房地产项目计划管理第四章.docx
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房地产项目计划管理第四章.docx
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房地产项目计划管理第四章
第一章房地产项目计划管理
房地产公司是以开发、经营项目为主要业务的企业,从某种意义上说,房地产企业的成功来自于公司众多项目的成功。
在众多地产企业中,经营目标往往都需要分解到具体的项目,并由项目开发进度进行支撑。
因此房地产开发项目按时、准点的达到预定节点将直接影响到企业的经营目标的实现。
第一节计划管理决定项目运营的效率
在企业初创时,往往是单项目开发,企业通常采用项目制进行开发,项目参与各方方向明确,目标一致,能够形成合力集中突破项目。
业务发展到一定阶段后,随着规模的扩大或者土地资源获取的散点式分布,房地产企业不得不进入更多区域,也必将进人多项目的同时开发,此时不管是资金,还是人力,甚至技术、供应商等将变成各项目共有的资源,如何合理分配资源,如何协同一致保证所有项目目标的有效实现必将成为地产企业需要面临的挑战。
做好项目的开发计划的管理是面对挑战的有效手段。
一、协同:
计划管理第一要素,实现“纵向合理分工,横向相互承诺”
项目统筹、协调不理想,进度延误严重,产品质量不佳,专业线专业能力整体不强,责任也不到位,采购工作计划性和系统性不强,已经成为了项目开发的瓶颈,经常导致进度延缓……必须加强工作的计划性和系统性,加强业务部门之间、集团和项目公司之问、上游部门和下游部门的协同,以促进项目运营效率的整体提升。
这是某一家企业的自我诊断分析。
这家企业和大部分企业一样面临着项目开发周期过长,计划难于执行到位,直接影响经营目标实现的困局。
对于地产企业来说,一个项目从获取土地到最后售罄交楼,通常都要经历2~3年的周期。
在开发的过程中,经常受到外部条件(政策、政府职能部门)的影响,当开发工作难于按进度推进时,往往更多会在外部找借口,计划达成率很低似乎基本都是外部原因。
但项目的推进也受到内部管理权责和业务分工的制约。
一方面在纵向分工上,项目的部分工作是由集团总部完成的,部分工作是由区域公司(项目团队)完成的,这两者之间的认识不一致,意见不统一、反复等也往往导致项目开发进度的延误。
另外一方面,项目开发全程涉及“论证、拿地、策划、设计、采购、工程、销售”等多个业务部门,各部门之间往往存在工作的交叉、搭接,关系错综复杂,各部门的工作稍微没有配合好就将导致开发进度延误。
从本质上来说,外部环境的影响是不可控因素,而企业团队间的内耗是可以通过加强计划管理进行有效提升的,所以计划管理的基本目标在于打通企业内部纵向、横向的协同,主要手段就是将项目的全过程按照WB$的方式进行工作任务分解,赋予各工作任务明确的时间限制、责任落实、并通过网络图的形式明确工作任务的搭接与穿插关系,让项目参与各方互相承诺,协调一致的推进项目迈向成功。
二、分级:
抓大放小、层层聚焦、权责清晰鼠
项目经理A:
我们公司计划做得非常细致,我们将项目开发计划中工作按照WBS的方式进行了深入细化,我们不但涵盖了项目的全生命周期,同时也细化到了每一个岗位,概括来说就是“横向到边,纵向到岗”,我们也规定了细致的业务流程,配合我们的制度和工作指引推进,但是总是执行不理想。
业务部门B:
那个计划模板太理想化了,分得这么细,谁能在1年前想清楚1年后事情会怎么样?
