海底捞张勇心中的杜拉克五问.docx
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海底捞张勇心中的杜拉克五问
海底捞张勇心中的杜拉克五问
原作者:
焦2011-1-79:
37:
57
【推荐郑翔洲博士《新商业模式赢天下》DVD时代光华】
当着记者的面,张勇拨打了几个电话,才颇有些周折地问到海底捞2010年拥有的店面准确总数——52家,比2009年新增16家。
“怎么今年开了这么多……”他低声嘟囔。
就在10分钟前,站在“中外管理‘管理中国’总评选”的领奖台上,在被问到海底捞红遍大江南北是靠什么时,他给出的答案居然是“可能是我太太长了一副超级旺夫脸”。
这会儿再问,还是这句,“我真的不知道”。
他一脸无辜。
一问三不知的张勇是海底捞餐饮有限责任公司的董事长,那个传说中的张大哥。
自称不知道海底捞靠什么的他,在16年间将这个起步于四川的火锅品牌做得遍布全国,风声水起,而让人不得不佩服的是,和那些往往靠主打招牌菜的餐饮企业不同,去海底捞,你总是很难说清楚是为了吃什么,但就是愿意去,而且,不惜屈“上帝”之尊排队等候。
张勇亲眼见识到自己品牌的威力始自西安,那里海底捞有个店就开在大路边。
某天张勇去巡店——那还是前几年他喜欢勤奋巡店的时候——走近了,人山人海,人行道上全都坐满了,他高喊着“打架了!
打架了!
”赶紧跑过去看,居然,是排队海底捞。
外界把食客们的如此热忱归功于海底捞的“变态”服务。
难道不是吗,看到长发女顾客,皮筋一定会送上来;只打了一个喷嚏,姜汤就端到你手边……至于那个流传甚广的冰激凌的故事——一位顾客临走时随口问了一句:
“怎么没有冰激凌?
”5分钟后,服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来:
“让你们久等了,这是刚从超市买来的。
”——任你再不轻易动情,恐怕都会被感动。
看上去,对海底捞来说,服务已经不是表面功课,而是已经渗透进员工的思想里,是根基。
但张勇说:
不。
“海底捞的服务也是一个表面现象。
尤其在扩张、员工增多之后,通过层层组织结构的递减,最终会变成另外一个东西。
”他对《中外管理》说,“而且海底捞的服务真就那么好吗?
肯定没五星级酒店好,只是顾客的需求没那么高。
但说多了有时就会晕,以为自己真是最好的。
”
这其实是个很随性的人,永远没有特别固定的目标,直到今天他也没盼着做行业老大,而明年要新开多少家店他更从来不曾关心过。
在说到海底捞高层进行的种种创新,诸如:
推出底料和蘸料的超市销售,升级外卖服务——外送菜品、厨具、专人服务,甚至郊外野炊时,他不像多数老板那样习惯说“我们”,而是说“他们如何如何”。
——但这并不等于蒙着干。
“因为我们的重点不一样。
我的重点是,能够在海底捞塑造一个公正公平的环境,有能力把勤奋、诚实、善良、肯干的人提拔到领导岗位,让他们去用双手改变命运。
”他说。
这或许才是海底捞之眼。
或者,你可以把卖火锅理解成一个道具。
最现实的乌托邦
有人说,在海底捞,顾客能真正找到“上帝的感觉”,甚至会觉得“不好意思”,先不说送皮筋、防止手机被溅油的小袋子这些贴心细节了,孕妇会得到海底捞特意赠送的泡菜,分量还不小,如果人少,服务员一定会提醒你点半份……至于等候区的免费小点、茶水,乃至免费美甲,估计也是海底捞首创。
不少人质疑张勇:
你让他们在等候的时候就吃那么多,到真吃饭的时候不就吃不多了吗?
但张勇不以为然。
这就像他同样令人不解地在家乡投入千万建立通才学校,让员工的子女免费上学;而即使在北京这样的城市,员工宿舍也一定是正式住宅小区而非地下室;且离工作地点不会超过20分钟;配备空调,有专人保洁、洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;对那些夫妻员工,还考虑给单独房间。
据说,员工的家人一旦因为大病无钱医治,公司还会负责到底。
这使得海底捞的人工成本远高于同类企业。
光是员工的住宿费用,一个门店一年就要花掉50万。
凡此种种,使张勇被认为是个乌托邦的理想主义者。
“不是。
我是个现实主义者。
说我乌托邦的人是没算清账。
员工都没改变命运,你老板要改变命运?
