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技术研发不足,案例
篇一:
案例:
研发部经理不好当
案例正文:
研发部经理不好当1
摘要:
身处制造业的华方公司需要研发力量,但是投在研发上的资源有限,研发部的资源投入跟着市场订单走,商务部成了研发部的客户。
商务部经理的强人作风,和当前内部管理流程的不完善,带来商务部员工和研发部员工之间的关系紧张。
研发团队成员地位感低下,在薪酬上有强烈的不公平感,加之研发部的原日方经理不受成员欢迎,造成员工离职情况严重。
如何进行高绩效的研发部门管理,已经成为刚上任的研发部经理李聪的巨大挑战。
关键词:
研发管理;管理者角色;角色形成过程;角色管理
0引言
李聪是中日合资企业华方公司最年轻的部门经理,年方28。
现在他心情十分不好,就在刚才研发一科的科长王先向他递交了辞职报告。
王先与他同年来到公司,既是他工作的得力干将,又是他大学的同班同学。
这个辞呈让他很受打击。
这半年多来,研发部士气低下,已经有三位跳槽去了外企。
李聪上任才半个月,正是需要支持的时候。
王先自已走了还不算,临出门时留下句话:
这里没有多大发展前景,研发部经理这个位置没法当,别把技术也丢了,我建议你也考虑换个公司。
1华方公司
201X年9月中日合资华方(北京)技术有限公司(简称华方公司)成立,主要从事TLCD面板的生产和销售,现有员工800多名,产品制造量位居全球前五名,主要客户有西门子、首信、东信、康佳等。
最近两年华方在无锡与石家庄两地投资几十亿人民币建立了两个制造企业。
随着公司市场规模不断扩大,产品的种类得到了拓展,已经有了良好的品牌效应和制造平台,并且形成了稳定的研发队伍。
但是在发展的过程中,公司也面临供应链不稳定,市场企划与技术规划力量不足等问题。
近年国内市场竞争加剧,201X年公司提出了开拓国际市场的目标(华方公司的发展历程见表1)。
华方公司在总经理下设四个部门,包括制造部、商务部、综合管理部以及研发部,组织结构图见附图1。
其中,研发部下设研发1科、研发2科和结构科三个业务部门,以及两个管理部门:
研发管理科和产品技术科。
研发1科与研发2科是根据客户所在区域划分的平行部门,它们在作项目时,会各自与结构科共同工作,开发设计图纸,这三个科的成员都围绕项目进行组织,成员多数为专业对口的大学本科毕业生。
管理科是常设的机构,主要的工作包括研发分工、资产管理、项目评估、部门运行统计等十几项管理工作,该部门的成员学历较低,多为大专,每个人有清晰独立的工作内容,不像其它科,人员之间需要配合工作。
研发部人员背景见表2。
2研发部的发展历程
华方公司投入研发是制造业竞争激烈所逼迫。
201X年到201X年,华方公司是仅加工黑白显示模块的代工企业;201X年1月到6月,公司开始进入国产化阶段,一些
部件开始由国内供应商提供,当时国内技术一片空白。
201X年8月,为了摆脱技术受控,提高量产合格率降低成本,公司决定开发产品的测试系统。
从生产技术部临时抽调4位年轻的技术骨干成立了LCM驱动小组,分别担当了硬件、软件、结构方面的设计工作,每天工作14个小时,于9月底攻克了难关。
201X年夏天,手机市场对价格和研发速度的要求异常迫切,代工模式面临挑战,业务出现滑坡,公司决定投入开发适用于量产的测试技术,成立了W项目团队。
得到采购部、生产技术部和客户的全力配合。
成功申请专利,拥有了自主知识产权。
公司从单纯的OEM企业开始了转型。
拥有了自有知识产权的技术,生产成本降低,在201X年一些国内OEM企业陷入困境时,华方公司依然得到了不错的利润回报。
此后,研发部门每年从应届毕业生中招进一些技术人员,并从生产技术部等其它部门调过来一些人员。
目前已经有5个核心研发团队,53位技术人员,员工总数达到72位。
研发部近年的工作主要包括开拓产品类别,改良现有产品。
201X年公司提出了在技术上进行突破,进入中尺寸领域;将市场从国内扩展到国外,成为索爱、LG等国外一流企业的供应商。
3李聪的两位上级
