一切来自员工满足度1.docx

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一切来自员工满足度1

一切来自员工满足度

（1）

上海波特曼丽嘉酒店的800名员工有充分的理由为自己的酒店感到自豪。

在过往的两年里，他们分别蝉联了”亚洲最佳商务酒店”和”亚洲最佳雇主”的第一名。

　　对于到波特曼丽嘉来探寻成功秘诀的人们，总经理狄高志（Mark）喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满足度：

”从下至上依次为员工满足度、顾客满足度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在天天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。

”　　根据著名的人力资源咨询公司翰威特的”最佳雇主调查”，员工满足度达到80%的公司，均匀利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。

而事实上，从1998年正式营运以来，这家五星级酒店的员工满足度与顾客满足度就一直相携节节攀升，到今年同时达到了97%的高点。

　　波特曼丽嘉并不讳言与所有的贸易机构一样，其经营的终极目标是不断实现赢利；每位员工也明确了解自己是促成总体经营结果的一部分。

他们的制服口袋里装着酒店同一的信条卡，其中酒店对员工承诺的第一条写着：

”在丽嘉，我们的名流和淑女是对客服务中最重要的资源。

”而这一点，也正体现了上海波特曼丽嘉酒店处理一切员工事务的精华要义。

　　员工满足从招聘开始　　上海市四星级以上酒店的员工流失率均匀为22%-23%，而在波特曼丽嘉，往年这一数据仅为18%，为业内最低。

”我们的员工流失率每年都在降低，更多的人愿意留在这里，”人力资源经理丁萍说。

她自己就是从酒店开张到现在一直工作了五年的老员工。

在她看来，为减少员工流失、进步满足度而做的工作，从招聘时就已经开始。

　　在酒店行业里，丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。

它选中的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋，其个性与价值观也必须与丽嘉文化相符合。

只有同时具备了这两方面，员工才会真正找到回属感。

”所以决定聘用一个人之前，我们会花很多心思和精力向他先容丽嘉酒店的文化，以及了解他对这里的真实感受。

”狄高志说。

　　公关协调员严娜2001年从旅游治理专业毕业，当时以培训生的身份加进酒店。

”和正式员工一样，我们也要通过五关口试。

”她对当初的严格选拔记忆犹新：

首先应聘者要接受人事部共有55个题目的选拔程序，由此判定是否具有从事服务行业的天赋和热情；随后需要就岗位知识技能、职业发展目标、酒店文化适应能力等方面分别接受部分经理、部分总监以及人事总监的考核；最后是与总经理本人直接面谈。