其实是我没那么大理想,所以可以很从容。
”张勇很老实地说,他并不掩饰自己心中的小九九。
的确是。
正因为他对员工好,员工才对企业好,对顾客好,由此才有了海底捞服务的扬名。
最有力的证明莫过于北大光华管理学院两位教授对海底捞为时一年多的深入研究,在甚至派人“卧底”当服务员后,他们惊讶地发现:
海底捞服务员对职业的认同感,竟远远高于他们所带的MBA班学生。
海底捞有一万名员工,流动率一直保持在10%左右,远低于中国餐饮业28.6%的平均流动率。
而就在2010年10月,团购网站拉手网CEO吴波在谈到最怕什么竞争对手时,给出的回答居然也是和他们风马牛不相及的海底捞。
“做团购需要极强的线下资源整合能力和服务意识,其实那么多互联网巨头进入这个行业我们倒不怕,最怕那些服务做得好的传统企业进来,譬如海底捞的老板。
”吴波笑称。
至于对顾客提供大量赠品和等候区的免费小食品,张勇为何会看似不计成本地执拗坚持,一个汤圆的故事或可说明。
那还是很多年前,海底捞北京牡丹园店开业,生意并不好。
到下午2点多时餐厅已经黑了灯,只留下一名服务员在门口值班。
这时一个50多岁的男子从楼上下来,直接奔向餐厅,边走边说,快给我来碗面,脸色看上去非常差。
他是低血糖,此时需要马上吃东西,否则可能晕倒。
海底捞没有面,但是有汤圆。
机灵的服务员很快就把汤圆端了上来。
客人吃完擦擦汗,开始掏钱包,“多少钱啊?
”他问。
服务员答:
“不要钱。
”
张勇当时就站在旁边,只是这个服务员那时还不认识他。
听到如此回答,他都吓了一跳。
客人当然也不干,坚持要给。
但服务员坚持不收,“你不是生病了吗,做碗汤圆没关系的,要不下次你来吃火锅吧。
”
客人走后,张勇好奇地问服务员为什么不要钱,后者的回答让他惊讶。
“反正没生意,这么大店面,一天租金都几万,这碗汤圆的直接成本可能1块钱都不到。
你总不能把这几万块租金都算这碗汤圆里吧。
再说,我这一块钱的广告打出去,万一他在哪里说海底捞好,肯定赚的不止一块钱。
”
张勇此后很关注这个故事的后续进展。
结局是:
那位客人恰好是楼上那家证券公司的老总,他回去后下了个文件,公司的普通招待餐必须去海底捞,不然发票不予报销。
当然如此莫名其妙的规定后来只坚持了几个月。
但是让张勇印象深刻。
“还是一个算账的关系,我不觉得我们海底捞的做法有多高尚。
”他说。
犯错也该人家犯
和多数企业家相比,张勇的生活实在潇洒很多。
他最近两年都不怎么去巡店了,看看书,有时去旅游,或者在自己家的小区里陪那些退休的老头儿玩玩小麻将。
当然,这两年海底捞出名了,许多外部应酬还是推不开的,拒绝难免被认为骄傲,“其实我不是骄傲,是企业太小。
”他说。
其实是他一向都明白,授权有多重要。
“有句话说得好,‘这个企业现在是我们的,将来是儿子们的,归根结底还是那帮孙子们的嘛’。
”他打趣说,“有不安全感,通常是因为过于看重自己了。
”
在海底捞,从管理层到普通员工,所拥有的权力简直非一般餐饮店员工所能企及。
据说,30万元以下的开支,各个分店的店长就可以做主。
就连那些来来回回穿梭的普通一线员工,都可以决定赠送水果盘或者零食,一旦顾客提出不满和要求,甚至能直接打折、免单。
张勇一点都不担心这些权力被滥用,“其实很多事情你店长能处理,服务员也能处理。
”他说,“再说,服务员免单是有前提的,就是我们出了瑕疵,对方要求。
其实他是在替公司处理问题,如果非要报告到店长,可能时间耽误了,影响到顾客的满意度。
”
并不是张勇太幸运,事实上,如此授权也常常带来麻烦。
曾经有一次,海底捞新开了一个店,所租的房子有电梯,但是货梯,而新装一个客梯需要花费几十万。
于是工程部长就决定对原有货梯进行改造来载人。
但十几万投入进去,改造后的电梯却总往下掉,在店长的抗议下,工程部长依旧没换新的,再次投入十几万继续改造。