李聪在公司员工的眼里是一个幸运儿,是201X年参与研发的4位技术人员之一,受王健赏识被迅速提拔。
王健是西北大学的经济学学士,加入华方的母公司华顺集团,在国贸部从基层做到了部长的职位,后受命组建华方公司。
201X年被总部调去另一新公司任老总。
王健是个大高个,性情爽朗,平时不苟言笑,有种天生的领袖魅力,年轻人都喜欢他。
公司成立之初,多数员工都住公司临时租的楼房。
清晨他会开车顺路在员工楼前停车等候前来搭车的员工,尤其在下雨天。
但是工作中的事他会一查到底,绝不放过,批评时不讲情面。
王健对研发工作非常重视,自已兼任部门经理,在大会小会上反复提出要重视研发,要市场与研发一起上,要自主创新摆脱技术依赖。
王健在时研发部的成员每天工作十几个小时,每个月拿着1500多元的低工资,办公室里灯火通明,充满干劲。
王健走后,研发部的经理由日方指派过来,他就是40岁的松本一郎。
松本一直在日本工作,精明利落,专业技术很强,非常敬业。
研发部大大小小的会议,他从没有迟到过一次,如果是他主持,与会者保准会提前拿到相关会议材料。
有一次设计一科的王彬前天晚上加班睡过了,早上9:
15分的会议上晚来了10分钟,松本就让他站了15分钟。
此后,开会拖沓的现象没有了。
201X年松本在公司的ISO9001认证工作中主持了研发流程与研发制度化建设工作,对研发部的内部管理作了不少实事。
但是研发部的人似乎不愿接触松本。
有时,松本也想通过部门的K歌和外出春游等活动与大家处得轻松些,但是每次他一到,员工不敢随意说笑。
李聪当时任设计二科的科长,在工作上与松本合作不错,而且相对其它人,李聪与松本的沟通比较充分,两人虽谈不上私交,但是松本对李聪的技术能力与沟通能力很欣赏,并且信任李聪。
松本回国后,李聪提到部门经理的位置。
4“研发部的工作量太轻”
李聪当上这个经理后,有点迷茫。
研发部经理的工作忙是忙了些,他感觉没有什么他应付不了的,但是当前的工作对他没有多大挑战,不过薪水很不错。
他感觉有劲使不上,问题好像在人的管理上,好像又不是。
自从李聪当了设计科长,他就开始关注员工言行,琢磨如何与人沟通,进行管理。
如果谁做得不好,通常他会用
温和的方式来解决。
部门员工都比较年轻,李聪的技术又好,而且为人随和勤奋,与员工相处不错。
但是,队伍并不稳定。
有天中午,李聪穿过大办公室时,向机位上瞄了一眼,发现有人在网上浏览职业信息。
而且,过了晚上七点人就走光了。
按理说公司的薪酬还是有吸引力的,但是年轻人总是好高骛远的,或者说是想要更多的挑战。
目前研发人力全部投入在定制式项目订单中,项目订单是商务中心从客户那里争取来的,这样的订单对研发部提出的要求只有一个:
降低成本。
90%的客户问题研发部门可以在一天内解决,只有一小部分难题需要一周时间解决,也有极少数的问题可能最终解决不了。
该产业的技术更新换代速度快、项目规模小数量多,而且公司对研发人员的绩效是根据部门项目订单完成情况来调拨。
研发部的人基本上就是围着订单转。
许多研发工作已经成为例行的工作。
在一次经理例会时,生产技术部的经理在会上抱怨生产技术部工作量超载,顺带提出研发部的工作量太轻,是否可以抽几个人过来,被李聪当场反驳。
外面人对研发部有意见,研发人员对其它部门的人也不是没有抱怨。
5“研发部真没有地位”
李聪记得有一天在公司餐厅遇到工程师小方,看他一脸沮丧。
询问之下小方很委屈地说:
“我们研发部门真没地位,在我们这里商务部的人就是大爷,出了问题也没人替我们说话。
”原来,根据流程要求,质检部门要求研发部只有接到商务部签发的客户确认书后,才可以进行研发,但是商务部的客户确认书往往不能及时下发,为此产生的时间滞后,对制造部门的生产周期要求必然提高,制造部门反过头来责备研发部门为何不能提前进行产品设计。
这一次,小方所在的项目团队就因为这方面的原因和商务部产生了争议,小方当时情绪激动,和对方拍了桌子,说了一些不好听的话。
事后商务部的钱经理告到松本那里,松本就不留情面地训斥了小方:
“你要做的是反思自己的工作,商务部是我们的内部客户,工作上的事岂可争辩推诿!
