人力资源二级总结.docx

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人力资源二级总结

1.企业集团的职能机构框图

（1）依托型组织职能机构（兼任）

（2）独立型组织职能机构（专门职能机构）

（3）智囊机构及业务公司和专业中心（智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司）任务有：

1、搜集、整理、储存相关信息2、参与制定集团的经营战略规划3为集团高层提供备选方案，出谋划策。

这些业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、子求发展的法人实体

企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等；设立的业务公司主要与进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。

《多选题》

（4）非常设机构

【能力要求】2009年5月简答题

1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

（1）企业环境

（2）企业规模。

（可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的）

（3）企业战略目标。

（4）信息沟通。

2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5.根据环境的变化不断调整组织结构。

二、部门结构不同模式的选择

部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制（含有多个事业部）、矩阵制等

（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（小企业）

直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式这种结构模式的最大有点是具有明确性和高度稳定性。

（二）以成果为中心来设计部门结构

事业部制（大公司）和模拟分权制

模拟分权制结构不能完全拥有自治权

当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有机密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

（三）以关系为中心来设计部门结构（比如：

跨国公司）

第二单元企业组织结构变革

企业战略与组织结构的关系（两者相匹配）

1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

结论：

组织结构服从战略。

企业组织发展战略：

1.增大数量战略（发展阶段）只需采用简单的结构或形式。

2.地区战略

3.整合战略。

此时，组织应选择事业部制结构。

4.经营战略成熟期矩阵结构或经营单位结构

战略决定结构

一、企业组织结构变革的程序

（一）组织结构诊断

1、组织结构调查工作岗位说明书组织体系图

2.组织结构分析

（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变

（2）哪些是决定企业经营的关键性职能（3）分析各种职能的性质及类别即：

产生成果的职能支援性职能附属业务还有高层领导工作

3.组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

a、决策影响的时间b、决策对各职能的影响面c、决策者所具备的能力d、决策的性质

4.组织关系分析

分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？

要求别人给予何种配合和服务？

它应对别的单位提供什么协作和服务？

（二）实施结构变革

1.企业组织结构变革的征兆

（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品新战略等。

（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

2.企业组织结构变革的方式

（1）.改良式变革。

如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的的方式局部变革，阻力较小。

（2）爆破式变革。

如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，容易造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，

（3）计划式变革。

对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划分阶段地实施，如企业组织结构的整合

3.排除组织结构变革的阻力

组织结构变革招致各方面的抵制和反对。

表现为

1产经营情况恶化，工作效率下降，

要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。

使他们失去工作安全感因循守旧思想

为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

（2007年11月份简答）

1.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

3.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

（重点）

二、企业组织结构的整合

组织结构整合使企业最常用的组织结构变革方式，使一种计划式变革

（一）企业结构整合的依据

结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求（选择题）

通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：

（2011年5月简答）以及可以采取哪些组织结构整合的对策。

1.各部门间经常出现冲突。

2.存在过多的委员会，

3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。

4.组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调

如果上述现象不是十分明显或不很严重作局部调整，重点放在协调措施的改进上

（四），企业结构整合的过程

1.拟定目标阶段

2.规划阶段。

3.互动阶段。

4.控制阶段

注意事项：

1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，

2、尽可能地先进行试点，再逐步推广

3、除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

第二节企业人力资源规划的基本程序

一、企业人力资源规划的内容

人力资源规划有广义和狭义之分。

（考）广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。

从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。

（一）狭义的人力资源规划

狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：

1．人员配备计划

2．人员补充计划人员补充计划是和人员晋升计划相联系的

3．人员晋升计划

人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。

人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。

晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。

（二）广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：

1．人员培训开发计划

人员培训计划的具体内容包括：

受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。

2．员工薪酬激励计划

薪酬激励计划（考点）一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。

企业通过薪酬激励计划，可以在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施，如激励方式的选择，以充分调动员工的工作积极性。

3．员工绩效管理计划

4．其他计划

其他计划包括劳动组织计划，员工援助计划，劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。

二、企业人力资源规划的作用（多选）

（一）满足企业总体战略发展的要求

（二）促进企业人力资源管理的开展

（三）协调人力资源管理的各项计划

（四）提高企业人力资源的利用效率

（五）使组织和个人发展目标相一致

三、企业人员资源规划的环境

（一）外部环境

1．经济环境a经济形势。

b劳动力市场的供求关系

2．人口环境社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征

3．科技环境

4．文化法律等社会因素影响人力资源活动的法律因素有：

政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等

（二）内部环境

1．企业的行业特征

2．企业的发展战略

3．企业文化

4、企业人员资源管理系统

四、制定企业人员规划的基本原则（多选）

（一）确保人力资源需求的原则

（二）与内外环境相适应的原则

（三）与战略目标相适应的原则

（四）保持适度流动性的原则

[能力要求】（2008年11月份简答）

狭义的核心部分包括：

人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

企业各类人员规划的基本程序是：

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

影响企业战略决策的信息有：

产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素

2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3．（对供给进行预测）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，井分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，

5．人员规划的评价与修正。

二、企业各类人员计划的编制

（一）人员配置计划

人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。

（二）人员需求计划

预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，

（三）人员供给计划

人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。

主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。

（四）人员培训计划人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的。

（五）人力资源费用计划招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。

（六）人力资源政策调整计划

人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。

（七）对风险进行评估并提出对策

第三节企业人力资源的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

（二）人力资源需求预测

人力资源需求预测就是估算组织未来需要的（员工数量和能力组合），它是公司编制人力资源规划的核心和前提，预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，

人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求

而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。

（四）人力资源预测与人员规划的关系

包括三方面的含义：

1.从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；

2．在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；

3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，

二、人力资源需求预测的内容

（一）企业人力资源需求预测

企业人力资源需求预测是指数量和质量

（二）企业人力资源存量与增量预测

㈢企业人力资源结构预测

㈣企业特种人力资源预测

特种人力资源是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。

三、人力资源预测的作用

㈠对组织方面的贡献

⒈满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。

⒉提高组织的竞争力，因此