总经理的财务管理.docx
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总经理的财务管理
第一节财务管理基础知识简介
一、 什么是财务?
使资本增值的决策活动
二、什么是会计(法定会计)?
提供财务信息的管理活动
原始凭证-加工整理(记账凭证-账簿)-会计报表-报表说明书
三、 财务与会计主要区别?
1关注的重点不同
财务--现金流
会计—利润
2面向的时间不同
财务---未来(主要)
会计—过去(主要)
四、财务管理的两个基本点?
1盈利—经济附加值EVA
2风险=损失程度*发生概率
规避风险的基本方法:
(1) 承受(底线:
心理、实力、经验、知识等)
(2) 回避
(3) 转移
(4) 集中
(5) 分散
(6) 其它(降低风险:
制度、流程、规则等)
五、财务管理的目标
1短期:
利润最大化(确保现金流顺畅)
2长期(终期):
企业价值最大化
具体表现
(1) 企业实力(财务实力、经营实力等)
(2) 创新能力(差异化)
(3) 盈利模式
(4) 管理团队(核心高管及骨干)
(5) 人脉关系(客户、供应商、银行、员工、政府、股东)
(6) 品牌
(7) 凡是具有持续的竞争力并能给企业带来未来的现金流的相关事项
第二节懂:
快速看懂财务报表
一、资产负债表
1反应的是企业的财务状况---企业的家底
2时点报表(某年某月某日)
3财务实力(总资产、净资产)
4企业的偿债能力
(1)短期:
流动比率=流动资产/流动负债
(2)长期:
资产负债率=负债总额/资产总额*100%
5资产的构成
(1)流动资产(主要三项:
货币资金、应收账款、存货)
(2)非流动资产(主要三项:
长期投资、固定资产、无形资产)
6负债的构成
(1)流动负债
(2)非流动负债(长期负债)
7所有者权益
二、利润表
(一)两个重要概念:
1权责发生制
2收付实现制(针对现金流)
(二)利润表的计算过程(分步法)
(三)利润表反映的基本内容
1反映的是经营成果---经理人的成绩单(面子)
2经营实力(营业额、净利润)
3利润的质量
(1)回款率
(2)收入的质量决定利润的质量(新产品收入、市场行为的收入、主营业务收入等)
(3)利润的构成(经常事项的利润及非经常利润)
4共同比(把利润表的绝对数转换为相对数)
5计算EVA(最基本的方法:
EVA=净利润-资本成本)
三、现金流量表
1现金流的三个主要部分
(1)经营活动(现金流入量-现金流出量=现金净流量---“造血功能”)
(2)投资活动(现金流入量-现金流出量=现金净流量---“放血功能”)
(3)筹资活动(现金流入量-现金流出量=现金净流量---“输血功能”)
第三节预:
做好预算工作
一、预算管理概述
1、如何理解预算
(1)预算是对企业现有资源进行最佳的资源配置
资源:
人、财、物、信息、时间
资源配置的最佳目标:
变不可能为可能
(2)预算是对企业经营管理者责任、权力、利益的科学分配
(3)预算是企业授权管理的需要
(4)预算是战略目标的分解
(5)预算是花钱原则的需要
硬性原则:
先算账后花钱;谁花钱谁算账;层层严格审批
软性原则:
提取预算外准备金5%--10%
(6)预算是绩效考核的标准和依据
(1) 预算是企业沟通协调的重要平台
(2) 预算是数字化的计划(数字是目标,要有依据;计划是措施,要有方法)
(3) 预算是对未来经营管理活动的彩排
2、预算管理的循环
3、预算目标的确定
(1)预算目标来源于企业战略目标(并结合过去的数据及目前市场状况)
(2)预算目标要经过自上而下、自下而上反复论证,并得到双方的认可
(3)预算目标的基本观念
1)预算目标是企业经营管理目标的底线
2)预算目标不仅仅是为了完成的,而是为了超越的
3)预算目标的难度---“蹦一蹦能够的着”(80%比较容易完成,20%比较有挑战)
(4)预算目标的基本内容(三大预算)
1)资本预算
2)业务预算(销售预算、成本费用预算)
3)现金预算
(5)预算目标的基本规律(企业不同的发展阶段,预算目标的核心不同)
1)初创期—以资本预算为核心
2)发展期—以销售预算为核心
3)成熟期—以成本费用为核心
4)衰退期—以现金预算为核心
二、预算编制程序
1、下达目标
2、草编预算
3、审查平衡
4、审议批准
5、公布执行
三. 预算编制的具体步骤
1进行销售预测编制销售预算
2编制成本费用预算
3编制利润预算
4编制资本预算
5编制筹资预算
6编制现金预算
7编制资产负债表
四、预算执行
1制度是预算执行的保障(激励机制和约束机制)
2对预算相关指标层层分解,建立责任体系
3层层签订预算目标责任书(甲乙双方的责、权、利)
4进行及时的信息反馈(预算执行的进度---报表---日报---天天纠偏---会议解决)
5划小核算单位和时间单位
6沟通顺畅
7第一次就把事做对,反对重复做事
五、预算考评:
业绩评估的基点
(一)、预算考评的基本原则
1、可控性原则。
2.风险收益对等原则。
3.总体优化原则(不要因为个别指标破坏整体指标)。
4.分级考评原则。
5.公平、公开原则。
(二)、预算考评通常按照下列基本步骤进行:
1.收集资料。
2.比较实际与目标,确定差异。
3.分析差异原因,结合奖惩制度规定,兑现奖惩。
第四节有效实施财务成本控制
一、 成本的分类(基本的分类)
1开源性成本与节流性成本(打造节省文化)
2固定成本和变动成本
固定成本的责任人---决策者(事前控制是关键)
变动成本的责任人—第一责任人:
设计研发;第二责任人:
采购;第三责任人:
生产;第四责任人:
其它相关部门
3显性成本和隐性成本
隐性成本:
主要是指机会成本(被放弃的潜在收益)
4必要成本和非必要成本---识别必不必要是关键
二、功能成本管理模式
功能成本在企业的三大运用
1设计研发
2采购成本
(1)替代(不影响产品的功能)
(2)要考虑产品的使用周期与配件的使用周期保持一致性
(3)采购半径
(4)加大采购供应商信息开发的力度
3人力成本
(1)提高劳动生产率
(2)招聘具有潜质的人才(尤其是基层人才)
(3)慎重增加每一位管理者
1)是否满负荷?
2)是否加班解决?
3)是否兼职解决?
4)是否考虑人力资源外包?
(非核心业务)
三、目标成本管理模式
目标成本=目标收入-目标利润
1目标成本要结合企业的实际状况
2目标成本的极限是---“零机制”
(1)质量方面的极限成本管理—“零缺陷”
(2)组织方面的极限成本是---“零管理层”(扁平)
(3)库存方面的极限成本管理制—“零库存”
(4)决策方面的极限成本管理是—“零失误”
四、战略成本管理模式
战略成本:
为了实现企业战略目标并在同行业当中取得竞争优势而发生的成本
主要的内容包括
1创新成本(仿造---改造—创造)
2先机成本
3客户成本
4学习成本
五、管理信息化
管理信息化的三个层次
1数据信息化
2流程信息化
3决策信息化
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