今天的行为你要好好思过”。
小方十分委屈:
“明明是商务部的人不讲理,挨训的人却是我这个工程师。
我连解释的机会也没有。
只有我们研发部门的流程是被控制的,商务部门的流程却不受控制。
他们怎么不像我们部门一样,对外宽对内严呢,这根本就是不按原则做事。
我们拿得是公司的平均工资,不像商务部还有提成。
他们光待遇好责任低,凭什么要高我们一等!
”
李聪知道小方说的事其实不至一次发生过。
比如,在量产前往往会有研发设计变更,但是商务部根本不让研发部门参与量产的审批,而一旦研发部门变更了设计带来了产品规格的变动,商务部门必定抱怨是研发部的工作导致了需求不能得到很好满足。
而且在认证一个部件时,商务部的采购人员要求研发部必须提交采购申请单,否则不列入采购日程。
但是研发部门要求的采购确认单却没有人回复。
对此,研发部人员只有通过不断地电话询问,对方的态度也不太好,研发人员有时心里感觉很憋气。
更令人生气的是,采购部门没有经过认证就实施采购,造成了滞料,严重影响了利润率。
收拾烂摊子的事由研发部与生产技术部干,商务部的人按着销售额照拿不菲的奖金。
商务部这种强人作风,李聪认为同部门领导的强硬作风有关。
6霸气的钱经理
商务部钱经理深得总经理的欣赏。
钱经理口才极好,已经归纳出许多口号,比
如目前提倡的“大鱼吃小鱼”、“质量与速度并重”、“整合社会资源,以规模取胜,以速度取胜”等观点深得杨总的心意。
钱经理曾在一次重要会议上,公然评价研发部门?
没有技术?
,提出对于公司现阶段而言可行的路径是技术跟随战略,而不是作技术创新。
在市场需求旺盛的时候,公司的口号也一度由“为市场服务”转为“为出货服务”。
钱经理认为技术不是公司的强项,投入巨资就是做出专利又能怎么样。
钱经理的观念在公司很有市场,拿下订单,顺利出货是公司的关键业务。
李聪很不以为然,企业没有研发谈何竞争力。
但是研发部的现状,要压下钱经理的气焰还得努力。
去年来了个洋博士,在这里骄傲地呆了没两个月就走了。
现在的研发部,李聪的技术才干是最出色的,研发部有什么解决不了的难题,都是李聪出来解决,李聪每天要工作十多小时。
上任研发部经理时,杨总让李聪每个月给他提一份发展建议书,李聪一有空就琢磨如何管好研发部,真是有些时间不够用的感觉。
7尾声
上午杨总召集经理们开了一个会,向他们传达一个意见,希望重新对两年前被大家漠视的F项目进行研发。
李聪清晰地记得当时商务部钱经理对于做这个项目极力反对,认为当前国内供应商的现况,投资做F项目是纸上谈兵。
李聪前两天还听说华方的一个主要竞敌也开始投入这个项目,大量招兵买马。
李聪感觉很头痛,当前研发部的情况如果不改变,F项目很难出色完成。
记得在上周五的研发部业务研讨班上,李聪看到大家心情比较放松,难得时间又较为宽裕,就询问到:
“研发部的工作要靠大家一起努力,如果大家对部门有什么建议,可以提出来,我们一起沟通解决。
”但是当时所有的人都不言语,还是小方打了圆场,现场传阅了最近他在供应商展会上得到的技术信息。
面对这令人泄劲的场面,李聪耳边响起了当年王总带领他们几个人挑灯夜战时说的那句话“永不言败、永不言累、永不言难、永不放弃”。
现在有了研发部,有了队伍,却没了干劲,李聪在心里说研发部经理不好当。
篇二:
比亚迪案例分析
比亚迪案例分析
在管理者从事的工作中,激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。
作为有
效的管理者,要想让所有员工付出最大努力,必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激