即使做出来也没有办法用,不具备指导性。
决策层C:
我不需要看那么细的,我负责事情那么多,我只能将我的精力聚焦在重要的事情上,其他下面把握就可以了,但是出了问题,我要能看到具体的情况。
在地产企业中计划过细和过粗是两种常见的极端,这两种情况往往都会给计划执行带来困难。
太细,计划难于形成,对决策层精力分散太大,不利于抓住核心问题;计划编制太粗,部门间工作又不能实现完全咬合,不利于工作协同推进。
项目运营管理是一个进行规划、组织、实施、监督、协调、控制的过程,计划的需要兼顾监控和执行的需要。
对于决策层来说需要的是聚焦经营,实现过程可控,对于项目管理层来说需要的是聚焦管理,实现协调一致,而对于项目执行团队和相关支援部门更多关心的是执行指导,正是因为诉求的不同必将导致计划的精细化的不同,因此必须针对不同层级、团队的需要设计合适的分级计划管理体系。
这种分级计划管理体系的本质应该是:
遵循聚焦原则,按照分级管控的要求,将项目开发的工作合理授予各级业务管理单元,由其完成项目开发的各类工作内容,在过程中兼顾工作开展的效率和职能业务的可控性。
明源实践表明如下分级模型能有效满足各层级的业务诉求(图4-1-1)。
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图4-1-1该模型的核心诉求可以表达为:
关键节点计划是公司决策层管控“项目经营目标”的工具、项目主项计划是项目经理管理项目团队实现“业务协同、过程可控”的工具、项目专项计划是指导项目操作层“过程操作”的工具、楼栋施工计划是现场工程部与外部施工方进行“现场施工协调”的工具。
除了合理分级外,在实际执行过程中,需要构建各层级计划的关联关系,常见的做法是下一级计划继承上级计划工作内容,上一级计划是下级计划的约束和基础同时也需要确保各级计划能够按照责任人、责任部门按照时间节点要求有效的分解到各部门,并成为各部门的重点工作,以有效支撑项目计划的落地。
三、会议与成果:
支撑计划管理高效落地
✓》现象1:
我们对于要求设计院的指标体系缺乏检查和要求能力,基本丧失过程管理能力,导致结果出来要么拖延时间,要么烂图施工,导致施工质量低、成本失控、变更签证很多。
我们公司的图纸(含专业设计)会审未得到严格贯彻,而且质量不高,导致变更、签证数多量大。
企业在项目开发过程中,非常关注工程质量,但往往因为难于对项目开发其他业务工作进行质量评价,忽略了对开发过程业务工作的质量进行规划和监督。
关注工程质量是必需的,但是项目开发非工程类的工作的质量也非常重要,否则经常出现“工作做得很快、质量很差”的现象,直接导致工作的返工或者下游部门工作的不顺利,严重影响进度和项目收益。
阶段成果管理从质量维度对项目各项工作进行规划,进行过程工作标准化,有效实现工作质量评价工具化。
✓现象2:
我们公司由地区公司完成规划方案设计,再由集团进行评审,有了意见后再由地区公司进行调整,调整完后再集团确认,接下来由地区公司进行单体初步、深化设计,最后又由集团进行评审,存在多重决策,而且反复多次很容易导致项目时间难于把握,需要对决策进行规范化。
企业发展到一定规模后,管理的幅度加大了,业务范围也多了,很多原本简单的业务也变得复杂,很多事项牵涉多个领域,需要借助多人掌握的信息和智慧,因此企业的重要事项通常是以会议的形式研讨、决策或发布的。
这种各种各样的沟通会议也逐渐多了起来,往往大范围的组织会议难度较大,会议冗长且效率不高,更重要的是时间上的不定期必将打乱相关人员的时间安排。
最理想的方式是按照项目的节拍对会议进行固化,根据项目的进度按需要触犯会议,使项目过程中的业务沟通、协调、决策与日常会议融合(图4-1.2)。
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图4-1-2
会议、成果、计划的融合管理是以计划的工作项为连接纽带来实现的。
在计划的执行过程中,定期对计划做出总结和未来风险预测并将相应报告提交会议,由会议协调相关部门(资源)以保证计划按期推进,在需要的时候对计划做出决策,是否需要调整计划以适应公司、项目的实际需要。
在计划的执行过程中,明确每一个工作项的完成时间要求和成果要求,以成果完成作为评价计划工作完成的主要标志,由会议对下一阶段需要完成的工作设定对成果的内容、质量要求,并对前一阶段完成的成果进行质量评审。
