解决我国中小企业绩效考核问题的对策.docx

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解决我国中小企业绩效考核问题的对策

解决我国中小企业绩效考核问题的对策

 一  、制定明确而有效的考核标准

 4.1 更新观念，加强内部管理。

    在我国市场经济改革日趋深入和我国加入WTO以后，中小企业不仅面临着国内同行业的竞争；而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力。

要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。

首先，一切管理手段、管理方法和管理技术都不是目的，这些都应服务于一个目标，即提高企业经营效率和效能。

其次，在企业中，人是最积极、最活跃的因素，因此如何加强人力资源管理，调动员工的积极性，在当今显得尤为重要。

管理是生产力中的软件，只有通过管理才能将劳动者、劳动资料和劳动对象这三个要素合理的组织起来，加速生产力的发展，实现自身的经济效益和社会效益的发展。

4.2 为了更好的实施绩效考核，制定一个明确而有效的绩效标准是至关重要的。

制定绩效标准应遵循以下原则：

（1）绩效标准应该是具体的、可衡量的； 

（2）绩效标准是为人所知的：

考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准； 

    （3）绩效标准是合乎公司发展目标的，每一个层次、每一个职级的绩效标准都是依据组织目的分解的结果，而不是另搞一套； 

    （4）绩效标准是经过同意制定的：

作为评估的依据，标准应当是管理者和下属共同制定的，并且经过了双方同意的、考核的过程，应该是上下级之间相互交流，协调沟通的过程。

即应采取双向沟通型的评估考核“面谈指导”通过考核，要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；通过考核，要使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。

只有这样，绩效考核才能达到较好的效果。

 4.3提高绩效考核手段的可操作性

    要寻求考核的精确性和可操作性之间的合理平衡点，不能顾此失彼，偏重一方。

为了避免平均、趋中的现象，可以对考核成绩做一种强制分布，比如，同一系统内的员工可按一定的比例分成几个等级；再根据不同的等级，采取不同的激励措施。

要将考核结果同奖励晋升、教育培训、福利待遇，结合起来。

在绩效考核中还存在其他种种误差，比如近因误差、感情效应误差、暗示效应误差等。

因此要求企业主管要尽快走出绩效考核的误区，减少人为的考核偏差，建立绩效考核评估系统，采用一种具有目标管理性质的业绩考核，即将“目标设定”和“自我管理”结合起来组成一个考评系统在“职能等级考核表（兼自我考评表）中，设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管表示意见的考评方式。

采用”职能开发考核“和”业绩考核“双管齐下制度；进行”多面评价“即360度绩效评估，逐步走向以评估考核为基础的能力主义

管理路线。

只有这样才能使绩效考核的功能和作用真正发挥出来，从而有系统地进行人力资源的开发与管理工作。

    鉴于我国中小企业存在着企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定等现状，在建立绩效管理体系时，必须考虑以上这些具体情况。

（二）、构建良好的绩效考核体系

　　1.建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。

根据组织绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计组织绩效指标考核体系。

结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。

同时把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。

具体操作分两个步骤：

（1）以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。

先进部门约占10%，良好部门约占30%，合格部门约占50%，基本合格部门约占10%。

然后利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：

员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”。

（2）部门绩效“调节系数”的确定。

先进部门：

部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5;良好部门：

部门负责人的“调节系数”为1.5,其他人员的“调节系数”为1.2;合格部门：

部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：

部门负责人的“调节系数”为0.6,其他人员的“调节系数”为0.8。

　　这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。

　　2.科学地进行工作分析。

工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。

　　企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。

在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。

岗位的职责应为部门职责的分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。

再将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。

　　3.明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。

绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环。

工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。

二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。

根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。

4.合理地选择考核者和考核信息。

在选定考核人员时，要遵循以下一些原则：

一是考核者要有代表性。

根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。

如应有上级、同级、下级和客户代表。

这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。

二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养，丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶，以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。

