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HTC品牌管理作业.docx
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HTC品牌管理作业
我眼中的“联想”
品牌管理
MBA092班
科目代码:
MM5899
班级:
MBA(092)班
导师:
陆定光博士
学号:
09802559G0
姓名:
翁航
2011年1月21日
联想集团的品牌战略
一、联想起缘
联想集团成立于1984年,是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主,在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市,联想集团有限公司(编号992)的市值达到约900亿港币左右,位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团有限公司包括两大子公司:
联想电脑公司、联想神州数码有限公司。
从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团,目前拥有员工10,000余人;在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部,在全国各地建有数千家代理分销网点;在欧洲、美洲、亚太设有海外平台;1999年实现销售收入203亿元人民币,连续二年位居全国电子百强第一名;销售联想电脑125.8万台,连续四年位居中国市场第一,在亚太地区的市场占有率上升到第一;联想集团是国家120家试点大型企业集团之一,国家技术创新试点企业集团之一,成为国内最具影响力的高科技公司。
在过去的十几年里,联想集团始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。
。
在技术竞争日趋激烈的今天,联想集团积极调整发展策略,提出了"打破应用甁颈,促进信息产业发展"的口号。
。
多年来,联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化,力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。
发展现代高科技是中国面向二十一世纪的必然趋势,为了更好地将先进技术服务于中国信息产业的发展,联想集团将在推进国民经济信息化建设的进程中发挥更加重要的作用。
二、联想的核心价值观
联想的核心价值观经历了长期积累和演变,现在已经得到进一步明确和丰富。
联想集团经过系统整理和反复论证,现在确立了4条联想核心价值观:
联想的核心价值观:
服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新
1、服务客户:
服务客户是联想的首要价值观,因为联想的最重要的使命就是为客户创造价值,联想将要成为一个服务型公司。
联想和联想人的价值在于拥有客户,为客户提供全方位的服务,让客户获得超出期望的满意。
联想人把技术、产品和方案作为服务客户的手段,在全员中树立一种“客户至上”的意识。
“我们的存在取决于我们能否找到自己的客户,我们的价值取决于我们能否满足客户的需求”。
为了做好服务客户,联想人注重客户体验,走进客户,倾听客户的声音,认清客户的真正需求。
联想人提出“客户的问题是我们工作最重要的出发点”,“谁贴近客户,谁就是指挥棒”。
联想人以客户的需求为设立目标的依据,完全从客户的角度来提升能力和素质,提升服务质量。
2、精准求实
联想能够取得今天的成就,从管理和做事的方法来看,主要得益于联想人能够“以事实为依据,用数据来说话”,“乐于发现问题,勇于面对现实”。
企业经营管理既是艺术的,更是科学的。
联想人以科学的态度对待每一项工作,“注重目标可衡量性和计划的可操作性”;联想人以求实的精神对待每一件事,“尊重规范和标准,纪律严明”,养成“认真、严格、主动、高效”的做事风格。
3、诚信共享
在股市上,在客户心目中,在合作伙伴的眼里,联想集团是一个以诚信著称的公司。
“诚实做人,注重信誉;坦诚相待,开诚布公”是联想人最基本的道德准则;“取信于用户,取信于员工,取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。
诚信为企业经营之本,共享为企业经营之魂。
通过公司内外的利益相关者之间“分享远景,相互协作,共享资源,共同发展”,把“以人为本”的企业经营理念在联想变为鲜活的现实。
4、创业创新
曾经,老一代联想创业者创造了“把5%的希望变成100%的现实”的拚搏精神,也把“每一年,每一天,我们都在进步!
”的进取信念融入了新一代联想人的血液之中。
今天,创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。
虽然公司做大了,联想人意识到“创业永无止境”,还要“开源节流,创新奋斗”,还要保持危机意识,放下以前的成就,要充满激情和拼劲,永不满足,勇于拚搏,不断超与自我。
过去,联想人常把联想看成一个“没有天花板的舞台”,今天联想人则把联想当作了一个“创业者的乐园”。
2006年,联想在全球范围内,通过覆盖研发、生产、营销、销售与服务的全价值链创新,提升自身竞争力,打造以创新为核心特征的全球品牌。
正如联想全球高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏所言:
“只有客户需求导向的全价值链的创新,才能创造客户价值、市场价值和社会价值,成为企业持续竞争力的所在。
”
三、成功的创新模式
1、创新双模式——从中国向全球成功复制
在中国PC市场,联想连年攀升的业绩一直受到业界的普遍关注。
对于中小企业和消费类客户市场,联想是一枝独秀;在商用大客户市场,联想也取得了令业界和广大媒体瞠目的增长佳绩。
是什么打造了联想在中小企业和消费类客户市场的绝对优势?