不幸的是,前后耗时两个月,共花费了二十多万,最后还得卸掉装新的。
相信很难有人对此不火冒三丈,但张勇看似习以为常。
这位工程部长在事后并未受到任何处罚,张勇的理由是:
他的出发点不是为了搞垮海底捞或者贪污,还是为了节省。
“他的优势也很明显啊,再说你找不到一个全才。
”张勇说,“如果非要处罚,各级干部出错就会掩盖。
所以,不要去追究人家的错。
”
但在某些时候,张老板甚至挑剔到小题大做。
比如:
有一次,他看到免费送给顾客的橙子有点大小不一,颜色不均,硬是把几位负责人狠狠罚了一顿。
但是,更多时候,他知道该忍耐什么。
“海底捞现在十几个亿的产值,你不可能每个东西都自己去买,即使都自己去买也难免有错。
每个决策,不管谁做,其实都有风险,企业犯错很正常,我们能容忍,而且必须容忍。
”他说。
事实说明,他的账算得并不错。
2009年,海底捞利润做到了税后18个点;2010年,尽管人工成本、原材料成本都大幅度提升,但仍能做到超过16个点。
张勇相当满意。
因为,如此高的利润率说明:
在海底捞,很少有跑冒滴漏。
或者说,大家的责任心足够强。
其实张勇一直都不明白为什么很多人非要按照自己意愿来做,他更喜欢的是,自己去玩,别人干活。
在他看来,很多老板很累,是因为你把人家的活儿干完了,人家还照拿工资,这是何苦!
“既然你花那么多钱雇了人家,分了人家这个职务,你为什么要干人家的事情?
犯错也该人家犯。
”他说。
民主的细节
不过,如果你因此以为张勇过于放任,那就错了。
在涉及根基的事情上,他固守得近乎执拗。
比如:
他经常换手机号码,为了躲避风投。
“我觉得我的一些想法他们嘴上可能认可,比如我们慢慢来打造一个平台,但等他真正加入可能就不认可了,我也是以小人之心度君子之腹,我又不是特别需要你的资金,为什么要冒险?
你是否认可我的理念是不可预测的。
”
最近,他在看的书是《民主的细节》,一本讲述美国民主社会一些细节的书。
公平公正,是张勇所无条件坚持的另一个根基。
早在2003年,海底捞就推出《员工奖励计划》,给优秀员工配股,并以西安东五路店作为第一个试点分店。
但是,这一计划后来被取消。
原因就是不公平。
因为在实施这个计划后,老员工得到的配股奖金会高于工资,这意味着大家辛苦评选出来的优秀员工收入与老员工相比,仍差距很大,沦为资历为上。
民主往往体现于细节,张勇对此很在意:
“就像你说你的企业是公正的,但具体到高管要出去开个火锅店你就不干了,那不是瞎掰吗?
”
他说的是他曾经在公司做的公开承诺:
“哪怕只做了一天店长就辞职离开,我都会送最高八万元安置费,大区经理离开则送他一家火锅店。
”
并不是说说而已,不过在此项政策颁布后到目前为止,店长以上有上百人,离职的也不过几个。
在张勇看来,这部分钱是对他以往工作贡献的肯定和承认,与当下这个时点他因何离开无关。
这才是真正的尊重。
就在前不久,张勇的弟弟刚刚从海底捞上海区总经理的位置上离职,之前他从部队转业,来海底捞时已经说好了学学后就自己干。
他很能干,很快做到了高管,兴奋得张勇把先前的约定都忘了,以至于在弟弟来辞职时他还颇感惊讶。
惊讶归惊讶,照样放行,按制度给800万去开火锅店,连税都分担一半。
其他高管就有意见了,“你给钱我们同意,但怎么能同意让他开火锅店?
还要帮他搞装修?
”这些本是该制度受益者的人自己提出,应该跟公司签个同业竞止协议。
张勇是这么回答的:
“首先你们现在站在公司立场上,当有一天你要走了就不会这么想;第二,你想一个人在海底捞干了很多年好不容易干到高管,现在要走了,他不干火锅能干什么?
其他的他都不会干。
为什么非要去堵他这条路?
也许法律上确实该禁止,但干火锅的那么多你不去竞争,干什么非要和自己人竞争?