三是考核人员各方所占的权重要恰当。

在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。

员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。

员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展，但要提防他自我评价过高。

360度绩效考核法中还有来自于客户的评价。

　　员工绩效的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不全的情况下做出考核结果。

考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。

成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。

工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感等四方面的内容。

工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。

对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达、交际协调、指导监督等方面获取信息。

根据不同的岗位，需要有不同的侧重，获取的信息需要与标准相符合。

　　5.明确合理的考核频度。

设定的考核频度因工作性质不同而异，对于大多数工作，如对熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员，评估间隔为三个月或一个月。

对于项目制工作来讲，一般在一项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。

对于培训期的员工，绩效考评的间隔时间相对较短，以便使员工及时获得反馈和指导。

此外，绩效评估的间隔期，因评估目的不同也应有所不同。

例如考评的目的是更好的沟通上下左右的关系，提高工作效率，则间隔期限应当短。

　　6.建立明确的员工职业生涯规划。

职业生涯规划是一个持续不断的探索过程，在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。

　　7.建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制。

不能沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都有无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。

良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。

沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。

考核者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

在这一方面，科龙公司的成功经验值得借鉴。

根据每月、每季、每半年或每年的绩效考核结果，以正式的书面报告来公布结果。

对于团队中表现最好的20%和最差的20%通过绩效面谈（AppraisalInterview）方式来沟通。

通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效，并为进一步发展提供指导；对于表现不佳者，以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或是警告。

对于那些绩效表现变化显著的员工也要进行绩效面谈，以便确切了解变化的原因从而采取针对性的措施。

（三）有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤：

1、较明确的组织架构和岗位职责

   中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：

一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。

不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。

设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。

当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。

   2、考核指标要尽量“精” 

   考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。

我的意见是：

指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。

总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。

 3、考核人考核要“准” 

   “准”：

一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。

准确与否是考核有效的关键。

当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。

   4、考核结果使用要“快”

   一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。

同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。

最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。

   5、对考核流程的过程要监督指导

  前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：

“任何事情失去监督就会产生腐败！

”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。

这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

（四）、绩效考核的重点

1、考核目的须明确。

绩效考核并不是走形式、赶时髦，也不是为了重奖重罚，而是为了调动全体员工的积极性，激发员工的潜力，推动他们有效地完成本职工作，从而持续实现企业目标。

没有考核就等于没的制度⑷，不与分配衔接，就等于没有考核；考核是管理的导向，考核不是为了扣钱，而是为了告诉员工怎样做对，考核过程本身就是培训。

绩效考核是管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段和过程，即通过绩效考核将员工工作活动与企业战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业要求，不断改进员工的工作绩效，通过提高员工的个人绩效来提升企业的整体绩效。

2、基础工作要扎实。

要进行考核，必须做好基础工作。

首先必须按照企业生产经营的需要，确定部门职责和员工的岗位职责，它是制定工作计划、绩效目标和考核标准的基础和依据。

其次要做好全员绩效基础理念培训。

绩效管理要想真正成功，真正为企业战略实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。

在很多企业管理人员及员工抵触甚至对抗绩效管理，这实际上是他们没有正确认识、理解绩效管理。

通过正确的绩效管理，能够改善和提升员工的绩效，能够帮助员工更好地发展自我，更好地胜任工作，理解了这些，员工就会积极主动地参与绩效管理活动。

3、考核标准必须量化。

考核标准的确定，是决定考核是否能实现其目的关键环节。

目前目标管理已经成为企业管理的基础，目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比较进行评价，在此基础上发展起来的关键绩效指标（KPI）体系评价法，为绩效考核提供依据和标准。

KPI指标要根据企业的战略、年度目标、部门职责来确定，比如质量、财务、人事等职能部门要按工作职责和需要完成的任务来确定，对于生产、销售等可以量化的，如生产上就可以按其产品的数量、质量、交货期等作为考核指标，销售上可以按其产品销售额、毛利率、回款率、开发客户数等作为主要考核指标。