是什么带来了联想在大客户市场质的飞跃?
答案不仅仅是联想的技术、产品、服务或销售优势,而是贯穿从研发到市场的全价值链业务模式——联想独创的“双业务模式”(简称“双模式”)。
基于对不同类型客户的细分和把握,2005年,联想正式推出“双业务模式”,针对中小企业和普通消费者采用交易型模式,针对大客户推出关系型业务模式。
不同类型的客户不仅需求各异,购买行为也有诸多差异。
中小企业和普通消费者要求有创新的产品,要求时尚的外观,购买时偏好于现场体验,购买现货;而大客户一般对安全、稳定、易用、高扩展等方面要求比较高,而对产品外观、时尚等方面不太看重。
他们的购买方式不是去店面采购,而是招标谈判。
针对两类客户,联想以不同的产品,不同的营销手段、销售方式和渠道,不同的服务模式以及供应运作来分别对待。
通过“双模式”,联想能够覆盖更广泛的客户群体,通过打造不同的供应链,提供差异性的产品与服务,满足不同客户的需求。
今天,“双模式”不仅在中国的市场实践中得到成功验证,成为联想核心竞争力的重要组成,并正逐向全球市场推广。
纵观全球市场,新兴市场和成熟市场交易型客户的凸显,让联想在全球的拓展占据更为有利的战略位置。
2006年第三季度,在全球电脑市场,交易型占71%、关系型只占29%,也就是说,在PC领域中,大企业、中小型企业,消费基本上是各占1/3。
而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。
这就意味着在全球市场上,联想的交易型模式有着巨大的增长潜力,而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在,也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。
在推广交易型模式的过程中,联想首先在海外新兴市场建立伙伴网络,如德国、印度、巴西等,其市场特征和中国非常接近。
2006年2月,联想开始在海外推广交易型模式,通过引入lenovo3000产品,增加更多的商业伙伴,打造全球供应链,以便更好地把产品送到海外客户的手中。
经过几个月的试点,在欧洲的德国市场,联想交易型业务成长了40%,整个德国的业务成长了百分之25%(而当地的整体市场几乎没有成长);在印度,联想二级经销商增加了1/3,成功地推动交易型业务,营业额增加了70%。
事实胜于雄辩,联想有充分的理由相信——中国的业务模式不单对中国适用,不单对发展中国家适用,对于发达国家也同样适用。
现在欧洲其他国家以及美国的联想团队都纷纷要求尽快开始双模式的业务拓展。
可以预见,“双业务模式”的全球推广,将给联想海外市场带来美好前景。
2、技术创新——构建全球产品竞争力
通过并购IBM全球PC业务,国际化的新联想已经具备了更为强大的技术创新能力,一个集全球创新之力打造的国际化的研发体系,已经显示出它前所未有的创新优势。
联想已经在全球范围内构建起以中、美、日三地为支点的全球研发架构。
美国研发中心拥有全世界最好的架构设计师,日本研发中心拥有世界上最好的笔记本设计团队,而中国研发基地拥有大批经验丰富、创新能力极强的研发人员和技术专家,引领IT技术发展;三地优势互补,组成了新联想最具创新精神和效率的研发团队,正在为联想不断创造出全球领先的技术和产品,使2006年成为联想自主创新成果丰硕的一年。
在核心技术领域,联想不断取得关键突破。
1月9日,联想深腾6800超级计算机获得2005年度国家科学技术进步二等奖,再次体现了联想在高性能计算领域的明显技术优势。
3月28日,联想以全票通过正式加入国际可信计算标准组TCG(TrustedComputingGroup),成为TCG组织核心成员(TCGPromoter)。
TCG可信计算技术代表未来IT技术发展趋势,成为核心成员就能对未来IT产业产生影响力。
目前,该核心成员包括AMD、HP、IBM、Intel、Infineon、Microsoft、Sun、Lenovo。
而联想是其中唯一一家根植于中国的跨国企业。
2006年,联想整合全球研发优势资源,先后推出LTT和LVT技术。
