现场管理实务.docx

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现场管理实务

現場管理實務

第1章管理基礎

0.1管理是什麼?

0.1.1所謂管理,是指組織利用擁有的資源,建立過程控制,完成增加價值的轉換（或稱產生新的價值）過程

0.1.2管理的基本模式:

OUT

過程控制

（增值轉換）

IN

輸入資源輸出另一組資源（產品）

測量點（管理項目）（滿足服務對象）

0.1.3管理效果的評價

管理效果=

產品的價值（輸出資源價值）

輸入資源價值+過程控制成本（管理成本）

0.1.4企業中常見的管理活動

（1）目標決策管理（方針→目標→日常管理）

（2）財務管理

（3）研發技術管理

（4）生產製造管理

（5）設備管理

（6）質量管理

（7）採購管理

（8）營銷管理

（9）人力資源管理

（10）職工安全衛生管理

（11）倉庫管理

（12）人事行政管理

0.2管理的基本理念

0.2.1企業的增值速度大於或等於社會環境的發展速度

0.2.2以人為本,公平的機會及良好的激勵制度,加之相應的物質收益

0.3PDCA管理循環

任何一個管理活動必須經歷一個PDCA循環才能稱為一人控制過程暫時性完成

0.4成為合格管理者的五個必要條件

0.4.1管理的三個輪子

管理=維持+改善+創新

0.4.2五個必要條件

（1）掌握處理工作的相關知識

（2）熟知職務責任的相關知識

（3）加強改善的技能

（4）教育、培訓部屬的技能

（5）處理人際關係的技能

0.5管理溝通

管理活動要想順利完成,上下級之間,相關部門之間的共同努力是關鍵,上級指導和支持是催化劑,相關部門的配合是潤滑劑.

0.5.1溝通的重要目的-----朝一個方向努力

（1）結成利益共同體

（2）統一思想,達成共識

上級滿意

0.5.2溝通的四個方向

溝通

下級滿意

溝通

溝通

后關聯部門同事滿意

前關聯部門同事滿意

自己滿意

溝通

第1章材料管理

1.0材料定義:

產品於生產過程中所需要的原料、物料、半成品、零件、外加工品……等.

1.1供應商交貨時對材料的管理:

1.1.1來料要檢驗:

（1）來料的數量要確認清楚

來料的數量與<<送貨單>>的數量必須相同才能簽收,如果先簽收,交貨供應商已返回后發現數量不足,才提出補數或賠償,往往是沒人理你的.

（2）來料要確實檢驗合格后才可入庫

來料如果檢驗不落實或沒有檢驗即入庫,可能造成來料的不良品太多,將影響產品的質量,也會影響生產過程中效率的降低.因為你必須處理很多的不良品.

1.1.2來料檢驗不合格,但急於投產使用時之處理:

（1）不合格項目屬於輕微不良時（例如:

外觀）,此不良品可以在生產過程中加以簡單處理即可改進,此時可先將不合格品標識清楚后,經權責主管特殊採用批準后使用,並於生產中給予追蹤對產品質量的影響程序.

（2）不合格項目比較嚴重時,應對不合格品進行挑選（自選挑選或供應商挑選）將挑選后的合格品,再進行檢驗,挑選后的不合格品則退回供應商.

（3）如生產許可,可請供應商立刻重新送貨更換,但此時應於採購合同中明確雙方的責任,才不致產生矛盾.

1.2材料入庫儲存與出庫的管理

1.2.1材料入庫后必須依規定區域存放:

合理的擺放,不但可以節省存放的空間,尋找容易,不易壓傷損壞,提高工作效率.

1.2.2材料入庫后必須標識清楚:

（1）標識內容可以有:

品名、規格、數量、入庫時間、先進先出標簽等.

（2）標識方式可以有:

逐包標識、每袋標識、每箱標識、每一棧板標識、每一區域標識等.

（3）標識又可區分為:

合格品（良品）、不合格品、待驗品、待退品、客戶寄存品、呆料、廢品等.

