最新管理术语名词.docx

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最新管理术语名词

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1．企业流程再造（BPR,BusinessProcessRe-engineering）

是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织內各间关系」。

在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在MichaelHammer和JamesChampy于1993年出版的经典性的著作「ReengineeringtheCorporation」中，予以系统性地整合于发展。

该书强调，企业流程再造应包括四个要素：

根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。

　　企业流程再造的原则为：

整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。

　　其特色为：

　　一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。

　　二、放弃陈旧的管理做法和程序。

三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。

专注于流程和结果，不注重组织功能。

在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。

2．ERP

在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。

何谓ERP？

这是一种企业全方位资讯系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企业和上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客回应，造成时间与流程的浪费，如今运用ERP，这些资讯能够运用网际网路有效即时的分享资讯。

在互动的过程中，企业不只是共享资讯或商情而已，而是能夠事前协议建立线上互动介面，共同执行含盖企业內外资源整合的自动管理模式。

3．远景（Vision）

或译做愿景、远见，在90年代盛行一时。

所谓远景，由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來方向。

所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

　　远景形成后，组织负责人应对內部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发內部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。

　　一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。

在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。

　　企业的远景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识，透过制订远景的过程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。

4．企业再造（Re-engineering）

也称为组织重建、流程改革。

所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。

　　依据美国管理学者詹姆斯．钱辟（JamesChampy）在其「企业再造」（ReengineeringtheCorporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。

　　企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。

企业再造的做法包括：

由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。

5．大量客制化（MassCustomization）

相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念，在资讯时代企业可以做到大量客制化的要求。

以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜电脑网路连线之赐，消费者经由网际网路下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、电脑、牛仔裤等都可以经由网路传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。

　　戴尔（Dell）电脑是最能夠掌握此一创新行销模式的代表企业之一。

主要成功关键是允许顾客大量订做，当时其他企业都是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网路与直接销售（DM），电脑不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网路下单，几天后就可以收到产品。

　　大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。

为了解决这方面问题，企业必须将供应商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速回应顾客的需求。

6．直效行销（DirectMarketing）

意即制造商或零售商，不透过店铺等零售据点，直接将产品出售给消费者，使通路阶层降至零阶或一阶，减少中间费用，为消费者取得较低价格，也为自己创造较大利润。

　　直效行销的方式包括了邮购、电话购物、目录购物、网路购物、以及访问购物或一般所称的直销组织购物，现在所盛行的顾客关系管理（CRM）其实也根源于此。

直效行销的共通关键，在于确实掌握、分析、运用顾客管理资料库，包括顾客的购买履历于个人资料，有效区隔市场，并预测顾客的需求，与再购的频率，并依此制定有效的促销计划。

　　除了依据客户基本资料的区隔外，透过顾客资料的累积与购买纪录，可将顾客区分为固定客户、游离客户、潜在客户等类别，依据购买金额分为A、B、C各种等级，再依其习惯与需求，以DM、e-mail、电话、促销活动、会员制等方式，进行新产品的推介，与老产品的促购。

　　在实际运作上，直效行销最大的问题是接触与配送，直效行销者必须突破顾客摸不到产品，无法产生实体触感的障碍，并在最短时间內，以最低的成本，将货物配送到客户手中，满足客户的需求。

全世界最成功的直效行销者，就是亚马逊网路书店，但其配送成本，使其持续处于亏损状态，这是直效行销者不得不考量的问题。

7．竞争力优势（CompetitiveEdge）

是美国哈佛大学教授麦可?

波特（MichaelPorter）在「竞争策略（CompetitiveStrategy）一书提出的产业竞争分析模式，企业为争取产业內的优势地位，采取的主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。

　　影响企业竞争的五种力量为：

一、目前的竞争对手。

二、潜在的竞争对手。

三、替代性的产品。

四、顾客的议价力量。

五、供应商的议价力量。

企业为争取竞争力优势，应制定竞争策略的目标，使企业的集合价值全部发挥，深入分析一切的竞争对手。

波特认为，企业可采纳三种不同的竞争策略：

一、差异化策略（Differentiation），包括产品品质、产品创新、产品特性、配销通路等差异化，建立公司独特性。

二、成本领导策略（CostLeadership），包括引进自动化以降低成本，产品设计低成本，与经验曲线低成本等。

三、集中策略（Focus），包括市场区隔、研发集中、产品线集中等，以集中公司有限的资源于某一产品的较小市场领域內，建立市场生存优势。

8．体验行销（ExperientialMarketing）

站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、联想（Relate）五个面向，重新定义、设计行销作为的一种思考方式，此种思考方式突破传统上「理性消费者」的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是购买行为与品牌经营的关键。