联想独创的LTT安全核心技术,同时拥有“一键修复”、“一键恢复”、“指纹识别”、“一键杀毒”、“冰封系统”、“硬盘加密”等6大安全技术,提供给客户整套安全解决方案,为客户建立可信赖的计算平台,为联想首款双核笔记本电脑昭阳E680、E390等产品带来了独到的市场优势。
LVT技术则是联想在消费PC领域独创的软、硬件一体化的系统级技术解决方案,包含宽带智能管理、家电式操控、系统拯救、系统调节和互联互通五大技术,并成功地为天骄S-i、锋行X以及家悦U三大系列家用电脑构建了产品竞争力。
人脸影像分析和识别技术的成功应用,则使天逸F30以国内独一无二的人脸识别功能而傲视群雄……
除了核心技术与应用方面的不断突破,在创新设计方面,联想同样硕果累累。
联想天逸笔记本获得了享有“全球工业设计界奥斯卡奖”美誉的德国“红点设计奖”、全球最权威的工业设计奖项之一——德国IF设计大奖、中国最权威的工业设计奖项——中国工业设计奖(CIDF)等一系列殊荣,成为了笔记本优秀工业设计的典范。
联想两款概念PC设计方案分别获得德国设计学会DesignZentrumNordrheinWestfalen举办的“红点设计奖”中两项设计品质大奖。
联想源源不断的技术创新与产品创新成果,得益于联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建设。
目前联想每年都会有超过25亿元人民币的资金用于各种新的产品技术的研发;联想为技术创新建立了世界一流的实验环境,46个实验室遍布全球;同时凝聚了2000多人的高水平的专业研发团队和世界级的学术带头人,保证公司的研发能力和创新能力不断提升。
正因如此,目前联想的研发体系已经创造出近5000项专利,每年从专利收费就能获取非常可观的收益。
以中、美、日三地为核心的全球一体化研发体系,与各业务间紧密协同、高效创新的链接机制,正在为联想不断创造出全球领先的技术,保证公司的研发能力和创新能力不断提升,不断推出创新的产品,创新的使用价值,保证联想一直走在世界PC产业的最前沿。
3、营销创新——体育营销全面提速塑造全球品牌
如何塑造国际化的联想品牌,是联想国际化进程中面临的重要课题。
以奥运营销为主线的创新营销方式,已成为联想国际品牌战略的核心途径——通过体育这一无国界的语言,在全球传播联想品牌理念、企业文化和产品价值。
联想的体育营销实践,贯彻“以奥运为主线,以特定赛事为补充”的方针,促使大众对联想品牌的关注保持高位;进而使体育成为品牌与目标受众之间情感沟通的纽带,从而促进企业凝聚力和业务增长。
2006年,联想体育营销进入全面提速阶段:
从成功支持冬奥会,推出2008奥运机型,到奥运千县行,从签约小罗,到携手NBA,再加上赞助中网、斯诺克中国公开赛、电子竞技大赛,联想体育营销创造了一次又一次地“世界波”!
联想为都灵冬奥会提供了4767台lenovo开天台式电脑、1600台ThinkCenter台式电脑、630台笔记本、350台服务器、600台桌面打印机。
从计时计分、到成绩处理再到资讯的传播,联想以优质的产品和周到的服务得到了国际奥委会全面的肯定和高度的赞誉。
以都灵为主会场,协同全球45个国家和地区,联想第一次大规模在海外市场推广Lenovo品牌的产品,这是联想在全球范围内打造lenovo国际品牌的里程碑。
都灵冬奥会,联想不仅以“零故障”赢得美誉,还在全球范围选用11位冬奥会冠军、世界冠军作形象代言人,全方位地实施整合营销传播,提高了联想知名度和美誉度。
6月开始的奥运联想千县行活动,足迹踏遍了中国620多个偏远城镇,直接影响180万余人;在传播奥运精神、奥运文化的同时,联想也取得了可喜的市场回报:
以11月为例,联想5-6级市场业绩同比增长高达55.2%。
另一方面,在不同的战略阶段、不同的区域,针对不同的业务层面和不同的顾客群,联想在全球范围内通过赞助不同的优秀赛事,携手不同的体育明星,夯实体与营销体系,对奥运营销形成有效的支持和补充。
今年4月,联想再次震惊体育界和新闻界——签约2005年世界足球先生罗纳尔迪尼奥,并辅以强势营销推广,效果显著。
仅联想网的小罗互动专栏,注册人数就超过100万;央视世界杯转播中,小罗广告认知度排名第3,高达19.3%,超过了众多世界杯官方赞助商(数据来源:
新生代《世界杯与广告接触调查》)。