这种方式可以确保计划按时推进,工作完成标志明确,质量也有衡量标准,是一种融合式管理。
第二节关键节点:
运营视角保障企业经营目标的达成
企业的战略决定了企业未来发展的方向,经营目标是战略的重要承接手段。
对于地产企业而言一般是将经营目标分解到对于项目,形成项目的开发目标,并将开发目标转化为关键节点进行管理的。
从调查也显示,绝大部分企业将“开工、开盘、交房”三个节点作为关键节点的组成作为管理的主要内容,同时大部分企业都强调上述三个节点的刚性原则,即不允许调整。
因此对于大部分企业来说关键节点计划是公司决策高层用来“设定目标、监督、控制”项目开发计划的重要工具。
另外从管理角度来看,关键节点计划的设定,能让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上,避免将高层的管理精力陷入细化的具体的项目工作中去。
关键节点常常用来对项目负责人或者城市公司总经理进行绩效考核。
因此关键节点也常常是企业监控经营指标能否达成的有效工具。
一、聚焦经营要点的关键节点设定原则
关键节点聚焦“经营”,是企业目标达成的重要管理工具,目前大部分企业都将按照项目开发的关键路线设定关键节点。
将开发过程中的里程碑事件作为拦截性的节点进行管控(图4-2-1)。
图4-2-1
但很多地产企业对关键节点赋予了更多的管理意义,表4-2-1是两家企业比较典型的关键节点列表。
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两家企业比较典型的关键节点表4-2-1
A企关键节点
(1)项目策划报告内部评审通过
(2)规划及建筑方案设计内部评审通过
(3)方案报审批复
(4)施工图内部审核通过
(5)工程量清单
(6)“示范区”工程完工
(7)工程开工
(8)主体结构封顶
(9)项目竣工备案完成
(10)总部内验通过
(11)开盘
(12)交楼人住
B企关键节点
(1)取得国土使用权证
(2)交地
(3)完成方案设计
(4)完成初步设计
(5)完成施工图设计
(6)取得施工许可证
(7)项目开工
(8)售楼处、样板区开放
(9)取得预售许可证
(10)开盘
(11)景观施工进场
(12)竣工备案
(13)交房
(14)交房完成率95%
A企通过对工作进行深入分析,认为在项目开发中的工程量清单工作存在明显问题,导致项目运营效果受到严重影响,主要表现在:
✓》工程量清单编制未成为法定工作节点,没有预留工作时间,上下重视不够,基本没有专业能力进行编制。
✓》工程量编制后,缺乏上下共识,因此很难使施工单位真正认可,导致双方差距较大,有形同虚设的现象。
✓》招投标存在心中无数、未知成本控制的关键和重点,并未能实现成本控制目标。
为了将“工程量清单”这个工作内容进行有效管理,破除项目运营的瓶颈工作,将其作为关键节点进行重点跟踪、控制,并在实际工作中真正落实到位。
在B企,园林景观是企业的产品力的重要表现手段,也是企业的核心竞争力,为了将该项工作更进一步,同样将其作为关键节点进行过程管控。
从时间来看,大部分房地产企业对关键节点设定已经不再局限于经营目标的直接限定,也逐步从普遍的关键路径点脱离开来,逐步从单纯进度管理转向经营策略的管理,通过分析企业当前管理的重心和侧重点,并结合企业发展阶段所需的核心能力进行设置。
一般性而言,地产企业会在设定关键节点时,除了选择关键路径的点外,通常会考虑管理如下几类节点:
✓》受外部政府职能部门、企业不可控的时间,加强该类型的事件的控制,有利于企业完善法律手续,同时在内部形成合力,一致对外;
✓》现金流类节点,加强该类节点的管理,可以有效预见项目现金流的波峰波谷,利于企业做现金流平衡,特别是项目现金流转正的是企业对项目资金投入的重要管理内容;
✓》工程类节点,是项目进度形象化的重要体现;
✓》项目前期利润规划类节点,选择这类节点原因在于企业认为,项目生产施工固然重要,但真正决定项目开发利润的往往是前期的定位、策划、方案等内容,如果能够针对这些点做出重点管控,对项目而言具有最大价值;
✓》体现企业个性化。
比如:
在某个企业中项目质量是重点关注的内容,这个企业就在项目开发过程中设定几个质量停止检查点,当项目推进到该节点时,由运营管理部门组织相关部门对项目进行联合质量检查,确保质量安全,避免返工带来的成本风险。
再如某企业是健康住宅的领先企业,因此强调将该项做到极致,因此“健康住宅专项技术设计完成”成为集团直接操作的法定节点。
上述节点设置选择方式从原来纯粹从时间工期维度上管理,转向从管理、经营的视角审视的项目标志性事件,是一种管理思路的重要改变(图4-2-2)。
二、关键节点的过程管理手段
项目运营管理是一个进行规划、组织、实施、监督、协调、控制的过程,对于决策层和管理高层来说,对项目的过程管理主要集中在对关键节点的计划目标下达、过程监督与控制、事后考核等手段上,在过程中可以采用如下步骤推进。
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图4-2.2
1.1.关键节点计划目标的设定与下达
✓》第一步:
企业根据发展需求设定经营目标,并结合企业的项目进行资源盘点,并将企业的经营目标分解为几个项目的经营目标,这几个目标往往体现为销售指标或者结转收入指标。
✓》第二步:
根据销售指标或者结转收入指标明确项目的开盘节点或交房的时间要求,并按照企业的一般工期刚性要求反推出项目建设各主要节点的时间要求。
✓》第三步:
由项目团队对这些节点提出建议,并达成共识,由项目团队对项目开发节点或经营目标做出承诺,或公司批准后形成项目开发关键节点计划。
》第四步:
关键节点计划正式下发,作为项目下级计划执行的纲领性要求,强调强制性。
此部分工作中,除了采用规范化的流程和制度进行约束外,关键在于能够就关键节点得到项目团队的承诺,同时也需要项目参与各方对节点的时间目标达成一致意见,因此在目标下达时,标杆房地产企业往往通过里程碑会议的方式来实现。
比如,通过项目启动会形式,由企业决策层、项目管理层、项目团队多方共同对计划进行推演,找到风险点,形成风险规避或减轻的预案,以作为后续工作的指导性方针(图4-2-3)。
图4-2-3
2.2.关键节点计划监督与控制
项目开发周期长、过程复杂多变、受外界(企业不可控)等因素的影响,在计划执行过程中关键节点计划的目标存在各种风险,往往导致节点实现的不确定性,直接导致企业的经营目标不能实现。
因此对关键节点进行过程的监督与控制。
地产企业决策层为了能够及时获取关键节点计划的执行情况,往往会采用书面正式报告和定期运营管理会议的形式进行(图4-2-4)。
这种信息传递形式在过程中往往会存在两个缺陷,一方面项目的信息经过项目团队、城市公司管理团队多层级传递,周期较长,往往导致决策时机的错失,不利于集团的快速反应和应对;另外一方面,不同管理层级对信息关注的点不同,117
图4-2-4
往往信息的细化程度也不一致,因此各个层级需要对信息进行加工处理,而这种加工会导致较大程度的信息衰减或扭曲,加大了信息获取的复杂度,影响决策层对风险预判。
这两种缺陷导致项目信息在传递时,在时间和质量两个维度均有所失真,会导致对项目情况的错判,轻则延误战机,重则盲目冒进满盘皆输。
实现过程监督和控制关键一方面在于决策层能否及时获取项目推进的真实信息;另外一方面还取决于项目团队能否有效预见未来可能存在的风险。
通过将关键节点计划单列并形成专门的报告,并借助信息系统能有效解决这类问题。
这种关键节点简报,不单单是各个节点的达成时间,还需要对应该完成但未完成节点进行原因解释和后续行动方案说明,同时需要对后续关键节点进行风险分析及前置重要事项分析,提前安排资源推进项目,规避风险。
当然用关键节点简报仅是针对开发计划的推进情况,当前更多的企业会基于项目整体运营角度对项目进行全面定期体检,以及时反映项目的健康度,这类报告往往包含项目的进度情况、成本情况、销售情况、现金流预测四个维度。
3.关键节点计划的调整
鉴于关键节点计划重要性以及严肃性,地产企业往往采用刚性规定并直接与项目负责人或者城市公司总经理绩效挂钩,强制要求关键节点不允许调整,稍微宽松点的企业也仅允许在方案审批通过或者施工许可证获取后进行。
次微调。
出于单纯绩效管理角度这种方式无可厚非,但是关键节点计划作为纲领性计划,它对后续计划有直接的控制性和牵引性作用,如果关键节点计划不允许变更,其下层计划同样也不允许变更,否则必将造成各层计划的脱离或者两层皮现象。