”
“我总是鼓励我们的干部出去创业。
”张勇说。
当然,他也有办法尽量避免竞争,用的是诱导策略,如果给你800万你不开火锅店,开别的店,或者虽然开火锅店但档次和海底捞不同,不仅装修上海底捞可以支持,甚至会给予人员支持。
也就是说,有些喜欢你的干部可以跟着你走,做一段时间后也还可以再回来。
对于让不让亲戚来,张勇也一向不避讳,均可,无所谓家族或不家族,只要认真的公正的都可以。
“但亲戚一般不愿意来,因为要避嫌,所以在要求上一般更严。
”他说。
从柔性转向硬性
人性关怀,无疑是海底捞在过去几年迅速占据人心的旗帜。
但是,当外界对海底捞推崇备至之时,眼下张勇必须考虑的更大挑战,是如何将企业文化继续传递下去。
“惟一的办法还是制度化和规范化。
软性的东西最终还是要归于硬性,毫无疑问。
”他说。
如今,有时在一些小餐厅,张勇还能找到那种发自内心的真诚感,但海底捞毕竟大了,一万名员工,他已经能感受到有时候员工是为了完成任务,创造出所谓的感动出来。
“不像我们第一拨人是真心对客人好。
”那么现在,他就要尽量与规模和真诚间这个无解的矛盾做斗争。
“就像国民党打仗,我给你五个银元,你给我冲。
我们现在就是用的这个方法,你对客人好,把员工凝聚起来,我就给升迁。
而早期我们自己做的其实还是更性情。
”
其实从很早开始,海底捞已经强调在开新店时必须保证30%老员工压阵,如果做不到就不开,为的就是保证文化的传承。
而在标准化方面,行动也早已展开。
海底捞与美国夏晖公司合作,已经在四地分别建立了配送中心,所有从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库,随后是第二步检验:
进入全自动化的清洗机床、甩干机,再经专门检验室进行细菌含量等检验,通过后装箱。
各分店厨房只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。
“下一步我们还要在北京做个全国最全智能化的餐厅,已经在进行技术研讨,顾客来了之后就自动化上菜,就朝着这个方向努力。
10年、20年后可能火锅店后厨就真的没人了,只需要两个工程师。
”张勇说。
投入相当大,光建一个实验室就几百万。
不过,和另外一些制度的建设相比,这点代价不算什么。
“转型很痛苦,摩擦大了去了。
”张勇说。
就在前不久,当张勇游览康定,还沉浸在当地红叶的美丽中时,偶然得知,原郑州小区经理宋青正在和海底捞大学的人员怄气。
作为内部培训机构的海底捞大学,成立于2010年6月,请了不少博士,表现都让张勇满意。
事情的起因是宋青负责当期在北京开展的领班培训的组织。
恰逢北京天气变化,宋青发现有些人衣服带少了,就忙跟班主任说该给大家买厚衣服,可说了两次班主任没什么反应,于是宋青就直接让采购部长采购了20多件衣服给那些没带厚衣服的人分发下去(总人数50多人),采购单也没填,之后被指责为违反流程。
“‘海大’刚成立没多久,他们不知道一个老师还有权力买衣服,但略一解释他们就明白了。
但宋青呢,就觉得受到打击了,我们要保护她。
同时流程也要坚持,采购单在网上填,其实一分钟就可以了,没问题。
”张勇说,“其实是大量的流程员工不习惯。
完全按流程走,以前好的东西可能会消失,但这些好的东西同时又需要流程化和制度化才能固化下来,我们在试图做这个。
”
海底捞成立16年来,张勇一直不曾感受过有什么重大转折点,但当前的转折却可能是。
包括在组织架构上,海底捞都在调整,以前店上面是小区,小区上面是大区,现在大区小区都取消,只有一个运营中心,为的是减少管理层级,让组织下沉。
与此同时,海底捞仍在快速扩张,张勇当然知道风险有多大。
所以他也坚持不能急,“肯定是要改的,但是个逐步改善的过程。
”他说。
管理
张勇心中的杜拉克五问
我是谁?
什么是我的优势?
我的价值观是什么?
勇:
我是董事长,我的优势是让人家帮我干活,我的价值观是崇尚公平公正。
张
我在哪里工作?
我属于谁?
是决策者?
参与者还是执行者?
勇:
我在一个企业工作。
我属于我的父母、儿子、太太,我的家人(难道还会属于我的员工啊,那太假了吧?