同时,联想占中国PC市场份额再创新高,达36%;欧洲市场增长强劲,在新兴市场如印度,小罗代言的LENOVO3000月销售额增长达100%。
尽管小罗在世界杯上表现不佳,但是联想签约小罗卓有成效,而且远远超过了联想的预期。
6月揭幕的联想IEST2006电子竞技大赛,不仅与联想的消费PC业务完美融合,还促使众多的青少年了解奥林匹克精神。
9月,联想旗下的ThinkPad携手中网,有效地提升了Think的品牌活力,在中国市场促进了品牌认知和美誉度。
2006年10月,联想又一次成为媒体的焦点——携手NBA,成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴。
双方从产品、技术、市场三大层面全方位合作,以进一步提升NBA运营水平,创新球迷体验。
联想科技,联想品牌,同2006-07赛季首创的展示NBA团队组合效率的联想指数“LenovoStat”一起,已经成为NBA的关注热点,从而有效促进美国、中国等重点区域的业务增长。
根据益普索市场调研机构提供的数据,成功支持都灵冬奥会加上一系列的整合营销传播,联想奥运TOP合作伙伴的认知从2005年12月的58%,提升到2006年10月的71%,共提升了13个百分点,在中国市场的美誉度从46%,提升到62%,共提升了16个百分点。
不断成熟的体育营销实践,为联想2008的冲刺打下了坚实基础。
4、运作创新——打造黄金供应链
为了在全球各市场提高对客户要求的响应速度,加强集团的全球竞争地位,并提高运营效率,2006年3月,联想集团宣布了一项令人关注的调整计划。
这项调整计划的主要内容之一,是将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方;并将全球台式业务集中到中国进行管理以提升效率。
联想在全球进行的“供应链再建工程”已经取得了初步成功,接下来的任务是将供应链的改善转化为公司业绩的提升。
联想通过改进整个IT基础设施的战略改革,提升供应链效率。
这一改革首先在中国进行实验,然后在全球各地步步为营,进行推广。
利用这个新的IT管理系统,联想将建立简单而高效的解决方案,为客户提供快速而优质的服务。
在中国,联想已经拥有非常高效的供应链和IT系统。
在实施第一阶段IT策略的时候,联想又对这一系统做了进一步改善。
月底结算原本要求关闭24小时,现在只需要6个小时,不需要中断业务就可以完成月底的结算。
新IT系统还将降低复杂性。
通过减少在美国市场上电脑的配置组合,复杂性降低了50%以上。
2006年8月,联想在全球范围内建立“卓越中心”,这一新成立的组织将负责联想集团的供需预测、定价、销售和产品组合策略、库存管理以及相关业绩评估等工作,随时了解世界各地PC动态,包括存货管理以及供需预测等等。
在竞争激烈的全球PC市场上,联想建立了中心平台来处理日常的问题,有效地管理并且应对客户和市场的各种挑战。
通过完善供应链,联想将实现全球平台上的卓越运营。
5、服务创新——卓越体系先人一步
著名管理学家托马斯•彼德斯说过:
“只有把服务放在首位,企业才能获得源源不断的利润。
”联想显然深谙其道,在服务举措与服务支持体系方面不断创新。
从第一个实现三年保修,到第一个推出上门服务,从第一个推出节假日无休服务,到成为第一个为奥运提供IT支持服务的中国厂商,无论是面向商业客户还是个人消费客户,联想在服务方面永远领先竞争对手一步,并屡开历史先河。
目前联想已经形成了一个由个人消费、中小企业和大客户组成的,全面覆盖市场分类的完整服务体系。
2006年联想相继推出“2×2×365”的“快速修复服务”,全国实现了2小时响应,1250个城市实现第2日上门修复;针对企业级用户,联想打造“专属服务”的全方位一体化服务体系,覆盖了用户在售前、售中到售后的全部环节。
先人一步,不断创新服务举措,业已成为联想屡创市场佳绩的重要保障。
为了在全球范围提供最卓越的服务,联想组建了一个全新的独立服务机构,促进所有部门的服务渗透到全球每一个区域,通过服务为客户增值。
作为2004年Think产品战略合作的延续,联想集团大中国区与IBM完成了Think产品在中国市场服务合约的变更。
根据新合约,自2006年10月1日起,由联想大中国区全面接管国内联想Think产品的售后服务。