因此在众多前沿企业的探讨过程中,往往将计划划分为考核版和执行版。
在开发过程中考核版不允许调整,执行版则根据项目开发进度的要求按需调整以适应项目的开发现状使其更具有牵引性和指导性。
当然这种按需调整不是随意调整,需要有流程、时间的刚性规则。
常见的流程刚性要求是,关键节点中影响经营目标实现的开盘、交房节点改变需要由城市公司总经理背书解释,并由总裁审批。
总体而言,关键节点计划是控制型计划,它的主要目标是帮助企业的决策层,对项目开发过程关键事项进行监督和控制,它的实现是对企业经营目标最重要的支撑。
第三节主项计划:
管控视角实现纵向,横向的业务协同
一、主项计划解决项目管理需要是计划基准
在我们企业中,各个部门分别做各自的工作计划,难于在相互间进行支持,因此往往存在“你做你的计划,我做我的计划,谁影响自己不知道,自己影响谁也不知道”;而且各自在编制计划的时候,不给别人空间,给自己留足空间。
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对于企业经营决策层来说,关注的是企业经营目标的实现,但是对于项目而言上述现象的出现,通过关键节点并不能有效解决。
原因在于除了决策层监控的要求外,项目团队在执行过程中对工作还有其他管理的需要,比如说,方案设计任务书工作究竟应该由谁来主导,是集团还是地区,它需要什么资源,做到什么程度才能称为完成,应该在什么时间出具什么成果才能交由下游工作部门,并有下游部门接收工作,以上这些是项目开发过程中每一个环节都会存在的疑问,项目团队需要有一个工具帮助他们完成项目的管理,这个管理的范围主要包括划分工作职责划分、资源协同、厘清工作界面、限定时间目标、工序穿插与排程等方面。
此时企业需要的是项目主项计划。
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项目主项计划:
主项计划应该囊括项目开发过程中的所有重要工作任务,强调工作任务的结果时间目标,是各专业线的横向协同的时间、质量基准,所有专业的工作开展必须以主项计划的时间节点要求倒排,目标是促使各专业以项目进度目标为统一方向开展工作。
在矩阵型项目管理组织中,主项计划由项目经理负责,并由其进行统一维护,而在职能型的组织中,主项计划往往是由经营管理团队共同负责,过程管理则是由计划经理统一维护的。
二、主项计划应避免精细化,侧重目标管理
项目主项计划是项目总经理管理项目的主要工具,在很多企业里边常见的做法是列举一个巨细无遗的管理计划,希望能够【穷尽】项目开发过程的所有工作内容,并将计划分解到每一个职能部门甚至职能岗位上。
精细化是代表性的说法,强调“计划无论拆分到多么细致都不过分”,期望“穷尽细枝末节”,以实现公司所有工作的“精确咬合”与“准点到站”。
这样作为项目管理者的项目总经理能够对项目一览无遗,快速把握项目的进展及未来风险,显然是一个优秀的管理工具,但这种精确存在着一个致命的缺点:
“最终目标的实现取决于各项工作计划的严格执行”,对于房地产项目开发这一国内仍属于松散型开发,管理和工序工艺远远没有达到传统制造业精确到分秒的地步,他的目标实现也远远无期,同时对于计划编制人员来说更是巨大的灾难,试想谁能够在一年前甚至更远的时间段内精确的预估后续工作的每一次变化,因此计划调整的频繁程度远超预料,长此以往就会出现“计划不如变化快,还不如不做计划”项目计划管理名存实亡。
因此行业领先企业开始正本清源,回顾管理本质,项目计划管理不是要求精确、准点,管理要求是在可控的误差内各专业围绕一个目标开展工作,因此企业将主项计划设定为:
【管经营目标+工作任务】,这是一个目标计划,而不是具体的工作指导计划(这些内容本应该下放到各部门中去)。
此时企业对于主项计划工作内容的设定原则集中在如下几个方面:
✓》必须包含集团关键节点,主要目标是将经营目标作为主控内容传递到项目开发管理计划中,是继承的一种体现。
✓p包含【项目瓶颈】的工作内容,特别是一些地产企业内部不可控工作内容,IL虫il某些政府验收工作,设定在主项计划中能够有效引起项目总经理的注意,并能定期预估该部分风险。
✓》包含【项目难点】内容,特别是企业在项目开发过程中专业能力比较弱的工作内容,或者说该部分工作开展难度特别大。
比如拆迁工作或者工程量清单编制工作。
