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团队合作做出承诺而非寻求共识
团队合作:
做出承诺而非寻求共识
许多公司都在问,“公司到底哪里出了问题?
为什么花了那么多钱,请了一堆资历显赫的一流人才,绩效就是出不来?
”这时,问题很可能出在团队合作上。
每位员工都是优秀的军师,但却无法携手作战,攻下近在眼前的市场。
在这个变化快速的年代,团队合作已经成为永续的竞争优势,但大部份人都忽略了这点。
绝大多数失败的组织都缺少团队合作,而成功的组织往往拥有合作紧密的团队。
既然如此,为什么学者及媒体却很少提到这一点?
又为什么有如此多的领导人,将时间花在其它方面,如财务、经营策略、技术及行销?
原因在于,团队合作难以评估。
团队合作对组织的影响太广泛、复杂,几乎不可能列为独立因素。
加上许多高层主管偏好较容易评估、较具体的方法,因此宁愿寻找其它的竞争优势。
不过,就算团队合作变得容易评估,主管还是会把重心放在其它方面,因为要打造合作的团队实在困难重重。
这不是用钱,或是聘请一流商学院的超级天才,就可解决的问题,而是需要高度的勇气与纪律及情绪能量,然而,即使最有干劲的主管也不见得拥有这项特质。
尽管团队合作如此难以评估、达成,其影响力还是不容忽视。
当我们可以为了整体利益团结合作、拋开个人需求时,就能完成看似不可能的计划。
因为他们排除了会困扰组织运作的人事斗争及混乱,可以用较少的时间和成本完成更多事情,这就是值得为团队合作付出努力的地方。
此外,若要帮助员工寻求工作成就感,莫过于建立合作团队。
团队合作可以让人有连结感及归属感,甚至成为父母、兄弟姐妹、朋友及邻居。
同时,好的团队,也能对工作以外的事产生正面影响。
○做出承诺而非寻求共识
做出承诺不等于达成共识。
等待团队中每个人做出理性决策,极有可能导致成果平凡、事情拖延、员工挫折等结果。
这也是我对这么多团队,仍然执着于寻求共识,感到不可思议的原因。
承诺与共识完全相反。
承诺是指一群聪明、有干劲的人完全接受原来根本不同意的决定。
换句话说,他们能够抗拒寻求共识的诱惑。
优秀团队能接受不同的意见,事实上,甚至还能享受短暂的不确定感。
在无法找到正确答案的情况下,仍会欣然团结一致,努力达成决议。
冲突与领导力是其中的关键因素。
当大家了解到同事都能毫不保留地说出异议,提出每个可行的意见与看法,团队成员就有信心做出决策,并拋弃原有的意见。
当然,这是假设有人打破僵局。
打破僵局是领导人最重要的任务之一。
好的领导人能引导团队成员说出所有可行的想法、意见与观点,督促团队做出承诺。
之后,因为所有的意见都已提出讨论,团队成员心里感到舒坦,也就有勇气、智慧做出决策。
这个决策至少会与团队其中一位团队成员的意见相左,而且通常不只一人。
令人惊讶的是,团队成员离开会议室后,几乎都能努力将领导人的决策付诸实行,即使这个方案与自己原先的建议不同。
这是因为大部份的人都比想象中理性。
而且,根据我与众多团队合作的经验,多数人不一定要别人采纳自己的意见,才能达成决议,只想在最后决策之前,清楚表达自己的意见,让团队也能重视、考虑这些意见。
○承诺的定义及厘清
遗憾的是,即使团队能完全做到“不同意但承诺”,仍然可能无法从承诺中得到好处。
这是因为许多团队没有厘清最后达成的决议,而且对结果的解读都不一致。
相反,他们会对自己同意的结果做出善意的假设,因此,员工会怀疑各部门的主管是不是真的开过会,也会感觉紊乱与挫折。
这种事一再发生,所以需要在此特别提出。
小故事:
不再雇新员工?
由于公司盈余衰退,一家大型科技公司的执行长决定召开团队会议,试图找出因应之道。
经过两小时的讨论与争辩后,团队成员达成一项决策:
在公司盈余尚未有所改善前,不再雇用新员工。
人力资源部主管负责传达这个决定,所以他马上通知所有主管。
不料,送出通知后的五分钟内,参加会议的六位主管中,就有三位冲到他的办公室抗议。
其中一位表示,“我不认为这项决策适用于我的部门。
”另一位则说,“销售部不能停止雇用新员工。
”还有一位语带怀疑说,“我想生产部门应该不算在内吧?
”
由这个例子可以证明,如果不清楚确切的承诺内容,就无法全力以赴。
不幸的是,我所共事过的团队中,大多都无法做到厘清承诺这点。
○解决技巧与演练
运用两种简单的技巧,就可以轻易地避免“无法厘清承诺”的问题,我称这两种技巧为“厘清承诺”与“层级式沟通”。
□技巧一:
厘清承诺
任何会议结束前的5分钟,领导人必须问团队成员:
今天达成什么决议?