”总经理会亲身参加所有岗位新员工的口试，他希看了解我们的个性，以及为什么想来这里工作。

”　　她的亲身感受是，一旦加进丽嘉，就会被当作未来相当长期的合作伙伴而受到信任。

即使在一年的培训生阶段，她也得到了很多发挥自己才能的机会。

”刚来不久我就参与了APEC的接待工作，往了其他酒店的那些同学都非常羡慕我。

”　　尊重信任的相处之道　　来上班之前，你可能会碰到很多不愉快的事情：

丢了东西、没有遇上公车、迟到了，但是一旦来到酒店，身边每个同事都在对你微笑问候，这样大家庭式的工作氛围是否会增加你的工作动力？

”营造互相尊重和信任的环境，是让员工在工作中保持愉快心态的最重要一环，”丁萍夸大说。

　　尊重同事，重视自己波特曼丽嘉不久前翻新了自己的员工餐厅，这大概已经是上海滩上最漂亮的”食堂”.”不仅有美味的食品，优雅的用餐环境更让人觉得酒店非常尊重我们。

”严娜说。

丽嘉团体的全球总裁高思盟（SimonCooper）说过：

”我们提供专业的服务，但我们尽非仆人。

”与此相对应的是，丽嘉提出”我们以名流淑女的态度为名流淑女们忠诚服务”的座右铭，时刻提醒全体员工作为专业服务人士，要以相互尊重和保持尊严的原则对待客人以及同事。

　　在酒店里，工程部、客房部、管事部、厨房等一线岗位的员工通常需要付出大量的体力劳动。

但相对辛劳的职位并不会让他们产生低人一等的感觉。

其中的关键是波特曼丽嘉始终夸大，每一位名流淑女的工作，都是为酒店天天的成功运转贡献了重要的一部分。

狄高志提起一位管事部的女士，她负责清洁客人们使用的那些精美的玻璃杯和瓷器。

这位女士为自己的工作感到自豪，由于晶莹剔透的器皿也是客人愿意再次来到餐厅消费的原因；同时她觉得要保证器皿的流通速度，否则会影响侍应生为客人服务的心情。

　　”她给我留下了很深的印象。

由于从这个例子可以看出，员工体会到，每个人的工作都会影响到其他同事的满足度、客人满足度以及酒店的终极运营情况。

”狄高志对这一点非常满足：

”只有重视自己，才会把自己当作酒店的主人，也才会彼此尊重。

”　　其他部分的员工有时也会参与到服务性的工作中来。

丁萍和她的同事们曾经在酒店举办大型活动时到宴会厅帮过忙，她说：

”来宾有近千人，忙不过来，所以我们每个部分都抽一些人过往，做一些接待、端盘子这样力所能及的事情，也是体现我们人人同等、互相帮助的企业文化。

”　　在波特曼丽嘉，无论是老板、主管还是普通员工，假如想表示对他人工作的尊重和感谢，都可以在一流卡（First-ClassCard）上写上鼓励的话，装在信封里交给他。

”只是为了谢谢你的帮忙，或是说声你做得不错，”公关经理章蕴说。

上个星期狄高志就收到了分别来自公关部和客房部的一流卡。

”这种感觉很好，我希看能收到更多，而且我们每个人都应该更经常地送出一流卡表示对别人劳动的尊重。

”他说。

　　狄高志还有一个别出心裁的方式来款待酒店的名流淑女们-逢年过节，他会用自己的那辆三轮摩托载着两名员工在市中心兜上一圈。

”这可是总统级的待遇，”员工们笑言。

由于这个”总经理市容观光游”通常只是为进住酒店总统套房的贵宾预备的。

　　充分信任，授予权力往年在伦敦，狄高志与酒店的亚洲大客户举行会谈时，一位女士走过来，告诉他一个行李生的故事。

不久前，她与丈夫来到上海波特曼丽嘉下榻，打开整洁舒适的房间后，觉得很不错。

但那位行李生主动提出，他以为她的丈夫非常高，所以建议并帮助他们换了另一间有大床的大房间。

这位女士觉得非常惊喜和满足-换房间本来并非行李生的职责，而他自己可以运用权力做出这个决定。

回到欧洲以后，她告诉了很多人波特曼丽嘉的员工是如何设身处地为客人考虑的，而且他们拥有酒店赋予的自主权力。

”相信她的朋友和家人在选择酒店的时候，一定会先考虑我们。

这就是充分信任员工给我们带来的回报。

”狄高志非常自豪。

　　为了使客人获得更好的服务，波特曼丽嘉给每位员工2000美金的授权。

在这个范围之内，员工不用请示上级就可以做出力所能及的决策，碰到突发事件也可以及时给客人满足的答复。

这种高度信任的基础应当回结于慎重的招聘程序，到目前为止没有一位员工滥用这一权限。

丁萍说：

”正是由于相信我们所挑选的每位员工都有服务的天赋和热情，才会充分信任他们用自己的想法为客人服务。

”　　丽嘉的信条中提到：

”丽嘉的服务经验除了可令宾客身心愉快，甚至可以满足客人内心的需求与愿看。

”为了做到这一点，每位员工为客人服务的主动性都被看重，酒店所做的就是信任他们，培养他们，并给予自由发挥才干的空间。

狄高志夸大信任是每一个人都需要的东西：

”比如我自己，我很享受我的工作是由于我得到了充分的自由往对酒店负责，而不是每件事情都请示团体的总裁。

”只有创造相互信任的氛围，员工才会对工作感到满足，并把这种信任提升为对工作的积极投进，用出色的服务进步客人的忠诚度，终极给酒店带往返报。

这是一个良性的循环。

肯定员工的个人价值　　尽管波特曼丽嘉90%的员工工资都是上海市五星级酒店相同职位中最高的，但狄高志却以为薪酬并非创造员工满足度中最重要的因素。

酒店开张的1998年恰逢亚洲金融危机，经营上出现一些困难，而多数员工都没有计较收进变动而选择与酒店共度难关。

丁萍提及，现在常有新开业的酒店到丽嘉来高薪挖角，但很少有员工愿意往。

”我们的员工是很成熟的，为了一两千元放弃这里的企业文化、工作环境和经营理念对他们来说太不值得。

”　　根据酒店的调查，让员工最满足的方面除了”酒店把我们当名流淑女看待”之外，是他们的贡献得到了充分的肯定和奖励。

这也是他们愿意留在酒店并付出更多努力的最重要动因。

狄高志以为首先”要给员工一种作为个人被认可的感觉”.当经理人对一个部分或一个团队说，你们所有的人都很棒，固然很好-但这与单独对某一个员工说，你这件事情做得很不错，留下的印象深刻程度是完全不同的。