（4）標識可以使用不同顏色作為目視管理:

紅色:

代表不合格品（區）

黃色:

代表待驗品（區）或特采品

綠色:

代表合格品

1.3入庫后的材料必須做好先進先出的管理:

（1）依來料入庫的日期先進先出;

（2）依月份或季度於來料包裝上貼上顏色標簽,作為先進先出的依據;

（3）材料的存放區域應考慮先進的容易拿取;

（4）利用月、季、年之盤點時機,重新調整擺放位置,以利先進可先出;

1.4應該制訂標準庫存量:

（安全庫存）

庫存太多造成公司資金積壓,庫存太少生產的不安全,對常用的材料（如原料、螺釘、標準零件）為降低採購次數、降低採購價格,確保順利生產、可保有基本庫存量,但訂購批量、採購次數之間必須尋求平衡點.

1.5材料庫存應做好A、B、C重點控制管理:

可依材料占用資金大小來分類,再按各類的重要程度不同分別控制抓住重點和主要項目,進行重點管理:

A類:

品種約占15%,占用資金占75%左右

B類:

品種約占30%,占用資金占20%左右

C類:

品種約占55%,占用資金占5%左右

1.6材料庫存必須明確有效期限（保質期）:

大部份材料於庫存期間,因受到庫存環境的影響,對材料的質量造成質變,故必須在有效期間內使用,超出保質期限的材料則必須重新檢驗.

1.7入庫、出庫的手續必須齊全,依規定填寫憑證:

<<入庫單>>與<<出庫單>>的填寫必須依規定,不可因人情、忙碌為由,省略憑證的填寫,因疏忽、時間太長,往往對數量的追溯將造成錯誤,對不上賬目.

1.8特殊材料應有特別的方法管理:

對非常貴重的材料（例如:

晶圓）,化學品（有毒,須冷藏）等材料,應制訂特殊的管理方法.

1.9落實盤點作業管理:

1.9.1定期對庫存的材料進行料、賬、卡的核對進而了解庫存金額的多少;

1.9.2定期盤點可分為日、周、月、季、年盤點;

1.9.3盤點的方法可分為以下四種;

（1）一起盤點法

（2）分區盤點法;

（3）循環盤點法;

（4）日常循環盤點法.

1.9.4盤點后必須對庫存狀況（盤盈、盤虧、庫存金額增減等）進行說明.

1.10庫存周轉率的計算與評估:

1.10.1庫存是企業利益的測定值,我們稱之為“庫存周轉率”.

1.10.2庫存周轉率的計算

或

公式一:

庫存周轉率=

使用數量使用金額

庫存數量庫存金額

或

公式一:

庫存周轉率=

出庫數量出庫金額

庫存數量庫存金額

公式一:

庫存周轉率=

該期間的出庫總金額

該期間的平均庫存金額

公式一:

庫存周轉率=

2×該期間的出庫總金額

期初存貨金額+期未存貨金額

第2章人員管理

2.0總述:

企業的競爭越來越激烈,其中“人”是保持競爭優勢中最大的和最關鍵的資源,我們知道,設備和資本都不會有新的主意,並不會解決新的問題,也不會抓住機會.在競爭舞臺上,握有競爭入場卷的企業們,在技術、資金,通路等方面都大同小異.所不同的是投入“會不斷思考的人”.所以如何吸引、招募、使用、配置和開發人等,在不同的企業里是大不相同的.可以說“人”是其他經營要素中一人非常重要的變數.這個變數也決定了企業工作的人的質量、效率和團隊,同時也決定了企業的競爭優勢.所以“人員管理、人力資源”的開發成了一個非常重要的課題.

2.1新進人員的指導與培訓:

2.1.1熱情歡迎、悉心照顧新進人員,讓其很快熟悉工作環境

2.1.2個別或集體安排新進人員的培訓:

（1）公司的簡介

（2）人事規章、制度說明（出勤、伙食、住宿、待遇等）

（3）品質概念宣導說明

2.2現場、車間人員的管理:

2.2.1操作人員的工作安排須依專業、專才、個性、能力安排適宜的工作

2.2.2幹部安排工作必須事先做好工作計劃

（人員安排、材料準備、設備、工裝、夾具之準備,產品規範,作業指導書等）

2.2.3幹部與作業人員之間應培養共同的管理語言

（5S、管理、工作標準、QCC活動、提案制度等）

2.2.4傾聽與及時處理員工訴怨,並將訴怨視為無形資產,亦是了解員工的最佳管道.