企业必须将目标分解到部门，再由部门将目标分解到班组、到个人。

目标确定以后，要制订上下一致的计划。

总经理要制订战略计划，各业务部门要制定业务计划，部门经理要制定实施计划。

通过不同层面的人员的相互沟通，公司上下制定出一致性很高的计划，从而有利于发展战略的实施。

制定绩效指标的原则就是“让员工跳起来可以够得着”，而不是设计让员工累死也完不成，或者员工不需要努力就可以轻松完成，要有压力有动力。

绩效标准应当被考评部门或员工事先与管理者共同讨论后制定，并作为管理和执行的依据为员工所接受。

考核日常工作和考核重点工作相结合，以考核重点工作为主⑸。

坚持在全面的考核的基础上，对上级确定的重点工作和部门的核心职能，赋予较高的权重，作为重点进行考核。

4、考核必须关注过程⑹。

考核不但关注效果，也要关注实现效果的过程，绩效指标都不是独立存在的，都需要涉及到很多部门和岗位，员工在完成绩效指标的过程中很可能碰到很多困难和障碍，有些困难和障碍是员工自己无法解决的，这就需要管理者以合作伙伴的身份出面，帮助员工协调资源，排除困难，提供支持，最终达到帮助员工达到绩效目标；同时过程决定结果，作为管理者就要在计划实施过程中进行跟踪检查，及时发现问题，解决问题。

考核工作过程与考核工作效果相结合，以考核结果为主不仅要看目标任务完成没有，还要看实施过程是否合规、合法和节约能源或降低成本。

5、考核过程要沟通。

一个绩效管理过程，就是一个绩效沟通的过程⑺。

对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的指导和支持。

对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。

通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。

员工希望知道自己的绩效水平究竞怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。

当考核结果显示业绩骄人、成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。

绩效沟通至少应包括以下方面：

一是确定目标时要沟通；二是绩效实施过程要沟通；三是绩效考核结果的反馈沟通；四是绩效改进的沟通。

考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标支去努力，考核才真正发挥了作用。

6、考核频率要合理。

管理人员可通过考核来认定员工那些行为是对企业发展目标有利的，在这种刺激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为的频率，不断提高工作绩效。

从企业实施绩效考核的经验来看，基层员工的绩效考核频次可以高一些，每周检查一次工作进度，每月考核一次，至少不能低于每季度考核一次；而高层管理人员的绩效考核的频率可以低一些，较多的是每季度检查一次，半年小结一次，一年考核一次；中层管理人员可以是每月一次或每季一次。

对基层员工采用较高的考核频率其好处有：

一方面利于管理人员对下属工作进度、工作结果的监督和控制，对员工工作过程中表现出的不足之处及时进行指正和辅导，以不断提高员工的工作技能和工作水平，保证部门工作任务及时有效完成；另一方面，较高的考核频率也助于对员工工作绩效表现及时反馈，褒奖激励绩效表现优良者，惩罚鞭策绩效表现落后者，使员工能持续保持较高的工作热情。

7、结果应用要科学。

企业应真正树立起“以人为本”的管理理论，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身和社会价值的有力促进。

绩效考核结果可以作为激励和发展的依据。

在绩效考核应用上，比较恰当的做法是绩效考核结果主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩，比如每月进行的绩效考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩；年终考绩与年终奖、工资调整相联系等。

而素质考评结果与绩效考核结果同时与人员任用、干部提拔、员工培训、职工发展等挂钩。

考核更多的时候应该作为一种激励措施；对圆满完成工作任务或超额完成工作任务，要给予资金奖励和表扬；对未完成目标任务的，要给予扣发一定比例薪资，以体现奖惩分明，鼓励先进，惩戒落后之目的。