假如仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心理学角度，个人就会产生一种匿名感而被消极影响。

　　与一些高高在上的经理们不同，波特曼丽嘉从总经理到各级部分总监、主管都会经常在酒店巡视，关注每位员工的工作；平时也会留意收集自己员工的爱好爱好，在奖励他或过生日时投其所好。

”作为治理者，应当多花点时间往了解每位员工做了些什么特别的事情，他需要什么样的鼓励和肯定。

这对于让员工保持积极心态是非常关键的。

”狄高志说。

在酒店大堂，有一位专职问候来店客人的员工NickHuang，他可以叫出酒店所有常客的名字，并用各国语言和他们热情地打招呼。

客人们都很喜欢他，看见他就如同看见自己的管家一样亲切。

由于这份天赋，五年来Nick没有换过岗位，但为了表示对他个人价值的肯定，每年酒店都会进步他的待遇，目前他的级别相当于大堂副理（ChiefLobby）。

”我感到非常满足，”这位年近半百的名流说道。

　　除了日常的关注和奖励之外，酒店会在每个季度正式评选出五位五星奖员工和一位五星奖经理。

这个奖项由员工们相互评选，只要以为是在此期间个人表现特别优秀的，都可以获得提名。

颁奖那天，酒店举行一个由全体员工参加的隆重晚宴仪式，被提名的员工会得到一张认可证书。

最后评选出的六位除了奖金外，还被授予一座精致的奖杯，以及一枚可以天天佩带的五星徽章。

随后在年末，本年度的24位获奖者中会再评选出年度五星奖，有机会到丽嘉团体在全世界治理的其他酒店中往分享经验。

”五星在酒店业里象征着最高级别。

”在酒店开张第一年就当选为年度五星员工的Nick自豪地说。

　　远景光明的职业道路　　曾经在很多国家的丽嘉酒店工作过的狄高志以为，丽嘉团体在二十年前成立时确立的关注员工的公司哲学，与中国文化的精华颇为吻合。

”比如相互尊重、重视他人的劳动、关注个人抱负等等。

特别是这里的员工非常好学，而且每个人都很有自我发展的愿看。

”波特曼丽嘉让员工感到满足的另一个重要方面，正是酒店为他们未来的职业发展考虑，让员工看到自己光明的远景。

　　保证充足的培训时间波特曼丽嘉的员工基本守则里有一条是：

所有员工都必须圆满完成其工作岗位的年度培训课程。

酒店拥有一套非常全面、完善的培训体系，保证每一个员工一年有150个小时左右的培训时间。

这一数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供培训时数的两倍。

　　对于新员工，酒店首先进行为期两天的进职培训，主要先容丽嘉的历史、企业文化和经营理念；进进各个部分之后，则是为期三个月的培训，根据不同的岗位需要依照具体的清单完成。