2.2.5現場幹部隨時進行走動式管理

2.2.6指導屬下的基本方法–OJT（ONJOBTRAINNG）

如果屬下的業務知識、工作技巧欠缺,辦事能力差,工作業績不理想,其實應是上司指導不足,就是上司的失職.

（1）由基礎做起

（2）從簡單到復雜

（3）先講解,教他做並確認他已經了解會做

（4）讓他積極的提問

（5）不停地關心、鼓勵他

2.2.7個別輔導與集中指導相互結合

（1）能力差的應進行個別輔導,使其達到平均水平

（2）集中指導是為了明確集體共同的目標,強調協同配合意識,以及發揮眾人的智慧,強化團隊精神.

2.2.8期待部下的辦事能力時要注意的事項:

（1）莫要過分期待,要等值期待,

（2）不能只是口頭期待,更關鍵的是要給予機會和環境

（3）成功則獎,失敗則罰,機會照給

2.3必教部下的四個“基本功”

2.3.1作為組織一員,要具備的態度

（1）理解公司的經營理念、方針、規章制度並加以執行

（2）為了達成總目標,自己要擔負相應的職責

2.3.2辦事的基本態度

（1）不要害怕懷人進行溝通、打交道

（2）接受指示時要“答、記、复、問”

（3）越是不妙的情報,越要早報告

（4）嚴守時間的重要性

（5）凡事迅速反應,確實連絡

2.3.3協同配合的態度

（1）熟悉自己的崗位擔負的職責,知道單位的業務流程

（2）自己事情自己完成

（3）當日事,當日畢

（4）知道對方的職責所在,盡力給予配合

2.3.4對人有禮的態度

（1）對任何人都有禮在先

（2）請人辦事,應說聲“請”

（3）妨礙他人或做錯事,應說聲“對不起”

（4）行為舉止應謙虛有禮,但不卑下、傲慢

2.4調動每一個人的積極性

2.4.1鍵盤全的獎勵制度是基礎,高明的批示、命令是調動積極性的關鍵

2.4.2賦予動機:

（1）說明為何要這樣的目的

（2）強調該工作的重要性,人們都喜歡得到認可

（3）表明你的期待和要達成的目標

2.4.3經歷促使其成長

（1）遵循漸近原則,不求一步到位

（2）讓其體驗成功的喜悅

（3）鼓勵持之以恆地做好每一件事

（4）結果重要,但過程應關心及給予支持

（5）明確事件的完成期限

2.4.4評價與反饋

（1）對工作成果如何,應表明你的意見與想法,不要默不出聲

（2）贊揚與責備均有呎度

（3）贊揚公開,責備私下原則

2.5主管與部屬之間的關係

2.5.1筑起良好的上下關係

（1）主動親近部屬,贏得信懶和尊重,指導部屬才有可能成功

（2）積極貼近上司,學習其優秀的品德,才能拓展自己廣闊的將來

（3）與部屬打交道要能不惱怒,不苛求,不偏袒,要有主動關係

（4）主管必須記住屬下的姓名,並關心他身邊的事

（5）“心腹”也不能放縱,否則會使你的部下相互對立

2.5.2抽象指示聽不懂

（1）沒有具體內容的指示,會使部下無所適從,將導致作業結果的偏差

（2）發出指示時要有5W1H方面具體的內容

（3）指示準確接收的六個要素

A.要有指示發出者

B.要有指示接收者

C.指示里有具體的情報或某一具體意思

D.要有傳遞的媒介

E.時間上、空間上都十分接近

F.接收者有接收和理解能力

2.5.3光說不練不是將才

（1）上司的行動就是最好命令!

誰都喜歡追隨善解人意、有禮有節、指揮頭頭是道,又能身先士卒的上司.