✓》包含【多部门协同】工作的内容,特别是涉及跨层级的部门协同内容,比如在集团采购体系中的材料采购工作,该项内容,不但涉及城市公司、集团两个层级,同时也需要采购、成本、营销等多个职能的同步工作。
✓》涉及公司【重大费用支出】的工作,该类工作虽然对项目现金流影响不甚大,但是可能因为公司对重大费用审批流程的复杂导致项目工期目标的难于达成,比如“外立面落架”、“市政配套工程”。
✓》也有企业强调项目管理的精细化,并提倡给后续项目留点“经验”,因此往往会在主项中将“项目后评估”、“营销策划方案”等作为法定节点进行管理。
按照上述原则确定的主项计划往往不会超过100项,他包含了项目开发中必做的工作内容,也包含了一些项目开发过程中例外需要重点关注的工作,对项目总经理来说是一个管理计划,对项目参与各方而言是工作任务的目标计划,具体的工作过程指导的计划需要通过专项计划或者部门月度的工作计划进一步分解而形成。
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三、落实主项任务六要素,提升工作效率和效果
主项计划作为计划体系的重要一环,是项目管理工作的中心,但是仅是识别管理内容、排定工作时间要求并不够,还需要对主项计划的工作项进行更细一步的处理,可以称为六要素管理。
对于项目开发来说,参与团队多,情况复杂,同样一件事情可能是集团需要参与,项目团队也要参与,还有外部人员可能也要参与,在这个工作任务的执行过程中,如果没有明确的责任主体,往往导致大家都是责任人,质量不高效果不好就是群体责任,反之就是大家都没有责任,或者说工作完成不了,往往都是“外部原因导致”的。
给每一个任务设定责任主体,便于找到专门的人推动这项事情的内外部协同。
项目团队是分工协作开展工作的,每一个人的工作往往影响下游的工作推进,因此工作界面要清晰的界定:
“究竟各个任务完成的标志是什么?
当我的工作完成到什么样,我就能交给下游呢?
”,“当什么条件达成了我的工作才能最大效率的推进呢?
”因此对于每一个工作任务来说我们需要在企业中构建一个合理的标准,便于团队进行协同。
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在计划执行过程中,每一个人都希望给自己留足够的时间,而忽略工作的下游也需要,于是往往在计划编制和执行时把大部分时间留给自己,挤占下游工作的时间,直接导致下游工作时间不够,或者拼命赶工空耗质量和资源。
同时另外一方面也可能存在工作问搭接、穿插比较多,究竟谁的工作应该先做,谁的工作应该后做,如果没有理清这些关系,往往导致项目参与各方都在等待,而且出了问题只有争吵,“架起大炮来轰”,精力都在内耗,没有办法为项目目标统一行动。
这些问题都在困扰着我们的管理者,因此需要设定每一个工作任务的合理工期,同时梳理各工作项间的前后置影响关系。
房地产在飞速发展,项目数在急剧扩张,但是人员的补充和成长往往难于跟上企业发展的步伐,原先团队中经验丰富的人员稀释到各项目中了,他们的行之有效的处理方法也到了项目中,而且不同的人工作的方式不一样,正所谓“换一个领导,换一个做法”,因此先进的企业往往着手构建工作任务的指引,通过指引确保各项目同样的工作行为一致,方法一致。
主要做法是使用流程图描述工作任务的具体步骤,介绍每一个步骤的方法、注意事项、可能存在的问题、应对的主要举措、可以使用的业务表单和内(外)部规章制度、工作完成后应提交的成果标志物等。
总体来说六要素是计划管理的主要内容,同时是企业业务标准化的重要组成部分。
它帮助项目管理者和项目团队成员“分清工作任务的责任主体,辨明工作任务的开始和完成标志,厘清工作任务的前后置影响关系,工作任务的合理工期,工作任务的工作指引,工作任务的输出成果。
”
四、会议与报告是主项计划协同的重要手段
与关键节点不同,主项计划并不是控制性计划,他是执行、管理性计划,当然他继承关键节点的时间要求,但是他的管理手段不再是监督和控制,而是过程的工作协同、管理、风险预警、资源协调。
它的管理过程如下所述:
1.1.编制主项计划
在项目关键节点计划批准后或者在关键节点计划
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