当咖啡被当成「货物」（Commodities）贩卖时，一磅卖三百元；当咖啡被包装为商品时，一杯就可以卖二十五元；当其加入了服务，在咖啡店中贩卖，一杯最少要三十五元至一百元；但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式，一杯就可以卖到一百五十元甚至好几百元。

星巴克（Starbucks）真正的利润所在，就是「体验」（Experiences）。

　　在施密特博士（BerndH.Schmitt）所提出的理论中，行销工作就是透过各种体验媒介，包括沟通（广告为其之一）、识别、产品、共同建立品牌、环境、网站、消费者，刺激消费者的感官、情感，引发消费者的思考、联想，并使其行动与体验，并经由消费体验，不断传递品牌或产品的好处。

在网路时代，e-mail与ICQ盛行，消费者的使用经验將以十倍速传递，因此让消费者有愉快的消费体验，将是品牌与产品成长的关键。

9．价值管理（ValueManagement）

价值管理（ValueManagement）的观念在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。

　　美国管理学者肯．布兰佳（KenBlanchard）在「价值管理」（ManagingbyValues）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（GungHo）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（CoreBeliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。

　　价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。

10．人力资源管理（HRM,HumanResourceManagement）

人力资源管理（HRM,HumanResourceManagement）的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。

　　所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。

人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为「人事管理」，主要的差別，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。

　　一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：

一、协助组织达成发展目标与远景。

二、有效地运用人员的能力与技术专才。

三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。

四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。

五、发起且落实组织变革。

六、提高组织成员的工作生活品质。

七、协助企业负责人做出正确决策。

11．顾客关系管理（CRM,CustomerRelationshipManagement）

是企业电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以滿足顾客满意为目标，始能在市场上维持竞争力。

　　CRM的定义，就是导入资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立资讯架构，企业等级的CRM软体，通常包括「行销管理」、「销售管理」、「顾客管理」等三大功能。

　　CRM能够有效的解决企业面对顾客的复杂烦琐事务，为企业提供迅速反应顾客需求、弹性回应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。

　　CRM的三大功能为：

行销管理的功能，在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。

销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。

顾客管理的功能，在提升顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询介面与透过线上记录，随时回应顾客的问题和抱怨，且即时检讨服务流程和进度。

12．高绩效组织（HighPerformanceOrganization）

即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：

技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。

　　高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。

高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。

此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。

13．一对一的行销（OneonOneMarketing）

为顾客提供一对一的行销（OneonOneMarketing），以及量身定做的服务，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目标。

一对一行销重点并非「市场占有率」，而是「顾客占有率」。

「市场占有率」是以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。

强调「顾客占有率」的一对一行销，则是要把更多的产品或服务，设法卖给同一个顾客。

一对一行销的特色：

　　一、可以得知传播者更详细的资料。

　　二、可以针对所瞄准的对象做行销。

　　三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。

　　四、每个人是单独被传播，具有隐私性。

　　五、每个人被传播的內容可以因人而异。

　　一对一行销的想法或做法很早就有，但在资讯科技及网路普及的今天更容易落实，因此受到高度的重视。

　　DonPeppers与MarthaRogers提出的一对一行销观念中，包含了几项重点：

顾客占有率、顾客保有与开发、重复购买法则、与消费者对话。

因为唯有掌握每位顾客的详细资料，才能了解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。

　　一对一网路行销必须重视下述几个关键点：

　　一、追踪分析顾客的习惯与偏好，并与顾客逐渐建立长期关系。

　　二、针对不同的网路族群设计不同风格与诉求的网站（但彼此仍可互相连结）。

　　三、提供个人化的服务。

　　四、顾客资讯的取得与应用。

　　五、有效管理顾客资源，这是网路上进行一对一行销是否成功的关键。

　　网路行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感，和收集消费者的资料以进行生活形态的分析，这些关系与资料可以最少的成本获得最高的行销效益，网上一对一行销之于大众行销的绝对优势正在这里。

14．核心才能（CoreCompetence）

核心才能的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。

从市场角度看，企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好的能力。

这种能力也具备市场价值，能够创造绩效与利润的能力。

　　例如，一家零件供应商当同业的交期都是订货后三天交货，而这家工厂可以在第二天交货，这就是这家工厂的核心才能。

　　一般而言，短交期，低成本，快速回应系统，高度的顾客满意，极低的不良率，快速的研发上市时间，不断自我创新的能力，高度共识的企业文化，灵活的财务投资管理等都是企业的核心才能。