（2）除了讓部下尊重你的職位之外,還要讓部下尊重你的行動（行為）

（3）好上司不僅教你做事,還教你做人,更關鍵的是還親自做給你看

（4）容易接近,能容得下各種人,得擺官架子

（5）有管理知識,對本行業技術專精,善於傳授工作技能給他人

（6）公平、公正、公開、有效率地處理每一件事

（7）公私有別,從不私事公辦,也不公事私辦,更不會以權謀麼

（8）言而有信,行出必果

（9）不強人所難,樂意幫助他人

（10）積極推進部下的培養工作,不害怕超過自己

第3章作業方法管理

3.0引言

企業的改善是無止境的,你在作業,生產過程中是否有作業標準?

是不是最新的標準,有改進的余地嗎?

車間生產中是否有標準工時管理?

方針管理?

日常管理?

目標管理?

看板管理?

或其他的管理方法?

3.1標準工時管理

3.1.1工時真的不能再降低了嗎?

作業工時越短,付出的人事成本越低

3.1.2標準工時的構成如下:

標準工時=主作業時間+準備時間

=真正時間+盈餘時間

=觀測時間×評價系數—盈餘時間

3.1.3標準工時設定方法

（1）秒表設定法

（2）標準時間法

（3）采樣法

（4）標準資料法

（5）經驗估算法

3.1.4確定標準工時,需要考慮的因素

（1）作業人員的熟練程度?

（2）設備、夾具的動作情況?

（3）準備的時間?

（4）標準作業方法是否確定?

（5）標準作業方法變更,標準工時是否變更?

（6）制訂標準工時的人,是否熟悉作業?

是否接受專業培訓?

3.2新品試作管理

3.2.1通過試做可以設定最佳組合的生產要素,可以為重大決策指明方向;但是天天都在試做的產品,其品質八成不穩定.

3.2.2明確試做的對象、目的、方法、時間、地點、數量.

3.2.3填寫試作一覽表,聯絡相關部門（附件一）

3.2.4設置試做指定條件,試做對象實施識別管理

3.2.5開始試做,注意跟蹤

3.2.6確認結果,情報反饋

3.3寫好“作業標準書”

3.3.1實際作業與<<標準書>>的要求必須完全一致,寫好一部<<標準書>>,對企業來說就像制定一部“國家法律”一樣重要.

3.3.2<<標準書>>的式樣（附件二）

3.3.3標準書的文件控制與修改

3.4生產作業時的首檢、自檢、巡檢

3.4.1搭配質量計劃CP或QC工程表（附件三）的品質規劃對生產過程進行檢驗.

3.4.2首檢是針對新品製作,換線生產時對剛開始生產的產品進行前3~5PCS的檢查或確認工作

3.4.3自檢又稱“自主檢驗”是指該工序的操作人員應該對自己生產或加工的產品質量必須自行檢查或確認合格品才流入下一工序.

3.4.4巡檢則是由質檢人員對所負責區域的生產線或工作站進行定期或不定期的抽查檢驗工作,主要為監控產品的穩定性,避免大量不合格品的產生.

3.5不合格品的處理

3.5.1消除不良品,原本就是管理工作的一部份

3.5.2發現不合格品的處理步驟

（1）記錄不合格品的產品名稱、數量、不合格原因、時間、產生單位

（2）標識不合格品

（3）區隔不合格品

（4）處置不合格品（重工、重修、挑選、特采、讓步接收、報廢）

（5）尋找原因分析

（6）擬訂改進對策、執行改進

（7）確認不合格品不再發生

3.6QC-7與問題解析

3.6.1“優良的品質”是靠科學的方法管理出來的,QC-7手法正是現場品質管理最常用的方法之一.

3.6.2QC-7品管七大手法

（1）查檢表

（2）層別法（分層法）

（3）散布圖

（4）直方圖

（5）柏拉圖（排列圖）

（6）特性要因圖（魚骨圖）（因果圖）

（7）控制圖

3.6.3使用QC-7時的觀念

（1）QC-7手法是作為現場管理,作業改善的一種工具,它不能解決所有的問題（如:

人際關係）

（2）QC-7手法是解決定量分析的問題,對定性分析問題則應借助NQC-7

（3）利用QC-7手法可以解決很多問題

（4）親見操作比單純懂得理論更為重要

（5）要使QC-7手法富有成效,必須全員參與

（6）不進行分門別類,就無法很好地進行解析和管理

（7）真正地活用2/8法則,掌握主要問題

（8）所有的解析數據都必須是真實的數據

3.7糾正與預防措施

3.7.1糾正措施:

公司應採取糾正措施,以消除不合格的原因,防止不合格的再次發生,糾正措施應與所遇到的不合格影響程度相適應.