)。
是决策者和参与者。
张
我应做什么?
我如何工作?
会有什么贡献?
勇:
我应该坚持正确的东西。
如何工作?
偶尔开会,平时主要是示范。
没什么贡献。
张
我在人际关系上承担什么责任?
勇:
让更多吃火锅的人喜欢海底捞。
张
我的后半生的目标和计划是什么?
勇:
加紧玩儿,健康、开心。
家里人都好,我的同事都好,凡是和我有关的人都好。
张
郑翔洲:
新商业模式创新设计
【综合篇、金融模式篇、制造业篇、零售连锁篇、汽车产业篇】
讲师简介:
郑翔洲
商业模式设计专家,企业核心竞争力专家,“新实战派”营销战略顾问;中国国际品牌发展战略联合会名誉副会长,国家发改委-中国人力资源开发研究会特聘青年专家,北京时代光华高级培训师,《前沿讲座》特邀专家,中国职业经理人认证(CPM)总裁班特邀授课专家;深圳南方略营销战略管理咨询公司高级副总裁,中欧国际管理学院DBA工商管理博士;
著有《如何打造你的核心竞争力—21个MBA中学不到的黄金策略》【经济管理出版社】、《低成本创新品牌7大招—企业发展战略深度分析》【北京影音出版社】、《新商业模式赢天下》【北京大学出版社】等实战型专著。
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【授课风格】
语速快,幽默,以内容为王,授课中每5分钟均有亮点;
【适用人群】
企业董事长,副董事长,总经理,战略咨询顾问,风险投资人
郑翔洲《新商业模式创新与设计【综合篇】》大纲
●第一讲新商业模式定位
1、伪商业模式误导了很多人;
2、什么才是真正的商业模式;
案例一:
中国奥运代表队改革后的商业模式,夺得51块金牌的原因;
案例二:
一本高端杂志全新的商业模式;
案例三:
索马里海盗的商业模式
案例四:
古罗马繁荣昌盛的模式:
案例五:
郑渊洁学习胡适和韩寒,争取20%版税的模式
3、商业模式成功的前提,选对人胜过做对事,用君子叫人品,用小人叫水平;
案例一:
刘邦封一人而安天下,曹操忍痛招降张秀
●第二讲新商业模式典型类型
4、“消费者+股东”模式:
(适用于所有连锁企业,奢侈品行业);
案例一:
沈阳贵族幼儿园,M1NT股东制富豪俱乐部
5、开创蓝海成功的唯一途径:
分化模式;(适合于所有能创品牌的行业);
案例一:
苹果掌上电脑,咖啡可乐,微软钱包失败的案例
案例二:
人和人结合可以繁衍下一代,猫和狗交配什么都生不出来,这也是这么多购并失败的原因,道法自然的结果。
6、“加码”模式的创新;(适合于所有行业);
案例一:
亚布罕靠“加码”赚大钱;
案例二:
中航健身靠“加码”得高利润;
案例三:
价值10万美金的电话“加码”脚本
案例四:
美国忠实航空靠“加码”利润率超过美国西南航空5倍
7、盲点交易模式(商业模式创新思维的应用);
案例一:
家电连锁赚钱的奥秘,“忽悠”政府的几个办法
8、蓝海战略与商业模式的完美结合(适合于所有新蓝海行业);
案例一:
美国“全食食品”;布法罗鸡翅烧烤吧;
案例二:
太阳马戏不是蓝海的成功,而是商业模式的成功;
案例三:
太平洋BT模式
9、警惕陷入低利润的中间地带,要么聚焦高端,要么聚焦低端;
案例三:
航空业,百货业,汽车行业走中间路线失败的教训
●第三讲新商业模式的创新
10、模式创新=复制+改良;原创一般都死得很惨;
11、97%零售业能成功的唯一商业模式(适用于所有零售业,经销商,连锁企业);
案例一:
广告聚焦的光环效应
案例二:
杨澜的阳光卫视,劳斯莱斯,通用汽车,春兰空调,康师傅存在什么巨大问题
案例三:
零售业脱颖而出的5个步骤
12、全新的加盟创新模式(适用于所有加盟连锁企业);
案例一:
明丰钻饰的与众不同的2种加盟方式
13、以租代售的创新模式:
(适合所有租赁行业);
案例一:
重庆长运股份,
案例二:
杭州汽车租赁火爆,
案例三:
广东邦家
14、连环返租交易模式:
(商业模式创新思维的应用);
案例一:
一个25岁商业奇才的故事
●第四讲新商业模式运用与发展
15、利用银行动产及货权质押授信业务(适用于所有工业品行业);
案例一:
某钢材经销商的商业模式
16、利用商业承兑汇票保函贴现的模式(另类融资策略);
案例二:
某上市公司巧妙解决资金难题,“汇源”创始人朱新礼“空手套白狼”起家史
17、轻资产模式(适用于所有行业的创新);
案例一:
美国的电话医生;
案例二:
轻资产咨询荟才环球;
案例三:
爱尔眼科充沛的现金流;
案例四:
只有3个人的旅游公司;
案例六:
一家轻资产的健康护理公司
案例七:
轻资产的大学美国斯特雷教育公司
18、利用信托工具融资模式
19、利用私募基金和银行按揭杠杆获取巨额利润
20、为什么世邦魏理仕收费高30%?