励,并调整自己的激励活动以满足员工的需要和欲求。
而在比亚迪公司的管理过程中就充分
体现了如何运用当代动机理论来有效的激励员工。
首先,比亚迪公司推行从上到下的目标管理系统,员工按照公司的整体目标来规划个人
的工作目标,对公司做出承诺,不仅使得员工参与了目标的设置过程,并且让员工为了达到
目标而工作,从而达到更高的绩效水平,这表现了目标对行为的指导作用。
这与目标设置理
论相一致,目标设置理论认为具体的目标会提高工作成绩,为了达到目标而工作的院士工作
动机的主要源泉之一。
其次,期望理论认为,当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果,而且这种结果
对个体具有吸引力时,个体就倾向于采取这种行为。
比亚迪公司努力研究如何去发挥员工的
潜能,努力开发激励措施,努力引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。
对于每一个
岗位,都有一个发展规划,员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦,这些都使得
员工会通过自己的努力来达到工作绩效,而设置出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种组织奖赏则可以促进员工共达到与公
司一致的个人目标。
再次,根据强化理论,管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工,正如比亚
迪公司规定J级以上员工可享受买车优惠,F级以上员工可享受住房优惠、为员工建设大型
活动中心以及提供的各种奖励,这些都对员工的工作动机产生了积极的影响。
比亚迪之所以
发展如此迅速,和其有效的员工激励措施是密不可分的。
比亚迪汽车公司的控制系统属于市场控制型。
市场控制是一种强调使用外在市场机制,
如价格竞争和相对市场份额,在系统中建立使用标准来达到控制的方法。
在价格竞争方面,他们采用低成本战略。
比亚迪汽车坚持自主研发、自主生产、自主品牌的发展模式,并且自
己生产汽车模具,使生产成本大大下降,让更多的中国人轻松拥有一辆汽车的目标成为可能。
目前,比亚迪已建成西安、北京、上海、深圳四大产业基地,在整车制造,模具开发,车型
研发等方面都达到了国际领先水平,产业格局日渐完善。
随着F3的成功进入市场,比亚迪
系列汽车在市场上的份额越来越大,201X年1月比亚迪F3单月销售量突破一万辆,这是
本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”与伊兰特、凯越、福美莱并列的中级轿车市场
的“四大金刚”。
控制过程分析
控制过程可以划分为三个步骤:
1衡量实际绩效;四种信息常常被用来衡量实际绩效,他们分别是个人的观察,统计报告,
口头汇报和书面报告.走动管理是一种观察方式,他描述的是管理者到达工作现场,直接与工
人交流,交换关于工作如何进展的信息.比亚迪公司做到了这一点,各部门经理会不定时到基
层察看工作的进展情况.信息也可以通过口头汇报的形式获得.在比亚迪,不同部门的管理者
每月或每周至少与下属员工进行一对一的交谈,通过谈话的方式来评定员工的实际绩效.
2将实际绩效与标准进行比较;比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差.比
亚迪公司每月都会根据上月的产出情况制定出本月的产出表,并在月底将实际产出与标准产
出作对比.
