么样的人来主持各个环节，也就是哪个考官在哪个环节承担哪些任务，这个都要稳定不变。

6.考场选择与布置结构化

考场选择和布置结构化。

之所以要结构化，有一个最重要的理由，就是我们针对同一个目标岗位，假定有十个候选人，流程、题目、评价方式都结构化了，对同一个问题的回答，十个候选人一比较，回答的优劣，就很容易比较和判断。

如果在这个过程当中没有做到结构化或者标准化，其结果就难以比对。

以实战为核心的招聘方法

招聘选材，方法异彩纷呈。

而一切招聘选材的方法，都要以实战为核心。

即无论是外部招聘还是内部提拔，一定要有清醒的意识，只有用最实战的方法来选人，才可能选到最有实战能力的人才。

我们先来看一个案例。

【案例】

《孙子兵法》的作者孙武，之所以能够扬名天下，是因为当时吴王招用他的就是使用了实战的方法。

当时孙子隐居在一个山林之中，根据他多年研究兵法的心得，写成了《孙子兵法》。

他当时有一个朋友叫伍子胥，伍子胥当时已经在吴王手下为官。

孙武与伍子胥之间很有交往，平常喝茶聊天，伍子胥就觉得孙武是个难得的人才，觉得他的这些谋略非常的高妙，于是总是跟吴王讲，说我的一个朋友孙武，他的兵法很厉害。

说的次数多了吴王就说：

“你老是在说他，什么时候带他来看看嘛。

”