3.7.2預防措施

公司應確定預防措施,以消除潛在不合格的原因,防止不合格的發生,預防措施應潛在問題的影響程度相適應.

3.7.3公司應明確訂定糾正措施的時機（如下例）

（1）來料檢驗相同供應商相同來料連續發生二次不合格,拒收

（2）生產過程中,於首件檢驗發現大量不合格時

（3）巡回檢驗發現連續二次或三次不合格時

（4）不良率統計超出目標值時

（5）客訴、客退時

3.7.4公司應明確訂定預防措施的時機（如下例）

（1）X-R-P控制圖分析,超出控制界限或預估超出時

（2）透過PPK、CPK統計分析,未能達到指標時

（3）透過FMEA分析,找出可能發生缺陷,事前做好預防

（4）設備操作時,事前做好防呆、防錯的方法

（5）透過質量成本分析找出預防成本,鑒定成本或故障成本比率,進而做好預防工作

（6）透過趨勢圖分析等

3.8現場5S管理

3.8.1合理化是工廠管理的根本,在合理化過程中是要清除因不合理所產生的浪費,而不是增加員工的負擔

3.8.25S是車間幹部管理的最佳“共同管理語言”

3.8.35S的精義

（1）整理:

將事物理出一個條理來,就是在工作場所中的物品,機器設備清楚區分為需要與不需要品,對需要品以妥善保管,對不需要品進行處理

（2）整頓:

將整理后所留下的需要品,進行定位,標示的整體規劃,以防止意外及容易尋找,

（3）清掃:

就是徹底自己的工作環境四周打掃乾凈,一面清掃,一面檢查做到用心的清掃.

（4）清潔:

維持清掃的結果

（5）素養:

就是以“人性”為出發點,透過整理、整頓、清掃、清潔等合理化的改善活動,培養上下一體的共同管理語言,使全體人員養成守標準,守規定的習慣,進而提升管理水平.

3.9直通率管理

3.9.1直通率是指:

產品從投入工序開始,到最後一個產出工序為止,一次性通過所有工序的良品比率

3.9.2直通率為工序管理水平的標尺.因合格率高,並不完全意味著工序過程中沒有不良品發生,只有直通率高,才意味著不良品少,生產順利

3.9.3直通率的計算方法（附件四）

×100%

直通率=

一次通過良品數

投入總數

3.9.4依合格率為管理指標時,存在以下盲點:

（1）製造途中經過多次修理,最終也合格的產品,所以會出現合格率很高,但維修人員很忙,材料損耗很高

（2）對統計二次不良產品,是當一臺算,不是當二臺算,易引起誤差

（3）其他班次的不良品截存最終修復后,有的計入本班次的合格率里,也易引起誤差.

3.10目視管理及看板管理

3.10.1目視管理就是通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法,在企業管理中,強調各種管理狀態,管理方法清楚明了,一目了然,從而容易明白,易於遵守,讓員工自主性地完全理解、接受,以執行各種工作.

3.10.2將一切可以公開的情報真實地、及時地告訴給每一個人,不僅能增強每一個人的責任心,還能增強企業內部的凝聚力

3.10.3看板管理的優點:

（1）統一認識,為採取統一做法打下基礎

（2）告訴眾人生產運作情況,提醒保持居安思危的姿態

（3）為管理人員無遺漏的管理提供幫助

（4）為新人早日熟悉情況提供幫助

（5）加深客戶對實情的了解,增強企業形象

（6）例:

◎組織成員結構關係表

◎生產進度達成表

◎品質狀況表（不良率統計表,X-R圖,趨勢圖）

◎人員行蹤表

◎倉庫區域布置圖

3.10.4目視管理的分類:

（1）物品管理（區域分布圖、標示牌、顏色區分、識別卡等）

（2）作業管理（生產量管理看板、不合格品看板、燈號、操作規範等）

（3）設備管理（設備編號、油標顏色管理、管道顏色管理等）

（4）品質管理（合格/不合格區分、不良率看板、X-R控制圖、P控制圖等）

（5）安全管理（累計安全天數看板、警示燈、紅色按鈕標示等）

3.11方針與日常管理

3.11.1方針管理是指:

由企業最高決策層正式頒布的,在一定時期內經營管理活動總體的意圖和方向,它是企業經營管理活動的依據,也是全體人員的行動指南.

3.11.2制定與實施方針目標的原則:

（1）局部服從全局（下級服從上級）,下級的方針目標要緊緊圍繞著,上級的方針目標來制訂

（2）挑戰性與可行性兼顧

（3）動態跟蹤及時調整應變

（4）制定時機宣前不宣后

（5）總結反饋,獎優罰劣

3.11.3沒有方針目標的企業就像一條在海上漂游的船

3.11.4目標衡量的SMART原則

◎Specific:

目標要清晰明確

◎Mesureable:

目標要可量化

◎Auainable:

目標具挑戰性和可達成性

◎Relevant:

組織目標要與個人結合

◎Time-table:

目標要有時效性

3.11.5你這一時期的目標是什麼呢?

（附件五）

3.11.6目標管理的五點要素（附件六）

3.11.7在目標管理中,目標卡的使用（附件七）

3.11.8日常管理表範例（附件八）

3.12特殊過程,關鍵過程管理

3.12.1特殊過程:

當生產和服務提供過程的輸出不能由后續的監視或測量加以驗證時,組織應對任何這樣的過程實施確認.

（1）為過程進行評審和批準

（2）設備的認可和人員資格的鑒定

（3）使用特定的方法和程序

（4）記錄填寫

（5）再確認

3.12.2關鍵過程

當生產和服務過程的特性或特征為客戶特殊要求或將重大影響后工程或影響組裝時,組織應對此過程應特別給予標識、控制與記錄

3.13如何開好一個有效率的會議:

3.13.1開會是為了交流情報,以便採取統一的立場與做法

3.13.2二個人的交流叫溝通,三個人以上的交流叫會議

3.13.3會議可分為定期與不定期,會議應注意以下要點:

（1）會議前的準備（會議主題、參加人員、時間、地點、會議的內容、議程）

（2）參與會議人員必須做好事前準備（資料收集）

（3）準時參加會議

（4）熱烈發表討論

（5）會后必須有決議（結論）、（負責執行人、完成時間、執行內容）

（6）決議的事項必須立刻執行（於完成期限內完成）

（7）執行過程應有人進行跟蹤確認

（8）下次會議時應提出上次會議的執行情形

3.13.4開會的時間不宜過長,有爭議的事情,盡可能於會前進行協調

3.13.5會議過程中,不可隨意離開、接聽電話、應專心開會

3.13.6會議結束應指定專人整理編寫記錄

第4章設備管理

4.0引述

當今時代,科技迅速發展,配套設備更是技術急速發展,不斷走向高速化、自動化,計算機化和技術密集化,成為生產的一把利劍,但利劍如不維護、保養,日久總是鈍化的.

4.1設備管理的工作內容:

4.1.1初期管理（設備選購安裝調試、初期運行）

4.1.2設備臺帳管理

4.1.3設備使用和維護管理（日常使用和保養）

4.1.4設備點檢與維修管理

4.1.5故障分析與履歷管理

4.1.6工裝、夾具與備件管理

4.1.7設備運行指標管理

4.1.8設備的改良

4.2設備管理不良的影響

4.2.1費用增加

4.2.2交貨期滯后

4.2.3管理質量下降

4.3六大設備損失時間

4.3.1設備故障停機時間

4.3.2產品更換、調機時間

4.3.3物流供應上停機時間

4.3.4短促多發的停止時間

4.3.5運轉速度低於設定要求

4.3.6製造出不良品的時間

4.4設備管理的效