3采取管理行动来纠正偏差或不足.有三种方案可供选择,什么也不做,改进实际工作,修
订标准.比亚迪汽车公司大大鼓励员工们发现工作中需要改进的地方,并向上级反映,意见一
旦被采纳,就会用于实际工作从而改进工作,使工作更科学化。
比亚迪公司的竞争战略以及有效的控制
社会中,每一个企业、组织都面临同行业集团等各方面的竞争压力,没有哪家企业能够
在所有的事情上都获得成功,于是,迈克尔.波特提出了管理者应该选择能够给企业带来竞
争优势的战略的观点。
比亚迪公司主要采取的是低成本战略和差异化战略。
首先,在低成本方面:
比亚迪公司成立了自己的研究院,有自己的专家队伍,自主研究
新的车型而且比亚迪公司的生产线全部都是有自己制造的,这样一来,在新车型的研发及生
产线方面都节约了大量的成本。
另外,国内只有比亚迪一家公司是自主生产汽车模具,国内
的其他汽车生产公司的模具均要从国外进口,而从国外进口一套模具所耗用的费用远远超过
了自主制造的费用,这样,比亚迪汽车的成本又大大降低了。
其次是差异化战略:
比亚迪公司的差异化战略主要是借助技术、价格、销售几个方面实
现的。
比亚迪公司本着F3(Faddy-时尚,Faithworthy-可靠,Futuramic-新颖)理
念,曾被评为“缺陷最少的车”获得“CCTV自主创新奖”等奖项,而对于其在与国际某知名品
牌的官司中胜出也是因为比亚迪掌握着这方面的核心技术。
这些都是比亚迪在品质上的差异
化形象;价格方面,比亚迪定价介于经济车和中级车之间,这一差异化定价,确立了中级车
新的价格标杆,走在了市场前头;销售方面,比亚迪拥有一套自己的销售网络,每年都会对
员工进行培训,形成专门的销售队伍,并且加大了广告投入。
对于控制方面,从控制类型上来看,比亚迪公司采取了有效的前馈控制与同期控制。
从
材料中我们可以看到,在其一款新车上市的经销商大会上,该车型被认为太过普通而被怀疑
不会有好的销量。
在这种情况下,比亚迪总裁果断的采取了措施,即停止对该车型的继续生
产,而重新制造新的模具,生产新的车型。
在这一过程中,比亚迪公司避免了预期出现的车
不畅销的问题,属于前馈控制;而在汽车生产时停止了对该车型的继续生产属于同期控制。
有效的控制使得比亚迪及时重新调整了生产方向,避免了负面结果的产生。
SWOT分析方法,即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析
分析环境。
外部环境作为一种重要的外部约束条件对管理者的行动产生影响。
识别机会和威胁。
评估机会和组织面临的威胁。
机会是外部环境因素的积极趋势,威胁
是负面趋势。
分析组织的资源和能力。
对组织内部资源清晰的评估。
识别优势和劣势。
识别组织内部所擅长的活动或专有的资源,及组织不擅长的活动或非
专有资源。
国内已有奇瑞等汽车公司比比亚迪起步早,更加成熟,竞争压力很大。
并且比亚迪是新
进入汽车行业,缺少经验。
比亚迪的收购行为会使陕西省拥有第一家中高级轿车生产基地,
填补陕西省在这方面的空白。
并且将会引入竞争机制,为把国有企业推向市场起到积极推动
作用。
还将为本地区解决就业数千人,增加政府税收。
这些优点使得比亚迪获得陕西省政府
的大力支持。
(外部环境分析)
在收购秦川汽车公司之前,比亚迪已收购并成立了北京的汽车模具制造厂,为汽车的制
造和节约制造开发成本提供了条件。
秦川汽车厂已经开发出自己的品牌福莱尔,初具规模,
比亚迪收购现成的汽车制造厂包括原有的技术工人与领导层都没有太多变动,这点也是使比
亚迪更快进入轿车制造市场的优势。
在上海的研发队伍使得比亚迪可以自主开发新车造型和
技术,也大大降低了造车成本,并且可以及时地与制造和销售进行沟通,反馈信息,做到及
时有效的工作。
(内部资源和能力分析)
根据SWOT分析,可以看出比亚迪充分利用外部坏境提供的机会和自身优势来使劣势
最小化。
对秦川汽车厂的收购弥补了比亚迪初进入汽车市场缺少经验的不足。
比亚迪汽车有限公司在短短几年内发展为年产量近十万辆,年销售量近百亿,这充分证
明了比亚迪股份有限公司当初的收购行为是正确的。
组织文化就是组织成员共有的价值和信念体系,这一体系在很大程度上决定了组织成员
的行为方式,它代表了组织成员所持有的共同观念。
组织文化的精髓可以用七个维度准确地
表述:
1成果导向:
管理者关注结果或成果,而不是如何取得这些成果。
公司建立了管理人员
纯净考核体系,科学地进行员工的绩效考核,并根据考核结果对员工进行动态管理,完成晋
升、调动、奖惩等工作。
提拔的原则是注重贡献,这样可以使员工关注于这些绩效测量,并
为此付出努力,提高工作效率。
2员工导向:
管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。
设置员工绩效奖,设置评分