”员工加进酒店21天以后，培训部会听取他们的反馈，相应调整培训计划并进一步夸大公司理念。

”丁萍先容说。

事实上，不仅与新员工就培训方案有所交流，酒店还会定期发出一些培训需求的咨询，根据员工的整体需要做出有关的课程安排。

　　在技能方面，每个部分都有自己的培训师，一般是由对培训工作有爱好也有天赋的老员工担任。

他们在人事部的指导下学习培训方法，并被授予相应的资格往培训部分的其他员工。

在知识方面，酒店会定期开设课程，包括领导力、沟通技巧、企业治理等等，员工假如到了一定级别或是有爱好都可以参加。

有些员工还会要求往外面读书，只要是与工作有关的课程，如旅游、英语、计算机等等，酒店就会替他支付继续深造的用度。

　　每个月各种培训课程都会贴在人事部的告示栏里，以供员工自由选择，同时酒店还鼓励员工跨职务、跨部分参加培训。

”比如人事部有人往上烹饪班，餐饮部的可以往销售部学习。

”丁萍说。

这样既增强了部分间的联系，又增加了员工技能，为他未来的职业发展提供了更多的选择。

　　尽量选拔内部人才在领班、主管、经理这一级别上，波特曼丽嘉几乎从来不考虑外聘，而是选择内部提拔。

每年都有超过100位员工，可以在原来的岗位上得到提升。

本地员工也有机会取代较高位置的外籍员工，目前前厅部经理、宴会厅总监、餐饮部副总监等重要职位都是由本地员工担任的。

治理层对自己培养的员工寄看很高，并且以为让他们看到职业发展的远景，不仅有助于在工作中产生更大的动力，还能够给其家庭以信心并获得支持。

　　对员工的提拔一般根据每半年进行一次的员工评议来考量。

部分负责人会就其工作表现和水准做出评价，同事们也会提出各自的意见，有些职位还需进行技能考核。

”不过这些都只是我们参考的因素，很关键的一点是我们会和他沟通，看他本人是不是有上进的要求。

”丁萍解释道。

　　给员工改进的机会今年上半年SARS期间，国内酒店业整体遭到沉重的打击，波特曼丽嘉无疑也受到影响。

但在此期间，酒店没有裁掉一名员工。

”实在我们基本上不会解雇员工，总是尽力把他们留在酒店里。

”狄高志说，”特别是当出现了一些超出我们控制范围的题目，而导致酒店的效益受损，更不能将这种危害转嫁给员工。

”　　即使对那些一时表现不好的员工，人事部分也会仔细探求背后的原因－可能是最近家中有事使他无心工作；或是根本没有人好好教他，他不会做；也可能他主观上就不愿意做这个工作。

经过客观的分析后，将分别有针对性地加以解决。

　　狄高志坦言，酒店尊重、关怀每位员工，但无疑期看他们都能够达到酒店要求的高水准，并做出最好的贡献。

员工在举止、行事上出现偏差时，首先不是要责备，而是向他明确酒店标准并引导他改正。

假如有需要，还可以为他调换工作岗位。

”总之，员工有很多机会往改进。

”随时敞开的沟通之门　　波特曼丽嘉的员工满足度从1999的70%提升到了2002年的97%，酒店上下在其中所做的努力有目共睹。

狄高志以为，酒店目前已经实现了在薪酬、奖励、培训、职业发展等各方面的制度化执行。

今后的进一步进步，来自于不断从小处着手，改进最基础的部分。

每位员工都被鼓励寻找酒店运作中存在的弱点，并共同讨论解决。

　　在人事部工作多年的丁萍也感受到，影响员工心情的经常只是一些小事，假如沟通渠道不畅通，小事情得不到治理层的重视和解决，日积月累就会影响员工满足度乃至敬业度。

　　丽嘉的沟通制度是：

天天的部分例会上，员工可以向主管反映前一天工作中发生的小题目，大家一起回顾具体出错的环节在哪里；每个月大部分会议，会讨论员工满足度的情况，向部分总监提出需要改进的地方，然后各部分会不断跟进事情的进展；另外，每个月人事总监还会随机抽取10个左右的各部分员工，一起喝下午茶。

话题大到酒店硬件设施的维修，小到制服的熨烫，都会反馈到相关的部分加以解决。

”我们会用最快的速度及时改进，否则也会给出进展的期限或者不能解决的解释，总之会让员工得到满足的答复。

”丁萍说。

她讲了一个例子：

酒店女员工穿的连裤袜，多年以来发的都是很薄的***，但是今年春天上海天气很冷，有员工提出***不够保热，希看可以换成天鹅绒、羊绒的厚袜子。

”这样一来本钱肯定是进步的，但我们觉得是通情达理的要求，所以就及时换了。

”　　狄高志每月也会邀请不同部分的员工与他一起共进早餐，问问大家最近的工作情况。

”大多数时候，员工都表示挺开心的，当然他们也会带来一些小题目。

而当我问，你们的主管是不是已经知道了？

答案总是’是的，并且已经在处理了’.所以他们告诉我，并不是由于他们得不到帮助，而只是想让我知道这件事情罢了。

”他同时夸大，自己要确保员工反映出来的每一个题目，都的确有人在关注和解决。

”由于他们希看这些题目引起我的重视，但是我什么也不做的话，将是更加糟糕的。

”　　这个早餐会仅仅是狄高志与员工交流方式中的一种。

作为酒店的总经理，他把70%左右的工作时间投进在与800名名流淑女有关的事务方面。

他以为自己了解员工需要和工作状况的最好方式，就是走到每个员工的实际工作环境中，亲身体会他们的感受，一起讨论如何更好地改进。

而员工们也可以自由地到总经理办公室来，提出他们的建议和想法。

”尽管我们每年都会进行员工满足度的调查，但员工满足与否是天天都要衡量的题目，而不是在进行某种调查时才存在。

”