8、绩效改进是关键。

要对考核结果进行分析，是主观努力不够，还是客观条件资源受到影响；是能力不够，还是方法不对。

通过分析，采取针对性的改进措施⑻。

（1）主观努力不够——进行责任意识教育，提高其工作积极性，并对其报酬给予相应程度的降低；如多次出现类似问题，给予警告，直至辞退。

（2）客观条件或资源影响——要分析原因，寻找应对风险的方案、措施，若资源保障方面影响，企业要提供保障资源。

（3）能力不足——进行培训提高，如仍不能适应该岗位工作，调整工作岗位，如仍不能适应，责令其辞职。

（4）方法不对——进行培训，同时在目标计划实施过程中，上级主管多进行督促检查，特别是工作指导，帮助他们建立正确的做事方法。

三、绩效考核的难点

1、科学、合理的绩效标准的确定。

绩效考核标准制定的是否科学、合理、有效，是决定绩效考核结果是否客观、准确、公平、公正的基础，是决定绩效考核是否取得成功的关键。

对一线人员如生产、销售等的绩效指标、标准比较好确定，主要指标完全可以量化；但对职能部门的考核指标和标准就很难确定，如质量、财务、人事行政等部门的职能、职责不同，有些指标就很难量化，在非量化标准考核中，很容易出现主观随意性，结果会受到考评人员价值观、知识水平、经验、关系等因素的影响，考核结果可能会丧失客观和公正。

    因此，在设定非量化标准时，应设计一些详细的操作指南、技术规范指导和考核参照标准，尽可能增加考核标准的客观性和可操作性。

同时，尽可能将能够量化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。

2、考核结果的客观、公正、公平。

影响结果的客观、公正的因素很多，除制定科学、合理、有效的考核标准外，还受考核方法、考核人员和沟通技巧的影响：

一是绩效考核工作本身是一种人评人的行为，经常受到考核者的态度、能力、经验等诸多因素的影响；二是考核者与被考核者往往相互配合、理解和信任不够，影响考核的客观公正；三是其它干扰，如私心杂念、怕得罪人、弄虚作假、领导说情等。

为了确保考核结果的客观、公正、公平，必须采取以下措施进行改进。

（1）主观成见是认识客观真理的障碍。

坚持实事求是的原则，以事实为依据，用事实说话，广泛听取各方意见（包括被考核者），摒弃成见和主观臆想的干扰，是保证客观公正的关键。

（2）采用科学的考核方法，采用关键指标考核法为主同时辅予360度考核法相结合的方法，如月度考核以上级主管为主；半年及年度考核采取述职，由被考核者的上级、同级、下级共同对被考核者进行考核评价；同时，在晋升考核时要进行民主测评。

（3）建立申诉制度，对考核结果要对本人反馈，如被考核者认为考核结果不客观、公正、准确，可以向人力资源部门及考核人的上级主管申诉。

（五）建议及对策 

　　4.1设计完善的绩效考核体系 

　　中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。

中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。

另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。

具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。

对此,笔者理解的绩效考核评价流程,如图2所示:

　　4.2制定合理的考核评价指标 

　　考核指标即通常说的考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。

（1）指标维度,即考核指标的类别。

根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。

为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。

（2）指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。

动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。

另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右,如图3。

　　（3）指标等次,即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。

从理论上讲,评价标准的等级越多,评价精度越高,但同时,评价标准的等级越多,操作难度也越大。

在兼顾评价精度与操作难度的前提下,建议评价标准的等次设定在4-5个为宜。

若设定为4个,可描述为:

好、较好、一般、差,等次分值比例依次为:

10、8、6、4。

　　4.3克服绩效考核中的主观偏差 

　　彼得·杜拉克说过:

“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。

”这也正是有效的绩效考核的目的。

因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。

作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。

通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。

只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。

　　4.4加强员工的参与度,提高考核的公平性 

　　为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。

绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。

中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