然后,将团队成员的回答写在白板上。
很多时候,团队成员看了领导人写在白板上的答案后,会马上反应,“等一下,我认为这不是我们所达成的决议。
”于是团队会重新讨论,直到每个人都清楚到底今天的决定为何。
或许你会认为,一群聪明、受过高等教育的成年人,说着同样的语言,讨论了两个小时后,却还能带着错误的理解离开会议室,并以为每个人都有相同的决定,真是不可思议,而这就是沟通的盲点。
不管任何情况,对所决定的事说清楚、讲明白,团队成员就能在最后决议定案之前,指出自己的理解与大家的理解有何不同。
你可能会怀疑,“也许有人故意袖手旁观,让决议变得模棱两可,宁愿做错事之后才请求大家的原谅,也不愿事先寻求团队的同意。
”没错,的确会有这种情形发生,但仍然有方法解决。
□技巧二:
层级式沟通
为避免发生以上的情况,领导人也需要参与层级式沟通的过程。
领导人必须要求团队成员在会议结束后的24小时内,将所达成的决议传达给部属。
不能用电子邮件或语音通知,而是要面对面或打电话亲自传达,这样员工才有机会提问,确实厘清决议。
如果团队成员知道自己必须向下属亲自传达,即使是最被动的主管,也会说出自己对决议的怀疑,或不同意的地方。
当然,前提是,如果没有将决议传达给员工,领导人就会要求他们负起责任。
而无法负起责任刚好是团队的下一个障碍。
小故事:
只能坐经济舱?
我曾和一家制药公司合作,当时他们正面临获利问题,于是决定降低成本。
在主管幕僚会议上,执行长宣布所有员工出差,只能坐经济舱。
当时,我很惊讶所有主管全力支持,因为其中很多人每年累积了高达数百万的飞行公里数。
后来我才知道,其实只有一半的主管将这项新规定传达给部属。
其他的主管则采取忽视的做法。
你可以想象这会造成什么问题:
不同部门的员工坐飞机时,搭乘头等舱、商务舱与搭乘经济舱的员工反应必定是两极化。
员工除了会觉得愤怒、挫败之外,也会降低主管的信赖度。
这是因为团队没有做到厘清承诺和层级式沟通造成的结果吗?
理论上是的。
但如同许多其它情况,在这个例子里,其实是这些主管不愿站出来,讲出心中的话,说出,“这个决定真是糟透了,我不喜欢。
”
这又让我想起了冲突,因为唯一能让这些主管在棘手的议题上达成决议的方法,是执行长要求团队成员诚实、毫无保留地争辩,但如果没有以信赖为根基就做不到。
不过,我已经讨论过冲突这点了,还是回到承诺的话题上。
○严守原则
到目前为止,我举的例子都与策略性议题有关。
承诺,是指团队成员一致同意的重要原则,能够永久遵守。
当然,原则包括了行为规范,而行为规范又包含了发生冲突及其它规范,像是团队必须遵守适时投入会议、互相沟通及维持正常人际关系等规范。
除了遵守行为规范,团队还要朝着共同的目标、价值观、使命、策略及方向前进。
再来,有些原则会比其它原则重要,这要视团队的本质及团队在组织中所扮演的角色。
但无论如何,每个团队,不管大小或层级高低,都必须要能对共同目标全力以赴。
无论何时,所有团队成员都应该清楚团队最重要的集体目标,以及要付出何种努力才能达成目标。
对集体目标做出承诺是很重要的事。
激励团队成员朝共同目标迈进的最佳方法,是帮助他们建立“主要目标”,也就是为团队设立共同一致的目标,每个人每天工作时,都会想到也会努力达成的目标。
小故事:
向目标齐步走
我曾辅导一家运输公司的主管团队。
过去两年来,这家公司收购了几家小公司,然后组成了这个团队。
在外地研习上,这群主管决定了他们的主要目标:
打造上下齐心的公司,并像团队一般地合作。
订定主要目标并不表示各个部门、机能团队会停止该尽的责任。
销售部门会继续卖产品,行销部门会持续行销产品,营运部门也会继续运作。
所有的团队成员还是会做该做的事,但都以打造团结一心的组织为目标。
不只如此,这个团队之后还订定了帮助团队达成主要目标的次目标:
▲打造团结的主管团队
▲建立一致的商业惯例及政策
▲合理改革不同的计算机系统
▲创造单一品牌及行销标语
▲提供顾客最完善的服务与支持
只有设定了主要目标与次目标后,团队才能开始制定衡量这些目标的标准。
这些衡量标准在日后会成为每周团队会议时,用来评估团队有无进步的计分板。
建立主要目标与次目标的目的在于,替团队成员创造一个可以运用这些标准的情境,而不是一味地要求他们达到这些标准。
团队成员也不会根据职称划分次目标,而是将它们看成整个团队的责任。
如果领导团队可以有效地不断沟通这个想法,并以身作则,这种共同的使命感及团结感,通常会对组织的每一份子产生极大的影响。
在不久的将来(三个月、六个月、或者一年后),团队就要重新设立一个新的主要目标。
时间的长短则要视景气循环,以及该产业中的自然变迁而定。
(摘自《团队领导的五大突破》,该书为《纽约时报》畅销书作者派屈克·蓝奇欧尼破解团队障碍的最新力作)■
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