“问渠哪得清如许,为有源头活水来”,不断创新的强大的服务支持体系,是联想服务最坚实的保障。
创新造就了业界领先的客户联络中心,能够满足日接待2.8万人次电话咨询、50万人次的网上服务和5000次的上门调度;1063家服务网点,5700名通过国家信产部权威认证的服务工程师,五级以上城市覆盖率100%,保障在全国1250个城市提供第二日的修复服务;备件运作创新,造就了全国2个备件中心库,13个区域备件分库,300多个一线备件库,备件次日10时送达率超过90%;服务过程管理创新,用158项服务指标跟踪和分析服务站的运作状况及管理水平,持续改进业务。
用75项数据对每一个服务进程进行监控,跟踪异常服务进程,确保承诺的兑现。
付出总有回报:
8月,在中国电子信息产业发展研究院(CCID)举办的第九届“IT服务年会”上,CCID公布了“2006年中国IT服务用户满意度调查”结果。
在这一素有IT服务风向标之称的调查中,联想集团再度荣膺“最具价值的IT服务企业”的殊荣,创造了IT年度服务大奖九连冠的记录。
服务创新,构建了联想又一个差异化的核心竞争优势。
6、管理创新——汇聚全球行业精英共同打造“赢文化”
2006年,联想继续大力吸纳全球最优秀的人才加盟,构建世界PC行业最强有力的管理团队。
行业精英的汇聚,给联想带来了关系型客户以及供应链等方面的更丰富经验,进一步增强了联想管理团队的实力。
现在的联想管理团队,在不断国际化精英化的同时,也进一步年轻化和多元化。
联想CEO阿梅里奥曾经提到加入联想的原因:
“联想在如此短的时间能够取得这么突出的成绩,我的印象非常深刻。
联想已经有了比较好的基础,实现盈利性增长的机会非常大。
联想是一家创造历史,具有突破性的公司,能成为这样公司中的一员我感到非常自豪。
”业内人士分析,联想诱人的前景和优秀的企业文化,是吸引业界精英的主要因素。
并购IBMPC事业部以后,通过原联想文化和IBM文化的不断融合,联想致力于打造新的“赢文化”。
其文化整合的顺利推进,已经出乎了众多业内人士的预料。
我们不得不分析一下何谓“赢文化”,联想是如何创造了企业文化融合的奇迹。
首先,联想在整合过程中通过分析发现,以前的联想文化和IBM企业文化的核心层次是相当一致的:
成就客户、精准求实、诚信负责、创业创新——这构成了新联想的核心价值观,也是每一个成功的企业不可或缺的文化基础、价值核心。
在具体的整合过程中,联想开发了一系列行之有效的文化融合手段。
在并购之初,联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的沟通三原则,为顺畅的文化融合奠定了基础;随后,通过开展“文化鸡尾酒活动”,组织案例讨论等形式,帮助员工发现和理解双方在行为方式上的差异性,并且通过网络平台,让员工们自己出谋划策,找到合适的解决方案。
其次,联想深度分析并把握了适应行业和环境需要的文化特性。
对于技术日新月异,价格千变万化,“毛巾里面拧水”的PC行业,速度、效率、纪律性以及业绩导向,是PC企业不可或缺的基因。
在这四点上,原先的联想做得很好,这也是联想在中国能够取得成功并不断发展的原动力所在。
在这一层面,联想更多地把这些适应行业要求的文化注入新公司。
至于建立在这两个层次文化基础之上的,每一个人的行为准则和做事方式,随着国际化的深入,联想必然地做出了调整和改变。
以前中国员工更习惯于等着上面授权协调,得到指示再行动,现在的联想要求员工自我授权,敢于承诺,主动地承担项目和任务(包括跨部门的项目和任务);中国员工往往倾向于“划地为界”,不关心与自己不直接相关的事务,现在,他们学习国际同事的长处,更愿分享想法、贡献主意,更主动地沟通、表达;中国人喜欢定性分析,从经验出发下结论,现在,他们迅速掌握科学的项目管理、流程管理方法,更加“downtodetail”,善于以数据说话、理性分析。
企业间的文化融合,不是一场东风压倒西风,或者西风压倒东风的战争,而是一个兼收并蓄、去芜存精的过程。
联想之所以能够成功整合,就是因为其管理层,其每一名员工,都希望赢,都有共同的目标——让整个公司在行业里面胜出;都有很强的意愿去打造一个“赢”的文化。
”
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