21、利用商业承兑汇票保函贴现的模式
22、集团快速成长、发展壮大的商业模式
23、“空手套白狼”起家史
24、日本的“女婿养子”模式
郑翔洲:
《新商业模式创新设计【制造业篇】》大纲:
【案例篇】:
加勒比海盗的合伙制模式;开曼群岛的红酒基金的投资模式;
美国斯特雷教育大学轻资产模式;瓦拉迪私人海岛公司的卖岛模式;
太阳马戏团建立“天才数据库”的模式;沈阳某贵族幼儿园的商业模式;
轻资产的健康护理公司美睇系;老派投资银行格林希尔在金融危机中逆势增长的秘诀;
在危机中赚钱的休伦咨询集团模式;中科智的担保潜规则模式;
一家减肥食品公司“卖食谱”的商业模式;美国新奇士果农的合作社商业模式;
奥巴马互联网竞选的商业模式;赫兹租车的回购协议模式;
苹果手机和Facebook引发的商业模式;李光耀改造新加坡的商业模式;
“赏金公司”汇聚天才的商业模式;成都市三圣乡五个创新的商业模式;
一家印度医院富人收钱,穷人免费的商业模式;太平洋集团BT模式;
M1NT股权式的富豪俱乐部模式;印度塔塔用麦当劳造车的模式;
牟其中的空手道模式;三九集团只付首付款的酒店地产模式;索马里海盗们的商业模式;
【应用篇】:
1、如何用采用保兑仓业务模式经营帮助各类经销商走向成功;【适用合于大多数耐消费品】
2、普通国内汽车经销商的传统商业模式是:
3、通过聚焦,零售业脱颖而出的商业模式【适用合于各个行业的零售商,经销商】;
4、艺术家共同信托模式;【适用于明星,超女,模特,运动员】
5、连环返租交易模式;盲点交易模式;平台交易模式;
6、经销商与担保公司、银行合作的商业模式;【海成电脑与众不同的商业模式,适用于耐消品均适用】
7、上市公司如何利用房地产圈钱的商业模式;
8、明丰钻饰的2种加盟方式的比较;【适用于所有加盟商,连锁店】
9、如何利用银行动产及货权质押授信业务【某钢材经销商的商业模式,适合所有经销商】;
10、如何利用银行保理业务模式【深圳中信天创用保理业务融资,应用于特殊行业】;
11、如何利用银行保兑仓业务模式【工业品,耐消品均适用】;
12、如何用投资和固定回报方式销售产品的模式【某电网公司小灵通在深圳打开市场的实践】;
13、如何利用商业承兑汇票保函贴现的模式【某上市公司巧妙解决资金难题】;
14、如何以租代售模式【重庆长运股份的以租代售模式,杭州企业租赁公司销售汽车火爆】;
15、如何利用信托工具融资模式【某某公寓资金信托计划】;
16、如何利用私募基金和银行按揭杠杆获取巨额利润【某商业大厦的模式】;
17、商业地产+金融投资+经营管理模式【台北某某商用置业有限公司的商业模式】
郑翔洲《新商业模式创新设计【零售连锁篇】》大纲:
1.21种动力法则,包括7种商业模式,可以让你的产品在竞争中想得更周到,做得更到位,赚的钱更多:
2.彻底改变你产品的从业方法
3.商业模式创新=复制+改良
4.如何塑造产品卖点,最常用的13个产品卖点策略
5.计算产品终极价值,边际资产净值和合理的成本
6.区分,重新配置并突出你的商业,产品和服务
7.
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