标准,达到所要求的标准,发给奖金给与鼓励或给与买车、买房等的优惠;创办子弟学校,
给予员工精神上的鼓励和支持,使他们全身心投入到工作中。
3团对导向:
围绕团队而不是个人来组织工作。
推行从上到下的目标管理,员工按照公
司的整体目标来规划个人的工作。
他们都有统一的目标,并为实现团队目标贡献自己的力量,
通过相互协作实现目标。
拥有自己的研发队伍研发新车型。
4进取性:
雇员富有进取性和竞争性而不是合作性。
主动学习业务知识与技能,提高自
身的工作能力。
员工发挥积极、主动、创新的主观能动性,积极努力实现既定目标。
他们提
供了积极的诱因和奖励,激发员工主动学习,员工绩效更高,公司的竞争能力更强。
5稳定性:
组织决策和行动强调维持现状的程度。
对明年的新计划中不仅有新车型的上
市,同时继续生产F3车型,稳中求发展。
6创新与风险承受力:
鼓励员工创新并承担风险的程度。
创新、勇于承担工作责任,对
工作目标及结果负责。
他们鼓励员工大胆创新,并将规划、条例类控制减少到最低限度。
员
工形成一种创造型思想并将其使用到工作方法、产品开发上,推动公司的发展。
7关注细节:
期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度员工在生产过程中提出了
关于保护环境的生产建议并被采纳,给予奖励。
组织文化用这七个维度来衡量,它将影响雇
员的行为,并影响他们如何对问题进行概念化、定义、分析和解决。
人力资源管理具有战略性意义,根据多项研究的结果表明,组织的人力资源是其竞争优势
的重要源泉.正如比亚迪公司在人力资源开发过程中坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,
实行人性化管理,建立一套充分开发个人潜能的机制,在实现企业总体目标的同时,给每个
员工提供充分实现自我价值的发展空间。
1.招聘是要形成某工作职位的一大批潜在的候选人,可通过内部搜寻,广告应征,员工
推荐,互联网上的广告等,而且此公司在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和
经验,遵循公正选拔与公开竞争的原则,诚心招揽各方面的优秀人才。
他们每年都从全国各
地多所大学选拔一批优秀的应届毕业生,作为人才储备,经过培训和实习后,派驻到公司的
重要岗位上。
2.目标管理包括确定目标,参与决策,明确期限和绩效反馈,显然这种方法强调雇员实
现他与上司共同制定的目标,这也成为对个人努力的一种激励.此公司推行从上到下的目标
管理,员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标,对公司做出承诺;同时公司给予培
训机会,满足员工在设备、人员、合作等方面的合理要求,从而组成一个有机的整体。
公司
的考核体系就是基于这种目标管理.同时他们的人力资源配置内部优先于外部。
他们尊重员
工的自主性,坚持个人意愿与公司整体需要相结合的原则,为员工开辟了内部岗位调换的空
间。
他们保证员工在公司内部可以有一定的流动性。
3.他们的薪酬充分体现了员工的职务重要性、责任大小、能力、贡献、经验等各方
面的综合水平。
薪酬与工作是对应的、公平的、公正的。
4.他们努力研究如何去发挥员工的潜能,努力开发激励措施,努力引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。
对于每一个岗位,他们都有一个发展规划,员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦。
他们设置了出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种奖项。
5.不可避免地,人力资源问题也存在着,如负工队伍多样性的管理,性骚扰,工作与生活的平衡,为了缓解员工压力,公司还开设了篮球、太极等社团并建造了活动中心。
篇三:
关于技术并购绩效的典型案例分析
(一)引言
在中国企业以劳动力优势为核心的成本优势、价格优势已不足以支撑企业未来生存和发展的瓶颈时期,提高自身核心竞争力无疑成为企业赶超技术和时间差距的最好方式。
技术并购被越来越多的企业认为是实现技术跨越提高技术能力的重要方式,消费市场中,顾客需求的多元化,进一步增强了社会对企业技术创新的多元需求,从而使许多企业尤其是大型企业从依赖于自身的技术获得资源转变为依靠技术并购获得资源。
越来越多的国际大企业开始寻求外部技术资源以获取技术。
一些世界级的公司均已通过技术并购,为公司的技术成长带来了显著的成果。
目前,技术并购已成为企业快速提高自身创新能力,提高
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