　　核心才能是企业的竞争利器，缺乏核心才能的公司终将被市场所淘汰，有些公司早期拥有很好的核心才能，但当市场出现更新、更好、更便宜的产品时，旧的核心才能就不能再称为核心才能。

核心才能代表公司整体的创新能力，也反应公司对环境的适应力及公司的竞争力，核心能力的管理成为现代经营者的重要课题。

15．供应链管理

在二十世纪末，企业盛行电子化，供应链管理（SCM,SupplyChainManagement）就是一项企业电子化的利器。

何谓供应链管理？

这是一项运用网际网路的整体解决方案，目的在把产品从供应商即时且有效率的运送給厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等资讯流，进行整合，透过网路传输，其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客品质。

　　具体的说，企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，始能面对激烈竞争的经营环境，这就是SCM对企业的好处，一般而言，SCM应用在电子商务上，有以下五种功能：

一、缩短供应链程的时间。

二、节省库存成本。

三、物流通路訊息透明化。

四、物流通路流程简化。

五、整合物流、资讯流与资金流，达到效率极大化。

16．情境领导（SituationalLeadership）

管理学者肯?

布兰佳（KenBlanchard）博士说：

「没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态」。

情境领导（SituationalLeadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。

有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。

　　情境领导的三大技巧是：

诊断、弹性与约定领导形态。

诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。

　　情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能夠了解部属的发展需求，给予必要的协助。

就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。

情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。

　　一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。

部属接任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示，当部属意愿低落或意愿变化时，给予多一些的关怀与支持，部属能力渐长能独立自主时，主管可以减少命令行为和支持行为，充分授权给部属，适当的领导行为可以有高绩效的任务达成，同时也有满意的员工。

17．学习型组织（LearningOrganization）

美国学者彼得．圣吉（PeterM.Senge）在「第五项修炼」（TheFifthDiscipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

学习型组织应包括五项要素：

　　一、建立共同愿景（BuildingSharedVision）：

愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

　　二、团队学习（TeamLearning）：

团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

　　三、改变心智模式（ImproveMentalModels）：

组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

　四、自我超越（PersonalMastery）：

个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。

　　五、系统思考（SystemThinking）：

应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

　　学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

18．全球运筹管理（GlobalLogisticsManagement）系统

在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发展，必须建构全球运筹管理（GlobalLogisticsManagement）系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支援活动做最佳的、适当的管理与配置。

　　全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合资金流、资讯流、商流与物流等环結，消极面上达到降低营运成本，积极面上能促进提升企业价值力。

　　企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。

19．电子商务（ElectronicCommerce）

在网路新经济时代，电子商务（ElectronicCommerce）成为企业新兴的营运模式，透过网际网路的网网相连，企业建构电子平台，进行交易与服务。

　　所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在利用电话线、网际网路等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。

一般而言，电子商务的內容包括：

资讯流、资金流、商流与物流。

　　俗称企业ｅ化的企业电子化，应包括五大块核心项目：

电子商务（ElectronicCommerce）、企业资源规划（ERP,EnterpriseResourcePlanning）、顾客关系管理（CRM,CustomerRelationshipManagement）、供应链管理（SCM,SupplyChainManagement）、知识管理（KM,KnowledgeManagement）。

藉由网际网路无远弗界的特性，企业运用此五项资讯化工具，即能达到电子化、全面自动化的流程。

　　企业导入电子商务，目的在于符合顾客需求，降低营运成本，增加商机，创造企业新价值链的极大化。

20．财务资讯共享管理（Open-BookManagement）

源自于JohnP.Stack在「春田再制公司」（SpringfieldRemanufacturing）的经验，强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的财务资讯。

主要理念是，如果公司每一位成员都能夠了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。

另外，员工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。

财务资料的知悉，将会使公司成员在从事生产或提供服务时，做出更适当的行动，更专心从事生产或服务，以便产生更好的资产负债表。

　　公司成员将因更了解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。

为此，在管理技术上，财务资讯共享管理强调实施「企业与财务教育」，训练员工阅读财务报表的数字的能力。

此外，运用三种会议，使员工得知公司的财务现况，这三种会议分別是：

前期会报、主要会报、后期汇报。

21．加盟连销权（Franchising）

由公司或制造厂商给与经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。

在特许权或加盟权的和约中，明订授权人和加盟人的权利义务，授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其他各种优惠措施。

而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。

　　加盟连销权也经常以特许连锁（FranchiseChain）的形式出现，特许连锁是指授与特许权者（可能是经销商、批发商或服务公司）与接受特许权者之间所订定的特许契约，约定后者在支付一定代价（权利金等）后，得以使用前者所发展出来的特定商品或服务，甚至是其营运方式、商